Інійно-функціональна структура управління

Ця структура є найпоширенішим видом структури бюрократичного типу, характеризується великим числом горизонтальних і вертикальних зв'язків і незначною участю низових ланок управління в прийнять рішень. Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціональних. Основою побудови такої системи є: а) лінійна вертикаль управління; б) спеціалізація управлінської праці за функціональними ознаками (техніка, економіка, маркетинг, виробництво фінанси тощо).

Керівнику організації безпосередньо підпорядковуються його заступники за функціями (маркетинг, фінанси, персонал тощо). Загальний керівник здійснює лінійну дію на всіх учасників структури, а керівники функціональних відділів (економічного, інженерно-технічного тощо) надають функціональне сприяння виконавцям робіт (рис. 4.3). Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто, які повторюються і рідко змінні завдання та функції (на невеликих підприємствах, а також на підприємствах з масовим або крупносерійним типом виробництва). Коли виробництво стає складнішим або гнучкішим лінійно-функціональна структура змінюється з метою зниження рівня централізації. Одним з напрямів децентралізації є впровадження лінійно-штабної структури управління.

Рис. 4.3. Лінійно-функціональна структура управління

 

 

30.Дивізіональна структура управління

Така структура належить до практики корпоративного управління, коли керована організація відноситься до розряду великих і найбільших за масштабом виробництва, чисельності тих, хто працює, а також характеризується різноманітністю продукції, яка випускається, великою місткістю ринків її збуту. Основою формування структури цього типу є виділення в складі організації практично самостійних виробничих відділень -"дивізіонів" (за продуктами, регіонами або ринками збуту) і надання їм оперативно-господарської самостійності в отримані прибутку при централізованому контролі із загально корпоративних питань стратегії, наукових досліджень, інвестицій, кадрової політики та інших централізованих функцій (рис. 4.5).

Головними виконавцями при дивізіональній структурі управління є керівники виробничих відділень. Організаційна побудова відділень проводиться за такими ознаками:

а) за продукцією (послугами) продуктова спеціалізація або продуктова структура управління;

б) за ринками, з орієнтацією на споживача - споживча або ринкова спеціалізація;

в) за обслуговуванням географічних регіонів - регіональна або географічна спеціалізація.

 

Рис 4.5. Дивізіональна структура управління

Безпосередньо у відділеннях, а також при вищому керівництві створюються лінійно-функціональні структури управління. Це призводить до зростання витрат на утримання апарату управління, що компенсується децентралізацією й зростанням ефективності. В ринкових умовах господарювання багато українських організацій (корпорації, акціонерні товариства, холдинги тощо) переходять на дивізіональну структуру управління, використовуючи закладені в ній можливості децентралізації й зростання ефективності виробництва.

31.Матрична структура управління

Ця структура поєднує вертикальні лінійні й функціональні зв'язки управління з горизонтальними. Персонал функціональних підрозділів залишаючись в їх складі й підпорядкуванні, зобов'язаний також виконувати вказівки керівників проектів або спеціальних штабів, зборів тощо, утворених для керівництва окремими проектами та роботами (рис. 4.9).

 

Рис 4.9. Матрична структура управління

Керівники проектів встановлюють склад і черговість робіт, а керівники функціональних підрозділів несуть відповідальність за їхнє належне і своєчасне виконання. Ці структури можуть застосовуватися в окремих організаціях, а також для систем організацій. Матричні структури управління допомагають вирішувати проблеми координації та об'єднувати діяльність постійного персоналу управління й тимчасових проектних груп.

32.Проектування організаційної структури

Організаційна структура управління є одним з ключових понять менеджменту, яке тісно пов'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі процеси, які протікають в ній, здійснювались вчасно і якісно.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Її визначають також як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління за відповідними напрямами, спрямованими на вирішення поставлених завдань. До структури управління існує низка вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані таким чином:

1 Організаційна структура управління повинна відповідати стратегії компанії, її масштабам і специфіці діяльності.

2 Повинен бути передбачений оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3 Формування структури управління потрібно пов'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного співробітника й органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4 Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями та відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати баланс, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5 Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів.

 

33.сутність і засади мотивування
Мотивування — вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації.

