ТОП 10:

Коммерческая деятельность по обеспечению конкурентоспособности торговых организаций



Понятие конкурентоспособности, ее экономическая сущность

Конкурентоспособность торговой организации — это реаль­ная и потенциальная ее способность с учетом имеющихся воз­можностей осуществлять в конкретных рыночных условиях свои цели лучше, чем конкуренты. Конкурентоспособность ха­рактеризует способность торговой организации к гибкой адап­тации к меняющимся условиям рынка, активного воздействия на него в пользу своих интересов.

Использование новых методов хозяйствования требует комплексного подхода к проблеме конкурентоспособности. При рассмотрении конкурентоспособности на уровне торго­вых организаций ее следует дифференцировать следующим образом:

• по субъектам хозяйствования (торговые организации лю­бых форм собственности);

• видам деятельности (оптовые закупки, оптовая продажа, розничная продажа);

• видам реализуемых товаров и услуг.

Все эти уровни взаимосвязаны и взаимообусловлены. Что­бы добиться успеха, надо одновременно работать на всех уров­нях. Понятие конкурентоспособности выступает как инстру­мент рыночного механизма:

• по управлению спросом и предложением на рынке;

• как средство экономического соперничества в конкурент­ной борьбе между субъектами хозяйствования за долю рынка;

• как стимулирующий фактор в использовании инноваций под угрозой вытеснения с рынка.

Экономическая сущность конкуренции состоит в том, что она является наиболее эффективным методом взаимной коор­динации действий многочисленных субъектов, работающих на рынке, без существенного централизованного вмешательства в их деятельность.

Конкурентоспособность оценивается возможностью обес­печить потребителям наилучшие предложения по сравнению с конкурентами. При этом демонстрируется способность соот­ветствовать требованиям рынка и получать прибыль.

Конкурентоспособность не является каким-то раз и навсег­да достигнутым показателем, она формируется под влиянием множества факторов и зависит от них. Можно выделить основ­ные факторы, определяющие конкуренцию в торговой сфере:

• состязательность, соперничество продавцов товаров;

• соперничество товаропроизводителей;

• угроза появления новых конкурентов;

• экономические возможности;

• торговые способности, умения, навыки, компетенции;

• соотношение спроса и предложения;

• конъюнктура рынка и др.

У конкурентоспособности торговой организации имеется свой жизненный цикл с подъемами и спадами, которым надо управлять.

Достигнув успеха в формировании конкурентных преиму­ществ на рынке, приходится постоянно поддерживать и раз­вивать его, формируя конкурентные преимущества. Все, что делают торговые организации в этом направлении, является первостепенным. Конкурентное преимущество должно быть таким, чтобы его можно было использовать немедленно и в достаточно длительной перспективе. Кроме того, возникает необходимость следить за всеми новейшими достижениями в отрасли, быть готовым в технологическом и финансовом пла­не отреагировать на требования рынка и не потерять конку­рентные преимущества, которые позволяют обеспечить дохо­ды, превышающие среднеотраслевые, занять прочную пози­цию на рынке.

Особенность торговой сферы в этом отношении состоит в том, что торговые организации работают в конкуретных усло­виях не только по качеству товаров, которые они сами не про­изводят, а получают их от различных изготовителей, но и по уровню торгового обслуживания, цене, сервису, мерчандайзин- гу, имиджу и др. Существует ряд факторов (мода, дизайн, цвет, освещение, психология покупателя, его поведение, изменчи­вость требований и т.д.), которые трудно количественно изме­рить, но их влияние весьма существенно.

Самыми распространенными причинами снижения конку­рентоспособности торговых организаций являются просчеты в управлении продажами и финансами, а не само влияние рын­ка. Это значит, что коммерческий персонал торговых организа­ций неадекватно оценивает рыночную ситуацию, часто принимает необоснованные или малоэффективные коммерческие ре­шения, не адаптированные к рыночным условиям. Конкурент- ные преимущества торговых организаций могут достигаться за счет превосходства:

• в ресурсах и их использовании (снижение затрат, эффек­тивное использование всех видов ресурсов: трудовых, матери­альных, финансовых, информационных);

• в умении качественно удовлетворять потребности, исполь­зуя инновации, менеджмент, мерчандайзинг, ноу-хау, марке­тинг и др.

