Основні етапи розробки та прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень - творче, відповідальне завдання управління, зміст якого в тому, щоб відповідно до ситуації визначити подальші дії підлеглих у конкретній сфері діяльності, завдання структурних підрозділів у системі діяльності організації, порядок їх взаємодії.

Загальну схему розробки та прийняття управлінського рішення можна подати в такому вигляді (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Загальна схема розробки та прийняття управлінського рішення

1. Виявлення та аналіз проблеми. Процес розробки рішення починається з виявлення і формулювання проблеми, що в даний момент стоїть перед організацією. Це може бути підвищення прибутку, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту тощо. Проблеми ці можуть бути давно відомими та враховуватися в планах організації, а можуть з'являтися раптово вже в ході їх реалізації, коли не вдається досягти запланованого результату чи виникають нові обставини й потрібно шукати нові шляхи досягнення визначених цілей. Багато проблем не видно на перший погляд, для їх виявлення й оцінки потрібен великий досвід і дослідницький підхід. Досвідчений менеджер відрізняється саме вмінням "відчути" проблеми, які ще тільки виникають, їх роль, значення та можливі наслідки.

2. Формулювання цілей. Під час прийняття важливих рішень необхідно чітко уявляти цілі організації. Для цього використовуються методи простого переліку цілей, формування "дерева цілей", а це дозволяє визначити ієрархічну структуру системи цілей і "критеріїв", що дають можливість оцінити ступінь їх досягнення.

Тільки після визначення цілей можна визначати фактори, механізми, закономірності, ресурси, що впливають на розвиток ситуації.

3. Виявлення альтернатив. Генерування альтернативних варіантів рішень може здійснюватися або безпосередньо, або з допомогою спеціальних експертних процедур. Процедури генерування альтернативних варіантів можуть передбачати як спеціальну організацію і проведення експертиз із використанням методів типу "мозкової атаки" тощо, так і створення автоматизованих систем генерування альтернативних варіантів у складних випадках.

4. Попередній вибір кращої альтернативи. Попередній аналіз запропонованих альтернатив відсіває "слабкі" варіанти. Технології визначення кращої альтернативи різноманітні, універсальних методів не існує. Можуть залучатися висококваліфіковані спеціалісти, які здатні дібрати кращі варіанти рішень для більш глибокого та ґрунтовного аналізу. Мають також ураховуватися специфічні особливості ситуації, встановлені в процесі її діагностики. Часто ситуації настільки складні, що описати їх можна лише приблизно за допомогою ряду моделей, і значну роль відіграють досвід та інтуїція управлінця.

Під час створення нових способів розв'язання проблеми особливо важлива здатність людини до творчості та вміння долати "психологічну інерцію" йти "типовим" шляхом.

5. Вивчення та оцінка альтернатив. Вивчення альтернативних рішень та їх наслідків проводиться у два етапи. На першому етапі оцінюється можливість реалізації кожної альтернативи. Оцінка базується на аналізі умов, у яких виконуватиметься ця альтернатива. На другому етапі оцінюється можливість наслідків реалізації кожної альтернативи. Така оцінка залежить не тільки від зовнішніх умов, але й від дій, обумовлених альтернативою. У тих випадках, коли це вдається, на першому і другому етапах визначається вірогідність реалізації їх наслідків.

У процесі відбору базових варіантів необхідно керуватися певними критеріями, за якими можуть оцінюватись варіанти рішень. Вибір критеріїв - процес творчий і досить часто неформалізований Назвемо деякі загальні групи критеріїв, що можуть використовуватися для порівняння варіантів:

- економічні (собівартість, рентабельність, прибутковість тощо):

- технологічні (надійність, якість, термін експлуатації і т. д.):

- техніко-економічні (продуктивність, строк окупності, інвестиції, експлуатаційні витрати тощо):

- ергономічні (безпека, зручність тощо):

- психологічні (навички керівництва, індивідуальні особливості та ін.):

- соціальні (юридичні норми, соціальні наслідки та ін.):

- екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки).

6. Експериментальна перевірка альтернатив. Коли управлінець після проведення оцінки альтернатив дещо сумнівається в остаточному виборі найкращого варіанта і при цьому є додаткові ресурси (матеріальні, трудові, час тощо), по можливості здійснюється експериментальна перевірка двох-трьох кращих альтернатив. Зрозуміло, що далеко не завжди експериментальна перевірка можлива в принципі.

7. Вибір найкращого варіанта рішення. Після визначення кола можливих рішень настає етап кінцевого вибору найкращого варіанта рішення.

Оскільки ухвалення рішення - це не тільки наука, але й мистецтво, прерогатива ухвалення рішення належить особі, що його приймає.

Поряд із результатами експертизи під час ухвалення рішення управлінець ураховує додаткову інформацію про об'єкт прийняття рішення, яка може бути доступна лише йому як керівнику.

Методи прийняття рішень

Менеджерська практика дала змогу визначити такі три ме­тоди прийняття управлінських рішень:

1. Неформальні.

2. Колективні.

3. Кількісні.

Неформальні методи прийняття рішень базуються на аналі­тичних здібностях менеджера та його інтуїції. Такі рішення приймаються оперативно, але вони не гарантують уникнення помилок і ефективності результатів.