Розрізняють мотивації біологічні (первинні, базові, прості, нижчі) та соціальні (вторинні, складні, вищі). Біологічні мотивації (голоду, спраги, температурні, страху, агресії, статеві, батьківські та інші) спрямовані на задоволення провідних біологічних потреб організму. Вони є вродженими й формуються на основі спадкових механізмів.Біологічні потреби забезпечують нормальну життєдіяльність організму. Провідними біологічними потребами є:• харчова потреба, що характеризується зменшенням в організмі рівня поживних речовин;• питна потреба, пов'язана з підвищенням осмотичного тиску;• температурна потреба — у разі зміни температури тіла;• статева потреба тощо.
Соціальні потреби складаються з таких основних видів:

• потреба належати до певної соціальної групи;• потреба посідати в цій групі певне місце відповідно до суб'єктивних уявлень індивіда про ієрархію в цій групі;• потреба дотримуватися поведінкових зразків, прийнятих у певній групі.

Ідеальні потреби становлять біологічно зумовлену основу для саморозвитку індивіда. В цю групу включають:• потребу в новизні, інформаційну потребу;• потребу в компетентності;• потребу в подоланні перешкод.

34.теорыъ потреб М.Туган-Барановського та А.Маслоу
Теорії, які відображають зміст потреб. Сконцентрували свою увагу на аналізі потреб людини, пріоритетності їх мотивуючої дії.

У теорії потреб М. Туган-Барановського їх виділено 5 груп:— фізіологічні (у їжі, воді, повітрі, сні тощо);— статеві (у сексі, намаганні сподобатися представнику протилежної статі);— симптоматичні інстинкти і потреби (інстинкти самозбереження, продовження роду);— альтруїстичні (у безкорисливій турботі про інших);— практичні (у житлі, авто, грошах тощо).

Теорія А. Маслоу (1908—1970), за якою було сформульовано ієрархію потреб ґрунтується на біхевіористичній доктрині — вивченні поведінки людей, абстрагуючись від вивчення свідомості, мислення.А. Маслоу виділяє такі групи потреб:— фізіологічні (в їжі, воді, одязі, повітрі, теплі, сексі тощо);— безпеки і захищеності (у захисті від фізичної та психологічної небезпеки);— соціальні (у відчутті причетності до подій);— поваги (у повазі з боку оточення (начальників, підлеглих), визнанні, самоповазі);— самовираження (у реалізації власних можливостей).Згідно з А. Маслоу перші дві групи потреб є первинними (вимагають першочергового задоволення), три інші — вторинними. Людина передусім задовольнятиме перші дві групи потреб, що слід брати до уваги в менеджменті. При цьому на формування потреб значною мірою впливають міжнаціональні особливості, рівень культури, освіти, правове забезпечення рівності при задоволенні потреб підлеглих з вигодою для організації.

35. Двофакторна теорія Фредріка Герцберга
У двофакторній теорії Фредеріка Герцберга (1923 р.н.) усі фактори поділено на гігієнічні (політика фірми й адміністрації, умови роботи, заробітна плата, стосунки з начальником, колегами, підлеглими, рівень безпосереднього контролю за роботою) та мотиваційні (успіх, просування за службовою ієрархією, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності, можливості творчого й ділового зростання). Прикладне значення цієї теорії ґрунтується на визнанні того, що праця, яка приносить задоволення, сприяє поліпшенню психологічного здоров'я людини. Трудові успіхи, визнання заслуг, ступінь відповідальності, службове та професійне зростання посилюють позитивні мотиви поведінки людини в процесі роботи, оскільки підвищують рівень задоволення роботою.
36.Теорія «X» та «У» Дугласа Мак-Грегора
Формулюванню теорії «X» та «У» Дугласа Мак-Грегора (1906—1964) передувало вивчення потреб різноманітної спрямованості. Відповідно до теорії «X» люди за найменшої можливості уникають роботи, відповідальності, їм не вистачає почуття честолюбства. Визначальними при цьому в них є потреби захищеності. За таких умов стимулювати людей до праці здатні тільки контроль і погрози. Згідно з теорією «У» за певних умов люди прагнуть до відповідальності й виконання роботи. У цій ситуації відбувається орієнтація на потреби вищого порядку: причетності, мати високі цілі, автономії та самовираження. На думку Д. Мак-Грегора, працівники більш схильні до поведінки, яку описує теорія «У», але організаційні умови, вплив менеджерів підштовхують їх до вибору поведінки, описаної теорією «X».
37.Теорія очікування В.Врумана
Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на очікуванні певної події. Наприклад, після закінчення інституту випускник очікує отримати роботу. У своїх працях В. Врум виділяє такі очікування:

— «затрати-результати» (робітник економить матеріал, очікуючи підвищення кваліфікаційного розряду) (3—>Р);— «результати-винагороди» (працівник чекає винагороду за виконану роботу) (Р—>В);— «цінності заохочення» (працівник очікує винагороду, яка задовольнить його певні потреби, тобто є цінною для нього) (Ц).