Основные составляющие конкурентоспособности торговой организации

Конкурентоспособность торговой организации целесооб­разно оценивать по следующим составляющим:

• наличие конкурентоспособного товара;

• отношение к совершенствованию, постоянному обуче­нию, использованию передовых достижений в своей сфере, по­вышению квалификации работников, мотивации их труда, под­держанию инициативы и творческого подхода к работе;

• инновационность, использование новой техники и техно­логий;

• условия закупок и продажи;

• уровень управления продажами;

• маркетинговое сопровождение товаров и услуг, уровень сервисного обслуживания;

• адаптивность к требованиям рынка, активное воздействие на него;

• финансовое состояние;

• инвестиционная политика;

• высокая ответственность торговой организации в первую очередь перед покупателями, защита их интересов;

• имидж организации, формирование у покупателей пред­почтений к конкретному торговому объекту.

Важной составляющей конкурентоспособности торговой организации является наличие конкурентоспособного товара. Отсутствие ее делает нецелесообразной всю остальную работу, поэтому рассмотрим эту составляющую более подробно.

В условиях насыщения рынка товарами и совершенствова­ния технологий их производства обеспечить конкурентоспособность товара только за счет качества в настоящее время не­возможно. Поэтому коммерсанты должны различать понятия качества и конкурентоспособности товара.

Качество — это степень соответствия товара совокупности характеристик и свойств товара, определенных нормативными документами и требованиями (например, стандартами). Про­исходит эволюция данного понятия. Оно может рассматри­ваться как бездефектность продукции, что гарантирует посто­янство качества, но в насыщенных товаром рынках этого недо­статочно. И тогда качество следует рассматривать как совокуп­ность характеристик товаров, определяющих степень удовлет­ворения потребностей покупателей, решения их проблемы, что характеризует способность товара обеспечить определенный уровень качества в соответствии с ожиданиями покупателей конкретного сегмента. Именно это должно быть использовано коммерсантами при формировании ассортимента торговых объектов.

Конкурентоспособность товара — это способность товара быть проданным на конкретном рынке, в конкретный период, с получением прибыли.

Сравнивая эти понятия, специалисты коммерческих служб должны учитывать, что даже высококачественный товар не мо­жет автоматически стать конкурентоспособным. Для того что­бы это произошло, необходимо, чтобы товар соответствовал требованиям покупателей данного рынка и в данный момент с учетом цены и качества.

Торговые организации не производят товар, поэтому их функции по обеспечению конкурентоспособности состоят в том, чтобы сформировать конкурентоспособный ассортимент из многочисленных предложений поставщиков и, что особен­но важно, привнести добавленную ценность за счет умения продать его лучше, чем конкуренты, сопровождая необходимы­ми услугами и правильным качественно-ценовым позициони­рованием товара на рынке.

Торговая организация, отбирая конкурентоспособный ас­сортимент товаров у поставщиков, должна оценивать его при­менительно к требованиям своих покупателей и предваритель­но готовить их к положительному восприятию новинок. Спе­циалистам коммерческих служб торговой отрасли при форми­ровании конкурентоспособного ассортимента целесообразно оценивать товар комплексно:

• по жестким параметрам: степени соответствия норматив­ным требованиям (стандартам);

• мягким параметрам: дизайну, форме, цвету, упаковке, про­стоте пользования и т.д.;

• ценовым параметрам: совокупной стоимости, которая включает цену продажи (то, что покупатель оплачивает при по­купке в магазине) и цену потребления (то, во что покупателю обходится эксплуатация, использование, потребление товара).

Часто последнее является исключительно важным. Напри­мер, при приобретении технически сложных товаров длительно­го пользования наряду с ценой продажи важно изучить, во что обойдется их эксплуатация (расход энергоресурсов, ремонто­пригодность, безопасность и т.д.). Это относится и к продоволь­ственным товарам: дешевые, но невысокого качества продукты могут вызвать отравление, что может дорого обойтись покупате­лю. Для специалистов коммерческих служб при выборе постав­щиков товаров важно отобрать тех, которые способны постав­лять товары с опережающей и долговременной конкурентоспо­собностью. Это будет служить хорошей предпосылкой для уста­новления с ними длительных хозяйственных связей.

