Що розуміють під бюджетуванням?

Бюджетування - це стандартизований процес визначення обсягу і складу витрат, пов'язаних з діяльністю окремих

структурних одиниць і підрозділів та забезпечення покриття цих витрат ресурсами підприємства. Стандартизований процес бюджетування базується як на самостійно розроблених підприємством, так і на загально-визначених вимогах і процедурах, передбачених національними стандартами бухгалтерського обліку. До вимог і процедур належать:

- розроблення бюджетів усіма підрозділами підприємства;

- забезпечення єдиного порядку підготовки, аналізу і затвердження бюджетів;

- координація діяльності підрозділів підприємства у процесі розроблення бюджетів;

- структури30ваність бюджетів;

- обґрунтованість показників бюджетів;

- відкритість бюджетів до ситуаційних змін;

- участь у бюджетуванні менеджерів усіх підрозділів, що відповідають за виконання виробничої програми та бюджету;

- чітке встановлення та постійне порівняння всіх видів витрат, джерел їх покриття і очікуваних результатів у ході здійснення господарської діяльності, розрахованої на певний час;

- бюджетування припускає, що підприємство визначає кожний відділ як один із центрів відповідальності.

Що відноситься до об'єктів бюджетування?

Бюджет - це систематизований план доходів і витрат обмеженого ресурсу в межах певного періоду часу в процесі виконання конкретних технологічних процесів і видів господарської діяльності.

Об'єкти бюджетування - об'єкти підприємства, за якими ведеться планування, складання технологічних карт, облік, аналіз і контроль виконання бюджетів.

Об'єктами бюджетування можуть бути технологічні процеси, спрямовані на біологічні перетворення в рослинництві та тваринництві, структурні ланки підприємства, проекти підприємства, замовлення підприємства.

Предмети контролю - окремі характеристики стану бюджетів (дотримання лімітів фонду оплати праці, витрати палива, витрати електроенергії тощо).

26. Сутність та особливості функції організування

Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організування – вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти:

– поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;

– встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

Організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження – обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність – покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.

Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації.

Делегування – передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника.

Менеджмент виокремлює дві концепції процесу делегування повноважень.

1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 1)

2. Концепція обмежених повноважень. За цією концепцією підлеглий має право відхиляти вимоги керівника (рис. 2).

На шляху делегування повноважень існує дві групи перепон:

1) небажання керівників делегувати свої повноваження;

2) небажання підлеглих брати на себе відповідальність.

Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності.

Причини небажання керівників делегувати повноваження:

– перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще»;

– невпевненість щодо своєї здатності керувати;

– відсутність довіри до підлеглих;

– страх перед ризикованими рішеннями;

– відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих від відповідальності:

– відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему;

– боязнь критики;

– відсутність необхідних інформації і ресурсів;

– перевантаженість роботою;

– невпевненість у собі;

– відсутність додаткових стимулів.

27. Характеристика лінійно-функціональної структури управління. ЇЇ переваги та недоліки.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. Функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1)або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2)або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3)або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій. Переваги: поєднує переваги лінійних та функціональних структур; забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; спеціалізація функціональних керівників. Недоліки: складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників; така структура чинить опір здійсненню змін в організації. Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.