Понятие, цели и формы развития персонала

Тема 1. Развитие персонала

Формы обучения персонала

Действующее трудовое законодательство предполагает следующие формы обучения работников предприятий: профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, обучение вторым профессиям.

Рассмотрим их подробнее.

Подготовка новых работников ¾ первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии, приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для занятия должности.

 

По существующему общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Обучаемые пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяется законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

 

Приведем в качестве примера вариант плана подготовки кадров, которую должна разрабатывать администрация (линейные руководители разрабатывают такие программы для своих подразделений):

 

Основные задачи подготовки кадров:

¨ характеристика требуемого уровня развития руководящих кадров;

¨ анализ профессионального состава и расстановки кадров;

¨ определение единых принципов, форм и методов повышения профессионального уровня кадров;

¨ расчет потребности в специалистах на перспективу и требования, предъявляемые к ним;

¨ направления распределения кадров;

¨ мероприятия по подготовке кадров для новых видов деятельности;

¨ работа с резервом кадров (определение потребности, набор и выдвижение, основные направления подготовки и соответствующие мероприятия);

¨ подбор, подготовка и повышение квалификации руководителей и лиц, работающих с персоналом;

¨ подготовка и повышение квалификации научных работников и специалистов;

¨ направление кадров для подготовки и повышения квалификации с учетом перспективных потребностей;

¨ работа с выпускниками школ и вузов;

¨ особые формы переподготовки и повышения квалификации кадров;

¨ установление связей по обмену кадрами;

¨ подготовка руководителей нижнего звена (мастеров);

¨ подготовка и повышение квалификации рядовых исполнителей;

¨ примерное содержание программ подготовки и переподготовки кадров;

¨ мероприятия по обеспечению единства руководства подготовкой и переподготовкой кадров.

 

Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности.

Переподготовка состоит из следующих стадий:

¨ изменение неправильных трудовых приемов и устаревших навыков (что наиболее трудно); у рабочих оно занимает 2-3 дня;

¨ обучение и закрепление новых способов выполнения операций;

¨ приобретение навыков работы, не вызывающих утомления.

Кроме того, лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые работники. По расчетам затраты на переподготовку инженера в 3 раза ниже, чем на поиск нового, вероятность ухода которого выше.

 

У высшего руководства переподготовка характеризуется короткими сроками, частотой, большим объемом информации.

 

Повышение квалификации ¾ обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации ¾ специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой.

Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

¨ непрерывными изменениями в ее внешней и внутренней среде;

¨ усложнением процесса производства и управления;

¨ освоением новых видов и сфер деятельности (для фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

В то же время заинтересованность в повышении квалификации у сотрудника имеется тогда, когда есть уверенность не оказаться уволенным и получить продвижение по службе.

Конкретные цели повышения квалификации работниками:

¨ обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач;

¨ увеличение их инновационного потенциала;

¨ подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;

¨ освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

¨ получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

¨ изучение новых форм организации и стимулирования труда, командной работы;

¨ приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности;

¨ формирование экономического, предпринимательского типа мышления;

¨ привитие навыков принятия решений;

¨ побуждение учиться дальше.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

 

При организации переобучения и повышения квалификации необходимо учитывать особенности лиц среднего и старшего возраста:

¨ стремление к использованию практического опыта;

¨ ориентация на участие в дискуссии;

¨ готовность на практике решать сложные проблемы и при этом рисковать,ошибаться;

¨ заинтересованность в установлении обратной связи;

¨ избирательный подход к знаниям;

¨ повышенная критичность, самостоятельность мышления;

¨ ответственность, добросовестность, старательность, повышенная внимательность;

¨ субъективизм, консерватизм, авторитарность;

¨ снижение отдельных способностей, утомляемость.

 

Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего «потолка».

Выделяют следующие разновидности повышения квалификации:

1. По месту осуществления:

¨ внутреннюю (в рамках организации ¾ как на рабочем месте, так и на курсах);

¨ внешнюю (в учебных заведениях, специальных центрах).

2. По степени организованности (централизованную и самообразование).

3. По ориентации:

¨ профессионально ориентированную;

¨ проблемно ориентированную (по потребности);

¨ поведенчески ориентированную (на отработку необходимого поведения).

4. По типу программ:

¨ основанную на стандартных программах;

¨ основанную на специальных программах.

5. По типу обучающихся:

¨ предназначенную для целевых групп (руководителей и специалистов);

¨ предназначенную для всего персонала.

Преимущества повышения квалификации как способа развития работников состоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития личности, гибкой обратной связи, разнообразии методик обучения, индивидуально-групповом подходе.

Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования, в рамках которого:

¨ определяется долгосрочная (до 5 лет) потребность в нем и разрабатываются необходимые планы и программы, исходя из направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей;

¨ осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий.