В целом потенциал конкурентоспособности торговой орга­низации с учетом всех вышеперечисленных составляющих включает множество характеристик, позволяющих оценить со­стояние важнейших параметров торгового объекта относитель­но выбранных стандартов. В качестве стандартов могут быть выбраны мировые, отраслевые параметры либо параметры са­мого сильного конкурента. Для потребительской кооперации в качестве стандарта для сравнения могут быть взяты показатели средние или лучшие по Белкоопсоюзу, облпотребсоюзу, райпо (соблюдая принципы сопоставимости данных).

Основные решения, которые должны принимать по обеспе­чению конкурентоспособности специалисты коммерческих служб оптовых торговых организаций, включают:

• определение зоны обслуживания и реальных и потенци­альных покупателей с позиций возможности качественного обеспечения своих функций по бесперебойному товароснабже- нию торговых объектов зоны обслуживания и рентабельной ра­боты оптовой торговой организации;

• решение о номенклатуре товаров оптовой организации и размерах неснижаемых товарных запасов с учетом партий, час­тоты завоза, товарооборачиваемости;

• решение о комплексе услуг, предоставляемых своим поку­пателям с целью обеспечения взаимовыгодного длительного сотрудн ичества;

• решение о ценах и распределении наценок, надбавок меж­ду оптом и розничным звеном;

• решение о методах товароснабжения и степени участия в продвижении товаров с целью сокращения времени доставки, расходов и обеспечения гарантий бесперебойного снабжения товарами с учетом изменений конъюнктуры рынка.

Розничные торговые организации для обеспечения конкурен­тоспособности своих торговых объектов должны учитывать следующие моменты:

• месторасположение торгового объекта, его формат, ре­жим работы;

• отбор поставщиков с позиций возможности поставки кон­курентоспособного ассортимента, гибкой реакции на измене­ния, происходящие на рынке, минимизации затрат при работе с ними;

• управление ассортиментом с учетом качественно-ценово­го позиционирования для покупателей с разными доходами, а также с целью его оптимизации и обеспечения рентабельности;

• выбор методов продажи с учетом особенностей товаров, удобств и комфортности для покупателей;

• реализация принципов мерчандайзинга;

• квалификация и мотивация персонала;

• формирование положительного имиджа;

• обеспечение комплекса услуг, востребованных покупате­лями.

При работе по обеспечению конкурентоспособности торго­вого объекта мелочей нет. В связи с этим вышеперечисленные направления целесообразно разделять на более мелкие состав­ляющие для выявления резервов формирования конкурентных преимуществ. Наличие магазина или его открытие само по себе не является решением проблемы по организации обслужива­ния. Необходимо многое сделать, чтобы организация его де­ятельности соответствовала требованиям покупателей и чтобы он был способен выстоять в конкурентной борьбе.

Для оценки конкурентоспособности торговой организации надо изучать текущую рыночную ситуацию, реальных конку­рентов и возможности появления новых, используемые страте­гии конкурентов, их способность к инновациям, оценить собственную позицию на рынке и позицию каждого из конкурен­тов в динамике, сформировать систему показателей, по кото­рой целесообразно осуществлять сравнение и tjl Данная ин­формация позволит выявить силу своей позиции на рынке, ее слабые стороны, выделить наиболее опасных конкурентов, оп­ределить новые перспективы развития торговой организации, которые она в состоянии достигнуть. Наличие этой информа­ции следует рассматривать как существенное конкурентное преимущество, обеспечивающее обоснование конкурентной стратегии торговой организации на рынке. Именно на это на­правлена коммерческая деятельность по обеспечению конку­рентоспособности торговых объектов.

Для оценки конкурентоспособности торговой организации можно использовать индикаторный метод, который базирует­ся на сравнении множества показателей и характеристик дан­ной торговой организации с выбранным стандартом и оценке динамики темпов их изменения.