Між елементами процесу мотивації за теорією очікування стоїть знак добутку. Це означає, що ігнорування чи не врахування одного з них може знівелювати увесь мотиваційний ефект.

38.Теорія справедливості С.Адамса та комплексна теорія Л.Портера і Е.Лоулера

Згідно з теорією справедливості С. Адамса працівники суб'єктивно зіставляють свої винагороди із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу.

Цей процес можна зобразити за допомогою формули:

(Зусилля А / Винагорода А) / (Зусилля В / Винагорода В)

Доки працівники не вважатимуть винагороди справедливими, доти їх віддача в роботі буде низькою. При цьому можливі такі варіанти поведінки працівника, який вважає, що його зусилля недостатньо чи несправедливо оцінені:

— почне працювати ще краще, щоб довести свою компетентність;

— значно зменшить зусилля, працюючи за принципом «як оцінюють, так і працюю»;

— змінить об'єкт порівняння, вважаючи що попередній має особливий статус (родич, друг тощо);

— спробує перейти в інший підрозділ або взагалі звільнитися з підприємства тощо.

Комплексна теорія Л. Портера і Е. Лоулера ґрунтується на моделі, зображеній на рис. 7.4. Вона враховує цінність винагород, зв'язки «зусилля-винагорода», здібності, характер,роль працівника

.
39.Загальна характеристика систем матеріального стимулювання праці

Матеріальне стимулювання праці – це засіб забезпечення матеріальних потреб та посилення матеріальної зацікавленості працюючих залежно від результатів їх колективної та індивідуальної праці через систему законодавчих, нормативних, економічних, соціальних та організаційних чинників і заходів, пов’язаних з виробничою, підприємницькою, торговельною або комерційною діяльністю.

Найбільше мотиваційне навантаження в ринкових умовах покладають на такі заохочувальні виплати, як: премії, винагороди, надбавки і доплати.

Премія – основний вид додаткової, понад основну заробітну плату, винагороди, що виплачується працівникам за результатами їхньої трудової діяльності та виробництва в цілому за показниками й умовами оцінки цих результатів. Винагорода – будь-яка одноразова, періодична або щомісячна матеріальна (грошова чи натуральна) виплата працюючому на підприємстві, відповідно до показників та умов цієї виплати. Надбавки та доплати – це законодавчо гарантовані або нормативно (постанови Уряду, угоди та договори) зумовлені виплати працівникам понад їхню основну заробітну плату, що пов’язані з особливостями та умовами праці, а також особистісними якостями працівників.

Матеріальне стимулювання праці усіх працівників на підприємствах здійснюється за такими видами і напрямами:преміювання за основні результати виробничої, господарської, фінансово-економічної та науково-технічної діяльності;застосування доплат і надбавок до тарифних ставок і посадових окладів;системи матеріального стимулювання соціального характеру.

Під час визначення показників матеріального стимулювання та його умов слід передбачати, щоб основні показники та показники умов матеріального стимулювання: були безпосередньо орієнтованими на забезпечення основної мети виробництва – підвищення його ефективності та конкурентоспроможності;не суперечили один одному; мали безпосередній зв’язок з напрямами і характером роботи підприємства та його структурних підрозділів і працею виконавців.

40 Сучасні підходи до стимулювання працівників

Для ефективного входження в ринкову економіку потрібно вирішити проблеми мотивації до праці, яка має бути більш гнучкою і постійно вдосконалюватися з розвитком ринкових методів господарювання.

Кон’юнктура вітчизняного ринку зайнятості змінюється, не всіх працівників влаштовує лише високий рівень заробітної плати. Професіонали дедалі частіше вимагають соціальні гарантії. У теперішній час, як стверджують кадровики, для залучення й утримання цінного працівника стабільного окладу замало. А згідно з даними досліджень рекрутингової агенції “Анкор С. В.”, серед причин високої плинності кадрів – їхнє незадоволення соціальним пакетом компанії (чи відсутністю соцпакета як такого).

Значення соцпакета для компанії перебільшити складно: по суті, він є, з одного боку, рідкісним мотиваційним інструментом, що інтегрує методи матеріального і нематеріального стимулювання праці, а також додає солідності фірмі.