Колективні методи прийняття рішень ґрунтуються на колек­тивній роботі, осіб які приймають, а потім виконують це рішен­ня. Здебільшого це тимчасовий колектив, у склад якого входять менеджер і його підлеглі як виконавці. Колективні рішення приймаються на нарадах, зборах та ін.

Управлінські рішення можуть прийматися методом "мозко­вої атаки" або "мозкового штурму". Сутність цього методу по­лягає у тому, що коли треба вирішити складну проблему, то зби­рається група людей, які пропонують свої рішення. Умовою цьо­го методу є створення обставин, які сприяють вільному висловленню спонтанних пропозицій. Причому тут відхиляти або критикувати ідею забороняється, якою б вона не була фан­тастичною. Потім всі ідеї записуються і аналізуються спеціаліс­тами. Тут мабуть діє приказка: "У кожній брехні є частка прав­ди". От оцю "правду" і треба "відбирати", "знайти голку в скирті соломи".

Послідовність дій прийняття рішення методом "мозкової атаки" показана на схемі.

Метод Дельфи (від грецького міста Дельфи) базується на прийнятті рішення шляхом багаторівневої процедури анкету­вання. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовують­ся, одержані результати повідомляються експертам з визначен­ням розміщення оцінок.

Спочатку анкетування проводиться без аргументування, а у другому турі особливі від інших відповіді аргументуються, а інак­ше експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опи­тування припиняється і експерти приймають уточнене рішення.

Метод "кінчісио" використовується японськими організа­ціями. Сутність цього методу полягає у тому, що на розгляд осо­бам за списком, складеному менеджером, передається проект рішення. Кожен з них повинен розглянути його і надати свої зауваження у письмовій формі.

Після цього менеджер проводить нараду із запрошенням тих спеціалістів, думка яких не зовсім зрозуміла.

Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивіду­альних переваг, а якщо вони не співпадають, то перевагу відда­ють з допомогою таких принципів:

· принцип більшості голосів;

· принцип диктатора — в основу береться думка однієї осо­би групи, використовується у надзвичайних ситуаціях;

· принцип Курно — використовується тоді, коли у експертів немає однієї думки, їм пропонується знайти компромісне рішен­ня, щоб не уразити інтереси кожного з них.

· принцип Парето — використовується у випадках, коли треба прийняти рішення в умовах об´єднання експертів в одній групі (коаліції) і їм невигідно змінювати умови зразу всім чле­нам групи.

· принцип Еджворіа — використовується тоді, коли група ек­спертів складається із декількох коаліцій, і кожній із них невигід­но змінювати своє рішення. Рішення можна прийняти на основі знання переваг коаліцій і не наносячи втрат один одному.

Метод моделювання. Модель — це схема якогось явища, зра­зок якогось явища у конкретній ситуації. Моделювання — це дослідження на моделях процесів, що проходять у реальному житті, які незручно вивчати у природних умовах.

Управлінська наука розглядає три типи базових моделей:

1) фізична модель — показує те, що досліджується, але у збільшеному або у зменшеному вигляді об´єкта управління;

2) аналогова модель — це аналог досліджуваного об´єкта, який поводить себе як реальний об´єкт, і у той же час він не є таким. Це може бути організаційна схема підприємства і по ній виконуються управлінські дії.

3) математична модель — використовує символи для опису­вання характеристик об´єкта управління або події.

Кількість різних моделей така велика, як і кількість проблем в управлінні, для вирішення яких вони були розроблені. Якщо їх згрупувати за призначенням, то вони об´єднуються у такі гру­пи:

Модель теорії ігор — використовується при вивченні кон­курентоспроможності. Це метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів.

Вивчається реакція конкурентів на зміну цін, надання но­вих пільг або послуг споживачу та ін. З допомогою теорії ігор менеджер встановлює, що при підвищенні ціни конкуренти не зроблять цього, і відмовляться від цього кроку, щоб не попасти у невигідне положення.

Модель теорії черг — використовується менеджером для виз­начення оптимального числа місць обслуговування споживачів або клієнтів відносно потреби у них, щоб не допускати черг і втрат часу на чекання обслуговування. Ця модель збалансовує витрати у випадках дуже малої або дуже великої кількості робо­чих місць для обслуговування споживачів у визначений період роботи об´єкту управління.

Модель управління запасами — ця модель визначає рівень необхідних товарних запасів, щоб уникнути затримок у поста­чанні товарів або їх збуті. Розрахунки за цією моделлю мінімізу­ють негативні наслідки від накопичення запасів, здійснення зай­вих витрат на зберігання їх, а також витрати від недостатнього рівня запасів в організації.

Модельлінійного програмування — використовується менед­жером для визначення оптимального способу розподілу дефіцит­них ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Вона може виз­начити, яку кількість продукції треба виробляти і якого асорти­менту, коли відомі запаси продукції і потужності обладнання. Без такої моделі складно прийняти оптимальне рішення.

Імітаційне моделювання — імітація — це процес створення моделі та її експериментальне використання для визначення змін реальної ситуації. Так спеціаліст з маркетингу може ство­рювати моделі для імітації обсягу продажу товарів, що очікуєть­ся, у зв´язку зі змінами цін або реклами продукції.