Оценка конкурентоспособности торговой организации

Для оценки конкурентоспособности торговой организация может быть использовано большое количество показателей, ко­торые подробно изложены в § 2.6 при рассмотрении потенци­альных возможностей торговой организации. Следует напом­нить, что применяемые показатели должны отразить ситуацию комплексно. Для этого рекомендуется использовать показате­ли, характеризующие экономический потенциал и эффектив­ность деятельности торговой организации; инновационный и инвестиционный потенциал; финансовое положение торговой организации. Можно выделить те показатели, которые интег­рируют влияние многих: темпы изменения объемов продаж, ре­сурсного потенциала торговой организации, долю торговой ор­ганизации на рынке и ее изменение, рентабельность, финансо­вую устойчивость, платежеспособность. В каждом конкретном случае могут быть отобраны наиболее значимые, результирую­щие показатели. Сравнение можно проводить не только с вы­бранным стандартом, но и с позиции преимуществ перед кон­курентами. Методы оценки конкурентоспособности организа­ций достаточно подробно освещены в отечественной литерату­ре. Рассмотрим методы, которые можно рекомендовать для торговых организаций.

Главной экономической целью коммерческой деятельно­сти является обеспечение конкурентоспособности торговой ор­ганизации. Слагаемые конкурентоспособности торговой орга­низации рассмотрены в гл. 2. Суть коммерческой работы в роз­ничной торговле состоит в том, чтобы превратить потребности покупателя в доходы торговой организации. Основной способ достижения этой цели — предложить покупателям товар опре­деленного качества, в нужном ассортименте, в необходимые сроки и на более выгодных условиях (цена, услуги, сервис), чем конкуренты.

Конкурентоспособность торговой организации может быть оценена экономическими и финансовыми показателями, со­держащимися в ее отчетности.

При оценке конкуретных позиций торговой организации на розничном рынке необходимо:

• выяснить, сколько реальных и потенциальных конкурен­тов имеет торговая организация;

• собрать информацию о конкурентах: размеры и направле­ния их деятельности, экономические и финансовые показате­ли, доля рынка, имидж и т.п.;

• изучить формы и методы работы конкурентов, их коммер­ческую стратегию;

• оценить позицию конкурентов на рынке;

• выявить, по каким критериям лучше всего оценить де­ятельность конкурентов и сопоставить с результатами работы своей организации.

Источники информации, которыми можно воспользовать­ся, подробно рассмотрены в гл. 2.

Оценка конкурентоспособности торговой организации мо­жет быть осуществлена различными методами. Может быть ис­пользован метод разниц, с помощью которого сопоставляют сравниваемые показатели, выявляя преимущества и недостат­ки. Для проведения оценки составляется таблица следующей формы.

Наименование сопоставляемых показателей Показатели Результат
организации конкурента Преимущества Недостатки
         

Конкурентоспособность можно оценить также методом рангов. Этот метод позволяет дать общую оценку положения своей организации (Л) при наличии нескольких конкурентов (Б, В, Г) и оценить позицию организации в конкурентной борь­бе, выявив слабые и сильные стороны с помощью таблицы сле­дующей формы.

Оценочные показатели 1-е место 2-е место 3-е место 4-е место и тл.
Объем продажи Б В А Г  
Коэффициент покрытия В А Г А  
Коэффициент ликвидности А Б В Г  
оборотных активов и т.д.          

В данной таблице распределяются места, которые занимают торговые организации по оцениваемым показателям, в том чис­ле выделяется и своя организация (А). Проведение такой оценки дает возможность определить, по каким показателям оценивае­мая торговая организация опережает конкурентов, а по каким отстает. При этом не ставится задача дать количественную оцен­ку отставания (опережения). Цель — выявить положительные стороны, тенденции развития торговой организации, поддержи­вать их развитие, а также учесть отрицательные моменты, чтобы своевременно принять меры к исправлению ситуации. Кроме то­го, для сравнительного анализа конкурентных позиций на рынке может быть использована таблица следующей формы.

Наименование торговых орга- низаций-конку- рентов Сравнительная оценка рыночных позиций конкурентов
Доля рынка, % Динамика доли рынка за определенный период Оценка позиции Ранг по сте­пени пред­ставляемой угрозы кон­курентов
Неиз­менная Рост Сокра­щение Улучше­ние Ухудше­ние
Собственные позиции (А)              
               

Такой анализ дает возможность оценить позицию торговой организации на рынке и ранжировать конкурентов по степени угрозы.