Этапы планирования повышения квалификации:

¨ выявление долгосрочной и текущей потребности в повышении квалификации, факторов, которые на нее влияют;

¨ определение основных требований к исполнителям (необходимых в данный момент и в будущем), их обсуждение (как с ними самими, так и с коллегами);

¨ анализ существующих навыков, знаний и установок работников;

¨ построение профиля имеющейся квалификации;

¨ сравнение профилей необходимой и имеющейся квалификации, определение расхождений, потребности в ее повышении и приоритетов в этой области.

Целесообразно вести статистику повышения квалификации (по группам персонала и формам обучения), которая, с одной стороны, дает представление о состоянии этого вопроса в данный момент, а с другой ¾ служит основой планирования формы и места занятий:

¨ для рабочих ¾ производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, курсы бригадиров;

¨ для руководителей ¾ институты и факультеты повышения квалификации при вузах, различные курсы, другие формы обучения.

Иногда бывает целесообразно исчислять коэффициент повышения квалификации (K_{пв. кв}):

Повышение квалификации дает возможность занятия более высоких должностей, повышает уверенность в себе, профессиональную гордость, позволяет выполнять более сложную работу.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

Его разновидностью является обучение менеджеров.

Формы тренинга

Рассмотрим подробнее формы тренинга, которые в их упрощенном варианте можно применять даже в небольших фирмах.

Деловая игра ¾ метод обучения, основанный на имитации принятия решений, наиболее близкий к действительности. Деловая игра дает возможность быстро и наглядно представить последствия своих действий, видеть и корректировать их результаты, содержат элементы риска, но упрощены, не способны полностью имитировать реальность, не предполагают ответственность за принятое решение.

Игры бывают групповыми (4-15 человек) и индивидуальными.

Игры проводятся с реальными людьми (соперниками, партнерами, преподавателем), персональным компьютером, сетевым терминалом.

Игры могут иметь ограниченное (или неограниченное) число ходов и (или) время проведения (продолжаются от нескольких часов до нескольких недель), предусматривать (или не предусматривать) перерывы.

Игровая ситуация может развиваться стихийно, независимо от участников или быть результатом их активных, осмысленных действий.

Игры могут предполагать использование технических средств (от калькулятора до компьютера) или обходиться без них.

По назначению игры могут быть общеуправленческими и специальными.

В зависимости от количества принимаемых решений их делят на простые (несколько решений) и сложные (десятки и сотни).

По масштабам игры бывают глобальными (предмет ¾ общее руководство фирмой) и локальными (решение отдельной проблемы).

Руководитель игры вводит участников в курс действия, дает первоначальную информацию, проводит заключительный разбор.

Существуют следующие конкретные разновидности деловых игр:

1. Деловые игры общего типа (планирование деятельности, отбор персонала, оценка рынка, стимулирование сбыта, текущее управление).

2. Управленческие игры (предназначены прежде всего для высшего руководства) имеют в основе модель реальной хозяйственной ситуации и «фирмы», чьи характеристики приводятся обучаемым (цены, закупки, объем производства, состояние потребительского и денежного рынков, производственные мощности, способы определения себестоимости продукции, информация о партнерах, конкурентах, окружении и проч.).

С помощью анализа данных участники дают оценку положению дел, составляют прогнозы о развитии фирмы, рынков, вырабатывают соответствующие стратегии, принимают и корректируют решения по отдельным направлениям ее деятельности (сегодня они часто просчитываются на компьютере, особенно когда решения принимаются участниками независимо друг от друга).

После того как игроки приняли свои решения, руководитель подводит итоги.

Если в основе игры были реальные события, результаты сопоставляются с тем, что было на самом деле.

 

Авторами первых игр такого рода были военные, сотни лет назад освоившие методики проведения различных учений, а также пожарники, моряки и проч.

Первые игры в хозяйственной сфере были проведены в СССР (в 1930-х гг. в Ленинграде в Промышленной академии им. Кирова, в 1937 г. на Шатурской ГРЭС ¾ для выработки решений по предотвращению и ликвидации аварий; в 1935 г. на фабрике «Красный ткач» для принятия решений по срочному переводу производства на новый ассортимент). В США деловые игры стали применяться с 1957 г.

 

3. Ролевые игры: каждому человеку назначается определенная роль, которую надо играть, реагируя на поведение остальных. Обычно ролевые игры моделируют социальные ситуации, где участники под контролем руководителя в течение 2 ч решают соответствующие проблемы (исправление недостатков, повышение социальной компетентности, развитие практики общения).

 

Такие игры в нашей стране были широко распространены в 1920-х гг. в виде публичных «судов» над литературными героями ¾ Онегиным, Печориным, Анной Карениной.

 

Ролевой метод обеспечивает усвоение материала через имитирование действий, анализ наблюдаемых фактов. Он направлен на выработку определенного стиля поведения в заданной ситуации и существует в двух вариантах:

¨ запланированное разыгрывание ролей, когда участникам раздаются описание условий, в которых протекают действия, планы проведения дискуссий, материалы, инструкции, как себя вести; после игры проводится заключительная дискуссия;

¨ импровизированное разыгрывание ролей (задания не даются).

Часто участники сами определяют тему занятия, представляющую для них интерес, и могут меняться ролями.