Можна виділити такі пріоритети соціальних пакетів: 1. Виплата лікарняних. 2. Медичне страхування. 3. Компенсація витрат на транспорт. 4. Навчання коштом компанії. 5. Оплата обідів. 6. Забезпечення безкоштовним мобільним зв’язком. 7. Надання (часткова оплата) путівок до санаторіїв. 8. Матеріальна допомога при одруженні, народженні дитини тощо. 9. Безвідсоткове кредитування. 10. Надання в службове і неслужбове користування автомобіля. 11. Оплата амортизації власного транспорту працівника та витрат на пальне.12. Оплата найманого житла.

Розробляючи соціальний пакет, слід чітко визначити, які саме послуги затребувані тими чи іншими категоріями працівників. Тобто не слід забезпечувати однаковим пакетом головного бухгалтера, генерального директора, водія і кур’єра. Щонайменше безглуздо, наприклад, мотивувати начальника відділу, в якого є власний автомобіль, проїзним на тролейбус, чи, навпаки, стимулювати кур’єра без власного транспорту оплатою амортизації автомобіля.

Крім того, слід брати до уваги той факт, що запити людей мають властивість змінюватися залежно від їхнього віку. Зокрема, експерти стверджують, що молодого, перспективного фахівця легко мотивувати можливістю здобути другу освіту (цю статтю витрат, до речі, фірма може віднести на валові витрати) і оплаченим відвідуванням спортзалу. Тоді як для професіонала (віком від 27 до 35 років) актуальними можуть бути безвідсоткові кредити на купівлю квартири чи машини – незважаючи на витратність, цей спосіб є надзвичайно ефективним у випадку, коли компанії треба утримати цінного фахівця. Працівники, яким за сорок, більш орієнтовані на лікування в санаторіях і навчання дітей коштом компанії.

У будь-якому разі, перш ніж взятися за формування соцпакета, доцільно провести анкетування працівників для визначення їхніх потреб. Зосередитися варто на задоволенні тих, які збігаються з цілями й можливостями компанії.

У сучасних умовах першочергове значення має застосування матеріальних форм мотивації. Але мотивація працівників може мати і нематеріальний характер, а саме:

1. Стимулювання вільним часом:1. Надання робітнику за активну і творчу роботу додаткових вихідних, відпустки; вибір часу відпустки.2Організація для робітників гнучкого графіку роботи.3Скорочення тривалості робочого дня при підвищенні продуктивності праці.

2. Трудове чи організаційне стимулювання:1 Наявність творчих елементів у процесі організації та в самому характері праці.2Можливості участі в управлінні.3Просування по службі.4Творчі відрядження.

3. Стимулювання поведінки робітника на основі вираження суспільного визнання – вручення грамот, розміщення фотографій на дошці пошани тощо. В зарубіжній практиці використовуються почесні звання і нагороди, прилюдні заохочування (при цьому уникають, особливо це характерно для Японії, прилюдних докорів). Створюються гуртки за типом “золотий гурток” і т. ін.

41 Сутність й особливості контролювання

Контролювання – вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізації втрат, подолання складних організаційних проблем тощо.

Об’єктивна зумовленість і необхідність реалізації контролювання як функції менеджменту зумовлені такими чинниками:складністю технологічних процесів в організації;невизначеністю середовища (зміни законів, політики, структури організації, технології, ринку, складу і кваліфікації працівників організації тощо);динамізмом науково-технічного розвитку;ймовірністю виникнення кризових ситуацій;особливістю глобалізації;тиском конкурентів;боротьба за ринки збуту тощо.

Мета контролю полягає в максимальному забезпеченні фактичних результатів очікуваним.

Для того, щоб контроль відповідав своєму призначенню і реалізовував свої функції, він повинен:базуватися на чітко визначених нормативах, гнучких, динамічних технологіях;відображати пріоритети організації відповідно до її стратегічного спрямування і діяльності;орієнтуватися на досягнення конкретних результатів;відповідати основному для організації виду діяльності;забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність, гнучкість контрольних операцій;бути простим і зрозумілим;бути економічним (ґрунтуватися на співставленні витрат на його здійснення з досягнутими результатами)

42 Види контролю

 

За змістом: Фінансовий контроль постає як система спостережень, перевірок, досліджень ефективності функціонування та розвитку фінансових ресурсів Виробничий контроль полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізуванні відхилень.. Контроль маркетинговий – це комплекс дій та заходів, пов’язаних з перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства. За етапами виробничо-господарської діяльності: Попередній контроль здійснюється на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм поведінки тощо. Поточний контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації.