Коммерческая стратегия как инструмент обеспечения конкурентоспособности торговой организации

Алгоритм работы специалистов коммерческих служб торго­вых организаций по обеспечению конкурентоспособности предполагает решение следующих задач:

• четко определить, какого конкурентного преимущества может добиться торговая организация;

• установить, по каким позициям следует добиваться конку­рентных преимуществ;

• определить тактику реализации поставленной цели;

• обеспечить меры по защите своей позиции на рынке от конкурентов.

Конкурентное преимущество может быть внешним и внут­ренним. Внешнее конкурентное преимущество достигается за счет превосходства в умении продать одинаковые товары луч­ше, чем конкуренты, завоевать доверие потребителя, сделать его постоянным покупателем, приверженцем данного торгово­го объекта, что упрочит позиции торгового объекта на рынке. Это является ценностью для покупателей и формирует сегмент рынка, обеспечивающий рентабельную работу и стабильное развитие торговой организации на длительный период.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на пре­восходстве в ресурсах, более низких затратах, хорошем менедж­менте, позволяющих увеличить доходы и рентабельность, Это представляет ценность для продавца и обеспечивает ему воз­можность более гибкой адаптации к изменению цен на рынке. Особую значимость приобретает необходимость обоснования направлений использования имеющихся ресурсов, так как важ­но не только иметь ресурсы, но и обеспечить эффективное их использование.

Обеспечение результативности коммерческой деятельности по повышению конкурентоспособности торговой организации предполагает соответствующий уровень управления ею, важ­ной составной частью которого является стратегическое плани­рование. Такой подход обеспечивает:

• возможность прогнозировать перспективные тенденции развития зон торгового обслуживания и самой торговой орга­низации с высокой достоверностью;

• формирование тактики своего поведения на рынке;

• активное использование управления по слабым сигналам, когда отрицательные тенденции только начинают формиро­ваться и есть возможность действовать упреждающе, предо­твратить или скорректировать неблагоприятную ситуацию;

• преодоление сопротивления собственной торговой орга­низации изменениям, происходящим на рынке, быструю и ква­лифицированную адаптацию к меняющимся условиям и воз­действовать на рыночную ситуацию, меняя свою тактику.

Торговым организациям приходится работать в различных рыночных условиях:

• в спокойной рыночной среде, достаточно предсказуемой;

• динамичной внешней среде, требующей обоснованных прогнозов;

• спонтанно меняющейся, трудно предсказуемой среде, тре­бующей немедленных адекватных решений.

Как видно, они отличаются усилением тенденции неста­бильности, требуют определения мер по снижению рисков.

Для обеспечения конкурентоспособности это надо учи­тывать. Есть товарные рынки, на которых ситуация меняется достаточно быстро, но предсказуемо (например, технически сложные товары — мобильные телефоны, телевизоры и т.п.). Другие товарные рынки, такие, как рынок продовольствен­ных товаров, где много стратегических неожиданностей (по­года, сезонность, денежные доходы, ажиотажный спрос, взаи­мозаменяемость и др.), формируют спонтанно меняющуюся среду. Поэтому нужен дифференцированный подход ко всем товарам при работе с ними, чтобы обеспечить конкурентоспо­собность.

Для систематизации и повышения уровня коммерческой ра­боты по обеспечению конкурентоспособности торговой орга­низации необходимо использовать стратегию как инструмент реализации поставленных целей на длительную перспективу.

Конкурентоспособность торговой организации может обес­печить стратегия, которая базируется на следующих прин­ципах:

• в основу коммерческой стратегии должны быть положены экономические методы реализации коммерческих целей;

• стратегия должна соответствовать ситуации на рынке и положению организации на нем;

• совокупность инструментов и методов, которыми торго­вая организация будет пользоваться при реализации коммер­ческой стратегии, должны обеспечить достижение поставлен­ных задач и формирование конкурентных преимуществ, предо­ставить покупателям уникальное торговое предложение, вы­годно отличающееся от конкурентов;

• эффективность, требующая взвешенной аргументации со­отношения «затраты/доходы», достижения нужных результа­тов с наименьшими затратами в целом и в сравнении с конку­рентами.

Лучшим вариантом коммерческой стратегии является тот, в котором совпадают три составляющие:

• цели и задачи торговой организации;

• ресурсы торговой организации;

• возможности рынка.

В зависимости от реальной ситуации в момент разработки коммерческой стратегии она может быть направлена:

• на формирование конкурентных преимуществ и завоева­ние лидирующих позиций;

• укрепление своих позиций на рынке;

• сохранение, удержание своих позиций.

Особенность торговой отрасли состоит в том, что добива­ясь преимуществ перед конкурентами, идти к этому надо че­рез покупателей. В первую очередь нужно добиться преиму­ществ по отношению к потребителю, завоевать его доверие, добиться предпочтений по сравнению с конкурентами, что является предпосылкой обеспечения конкурентоспособности торговой организации. Стратегии и тактика их реализации должны соответствовать реальной ситуации и этапу развития торговой организации: экономическим условиям, ресурсам, приоритетам. С учетом этого могут быть разные коммерче­ские стратегии по обеспечению конкурентоспособности тор­говой организации.

Возможны различные ситуации на рынке:

• когда конкурентов на рынке много и они равны по силе:

• когда конкурентов много, но они разные по силе: от очень сильных до очень слабых;

• когда конкурентов нет или все они слабые.

Это разнообразие ситуаций диктует и необходимость ис­пользования разных стратегий по обеспечению конкуренто­способности торговых организаций. В любой ситуации стратегия необходима, так как систематизация и комплексное ис­пользование всех инструментов и методов по обеспечению кон­курентоспособности способствуют развитию и совершенство­ванию торговой организации.

Накопленный опыт свидетельствует, что коммерческая стратегия позволяет увязать интересы торговой организации, конкурентов и покупателей. Стратегия более эффективно бу­дет работать на обеспечение конкрентоспособности торговой организации, если учесть следующие факторы:

• независимо от количества конкурентов и их силы необхо­димо детально изучить рынок и требования покупателей к то­варам и в целом к торговому обслуживанию, спрогнозировать динамику их изменений;

• противостоять желанию оставить все так, как было рань­ше, или скопировать то, что делают конкуренты, даже если это приносило успех. Нужны инновации, в противном случае кон­курентные преимущества не сформируешь.

Для формирования конкурентных преимуществ следует: г • отобрать инструменты и методы, которые необходимо использовать, чтобы сформировать конкурентные преиму­щества;

• быть готовым к эволюции стратегии и гибкому изменению тактики ее реализации с учетом изменений на рынке и других факторов;

• быть способным конкурировать в разных сферах: по ка­честву товаров, умению торговать, в области менеджмента, эко­номической сфере (добиваться снижения затрат), инвестици­онной и инновационной политике, в сфере работы с покупате­лями и т.д.

Множество сфер требует выделения приоритетов и эффек­тивного использования ресурсного потенциала. Реализация коммерческой стратегии направлена на обеспечение конкурен­тоспособности торговой организации и формирование конку­рентных преимуществ.

Вопросы для контроля

• Какова роль коммерческой деятельности в обеспечении конку­рентоспособности торговой организации?

• Какие составляющие формируют конкурентоспособность тор­говой организации?

• Какие методы можно использовать в практической деятельно­сти работника коммерческой службы для оценки конкурентоспособ­ности торговой организации?

• За счет чего торговая организация может достигнуть конкурент­ных преимуществ при работе на рынке?

• Какова роль коммерческой стратегии в обеспечении конкурен­тоспособности торговой организации?

• Какие факторы обеспечивают коммерческий успех торговой ор­ганизации на рынке?

• На какие показатели работы торговых организаций оказывает влияние коммерческая деятельность?

• Какую систему показателей можно использовать для оценки эф­фективности коммерческой деятельности?

• Что вы понимаете под коммерческим риском?

• Какие факторы коммерческого риска вы можете назвать?

• Какие направления снижения риска вы знаете и какие из них за­висят от уровня работы коммерческого аппарата?

 







Последнее изменение этой страницы: 2017-02-17; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.200.218.187 (0.018 с.)