За рівнем централізації контролю: Централізований контроль постає як цілеспрямована діяльність спеціалізованих контрольних служб, заснована на використанні суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів. Децентралізований контроль ґрунтується на соціальних нормах, цінностях, традиціях, корпоративній культурі.

Процес контролю реалізується в кілька етапів:

1 Визначення стандартів і критеріїв. Стандарт – це офіційний державний або нормативно-технічний документ галузі, підприємства, що визначає характеристики вимог, яким повинен відповідати певний вид продукції; критерій – показник, за яким оцінюють якість роботи, продукції тощо. Загальноприйнятими щодо них є такі вимоги: обмеженість у часі, конкретність, реальність, можливість прогнозування показників і результатів.

2 Оцінювання виконання. Полягає у з’ясуванні відповідності кількості та якості робіт, продукції, загального стану суб’єкта встановленим стандартам, загальноприйнятим нормам і критеріям.

3 Порівняння досягнутих результатів з установленими стандартами.

4З’ясування необхідності коректив.

43. Система контролю виробничих процесів

Зазначена система охоплює наступні етапи:

·Визначення рівня якості відповідно до вимог споживачів

·Створення умов для досягнення відповідного рівня якості

·Налагодження виробничого процесу

·Ліквідація виявлення недоліків у якості продукції виробничого процесу Стабілізація досягнення рівня якості продукції

До функцій системи контролю виробничих процесів відносять:

- Аналіз конструктивних, технологічних, виробничих і експлуаційних дефектів
- Виявлення помилок в кресленні, схемах, технологічних картах та інші технологічні документації
- Контроль якості матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих виробів
- Контроль якості інструментів і виробничого оснащення
44.Регулювання як загальна функція менеджменту
Регулювання – вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів.

Регулювання покликане усунути всі недоліки, відхилення, збої, виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту дій, що базуються на виборі таких рішень:усунення відхилень;перегляд стандартів і критеріїв;усунення відхилень з переглядом стандартів і відхилень.

Особливість регулювання полягає в тому, що, на відміну від функцій планування, організування та мотивування, які удосконалюються безпосередньо в керуючій системі організації, регулювання, як і контролювання, вдосконалюється в керуючій та керованій системах.

Успішна діяльність підприємства значною мірою залежить від ефективності регулювальних заходів, що покликані усунути недоліки в роботі та запобігти потенційним втратам. Виявлення у процесі контролювання недоліків, відхилень, збоїв є необхідною, але не достатньою умовою стабілізації діяльності підприємства. Адже без розроблення дієвих заходів щодо їх усунення та прийняття відповідних управлінських рішень ситуація в організації не може поліпшитись.

45.Сутність комунікацій та їх інформаційне забезпечення
Комунікація – це необхідний процес для будь-якого управління, обмін інформацією.

Основними елементами комунікаційного процесу є відправник, повідомлення, канал та одержувач. Етапами процесу комунікації є розробка ідеї, кодування і вибір каналу, передача та розшифрування. Невербальні сигнали можуть утруднювати процес спілкування, якщо вони вступають у протиріччя зі значенням слів. Поганий зворотній зв’язок та невміння слухати заважають ефективному спілкуванню та обміну інформацією. Обмін інформацією в організації можна покращити, створивши системи зворотнього зв’язку, регулюючи інформаційні потоки, вживаючи управлінських дій, що впливали б на формування висхідних та бокових гілок інформаційного обміну, розгортаючи системи збору пропозицій, друкуючи матеріали інформативного характеру для використання всередині організації і використовуючи досягнення сучасних інформаційних технологій.

Інформаційні технології мають як позитивні, так і негативні сторони. З огляду на це, найближчим часом робота менеджера може як полегшитися, так і ускладнитися.

Щоб стати зразковим обличчям фірми, необхідно покращувати та удосконалювати свою поведінку в комунікаційних процесах та вміння аналізувати інформацію, використовувати найвдаліші методи спілкування, знати усі сильні та слабкі сторони кожного прийому, що використовується у комунікаційному процесі.

Комунікації класифікують за кількома ознаками.
За сферою охоплення: 1) комунікації між організацією і зовнішнім середовищем. Наприклад, з державою обмін інформацією відбу­вається через звіти, з політичною системою — через лобі в парламенті. Під впливом зовнішнього оточення організо­вують наради, обговорення, телефонні переговори, готують службові записки, відеострічки, звіти та ін.;2) організаційні комунікації, які можуть здійснюватись:— від вищих рівнів управління до нижчих («зверху — донизу»). Наприклад, начальник оголошує підлеглим управлінцям план роботи на робочий тиждень, поточні завдання тощо;— від нижчих рівнів управління до вищих («знизу — догори»). Так надходить звітна інформація про рівень виконання завдань, недоліки, порушення, проблеми тощо;— між різними підрозділами (відділами, цехами, службами тощо);— між менеджером (керівником) і його робочою групою.
3) міжособистісні комунікації (виникають між окремими працівниками). Ускладнювати їх можуть неповне «прийняття працівником інформації; невербальні перепони (погляд, вираз обличчя, посмішка та ін.); поганий зворотний зв'язок. Для усунення таких проблем необхідно пояснювати, обґрунтовувати свої ідеї, стежити за власними жестами, позами, інтонаціями, бути уважними до працівників, враховувати соціально-психологічний клімат у колективі, підтримувати якісний зворотний зв'язок тощо.
За способом виникнення: 1) формальні (офіційні). Вони створюються керівництвом організації для досягнення її цілей, забезпечення взаємодії між структурними ланками;2) неформальні. Встановлюються вони на основі особистих стосунків в організації, як правило, в межах нефор­мальних груп.
За способом передавання інформації: 1) вертикальні комунікації. Такими є комунікації між рівнями управління (інституційним, управлінським, технічним) в обох напрямах. За їх допомогою керівники дово­дять підлеглим завдання, делегують повноваження, ви­кладають інструкції, інформують про методи, терміни та параметри виконання окремих робіт. Зворотний зв'язок при цьому спрямований на узгодження, інформування про проблеми, можливість виконання певних робіт, зміну си­туації на місцях тощо. 2) горизонтальні комунікації. Здійснюються вони між працівниками, які перебувають на одному рівні ієрархії, що забезпечує координацію діяльності;3) діагональні комунікації. їх суб'єктами є особи, які перебувають на різних рівнях управління в межах передачі нелінійних повноважень.
За способом здійснення: 1) вербальні (словесні) комунікації. Здійснюються вони через розмови, усні заяви, повідомлення тощо;2) невербальні (несловесні) комунікації. Вони відбува­ються з використанням мови жестів (погляду, виразу обличчя, посмішки тощо). Уважно спостерігаючи за невербальною поведінкою співрозмовника, можна виявити, на­скільки він відвертий, які його правдиві наміри, чи приєм­не йому це спілкування тощо. Особливу роль відіграє знання невербальних аспектів при спілкуванні з іноземцями.

 

46. Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома і більше особами, метою якого є забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну. Щоб краще розуміти цей процес необхідно мати уяву про основні елементи та стадії комунікаційного процесу. Комунікаційний процес на підприємстві складаються з шести взаємопов'язаних елементів:

- відправник/кодувальник - особа, яка генерує ідею або збирає і передає інформацію;

- повідомлення - інформація, закодована за допомогою символів;

- канал - засіб передавання інформації;

- одержувач/декодувальник - особа, якій призначена інформація і яка її готова сприйняти;

- сприйняття;

- зворотній зв'язок.

47. Технологія проведення нарад і зборів.

Праця менеджера пов'язана з проведенням нарад, переговорами і презентаціями. Вони є оперативними інструментами в його звичайній діяльності.

Нарада - форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінського процесу.

Збори - присутність у певному місці людей, об'єднаних конкретною метою (збори працівників підприємства, підрозділу, членів товариства тощо).

Ефективні менеджери знають, чого їм слід очікувати від наради, доповіді або презентації, а також, яку мету мають переслідувати такі заходи. Вони запитують себе: "Чому ми організовуємо цю нараду?", "Чи хочемо ми опрацювати якесь рішення, зробити повідомлення або ж з'ясувати напрям нашої діяльності?" Вони звичайно наполягають на тому, щоб зміст таких нарад, переговорів, доповідей або презентацій ретельно обмірковувався й заздалегідь доводився до відома учасників. Вони наполягають на тому, щоб кожна нарада давали конкретну користь й просувала вирішення поставлених завдань. Керівник, що налаштований на підвищення ефективності, завжди заздалегідь обговорює завдання тієї чи іншої наради. Він робить все можливе, щоб спілкування відповідало поставленим вимогам. Він не допустить перетворення наради в обмін "чудовими ідеями". Одночасно намагатиметься зробити так, щоб вона не перетворилося у викладення точки зору одного учасника, а стимулювала б розумовий процес всіх присутніх. Наприкінці наради досвідчений керівник повертається до порядку денного й порівнює, чи відповідають рішення наради поставленим цілям.