4. Упражнение «корзина для бумаг» («почтовый ящик») имитирует типичную деловую загрузку руководителя. Цель игры ¾ научить быстро ориентироваться в ситуации, выявлять и ранжировать проблемы, принимать в сжатые сроки решения.

 

Обучаемые ¾ управляющие гипотетической компанией и в течение 3 ч осуществляют действия в соответствии с полученными документами, характеризующими положение дел в фирме: распределяют полномочия, принимают решения, отдают письменные и устные распоряжения, отвечают на письма и звонки, общаются с подчиненными, проводят совещания, составляют докладные записки. В результате складывается полный письменный отчет о деятельности сотрудника.

 

Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций (где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными), быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Они составляются так, что требуется делать выбор в очередности дел в соответствии с приоритетом. Это помогает играющим научиться анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Недостаток метода состоит в отсутствии зримых результатов.

5. Имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они играют роль представителей службы персонала.

Преимущества игр состоят в близости к профессиональной деятельности, возможности расширить представление об организации, научиться лучше выполнять служебные функции, корректировать результаты своих действий, вырабатывать практические навыки управления.

Но игры упрощают действительность, не могут учесть всех обстоятельств, формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня. Кроме того, они очень дороги.

Метод анализа конкретных хозяйственных ситуаций разработан Гарвардской школой бизнеса в конце 1920-х гг. Его цель состоит в том, чтобы научить анализировать информацию, выделять проблемы и искать решения. Существует несколько разновидностей этого метода.

Метод Гарвардской школы предполагает самостоятельный анализ тщательно составленного описания ситуации, обширного, хорошо документированного материала с последующим составлением отчета.

Метод живых ситуаций Уортонской школы. Ситуация описывается в виде доклада управляющего о событиях, которые только что произошли или происходят в одной из фирм. Доклад продолжается 15 минут, а затем следуют ответы на вопросы на протяжении 45 минут. Ситуация осмысливается в течение недели (задания можно обсуждать друг с другом, прибегать к помощи консультанта), а затем каждый формулирует предложения по решению проблемы и краткое резюме для управляющего. После этого проводится общая дискуссия и отрабатываются лучшие предложения.

Метод инцидента Слоуновской школы бизнеса направлен на анализ макроситуаций. Группу в течение нескольких минут знакомят в общих чертах с какой-то проблемой или случаем, произошедшим в фирме. После этого задаются вопросы (их характер сам по себе является основанием для оценки) для получения и систематизации дополнительных фактических данных (оценивается также соответствие запрашиваемой информации реальным потребностям решения). Затем участники в течение 10-15 минут формулируют проблему, 30 минут обсуждают и предлагают решения, которые в конце занятия также обсуждают. Метод применяется в основном для решения кадровых проблем и помогает научиться собирать и осмысливать информацию о персонале.

Метод проблемных ситуаций. Анализируются узкие проблемы, заранее выбранные и сформулированные. Метод не требует больших расходов и времени на подготовку, активизирует знания обучаемых.

«Кейс-стади». Индивидуальный ситуационный анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т. п.), существующей в данной или другой организации (с приглашением практиков) и принятие решения по ней. Обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечение дискуссиями и доминирование в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Преимущества «кейс-стади»: практическая направленность, изучение теории на конкретных примерах, отработка типовых схем решения проблем, сочетание индивидуального анализа с коллективным обсуждением. Недостатки: необходимость предварительного знания теории, невозможность охвата всех сторон проблемы.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков работы над проектами, которая контролируется их менеджерами. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что описываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). Несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них (или могут предлагать свои ситуации).

Семинары-дискуссии рассчитаны на 2-3 дня. Число их участников ¾ 10-15 человек. Каждый в рамках темы может поставить на обсуждение интересующую его проблему (заданную и незаданную) и услышать варианты ее решения. Руководителем семинара обычно является управляющий с большим стажем.

Ориентационные семинары представляют собой серию докладов опытных менеджеров, сопровождаемых демонстрацией наглядного материала. Они знакомят с образцами новейших тенденций в соответствующей области. Основное внимание уделяется практическому внедрению новых методов управления.

Комплексные программы (обучающие пакеты), куда входят руководство, сборник упражнений, аудио- и видеоматериалы. Предназначены в основном для групповой работы, требуют предварительной подготовки и используются там, где нет специалистов по обучению.

Групповая динамика ¾ метод обучения и изучения межличностных контактов. Участники (12-15 человек) собираются на несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Мероприятия по развитию потенциала индивидов, коллектива, организации могут быть индивидуальными и групповыми, проводиться повседневно на рабочем месте или быть специальными

 

Управление карьерой

Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека.

Успешная карьера обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших психологических потребностей человека (в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти).

Желание человека оптимизировать карьеру с помощью управления связано с возможностью его самоопределения, самостоятельного выбора им путей движения в социальном пространстве общества.

Грамотно построенное управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием ее устойчивости и жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития.

Оно обеспечивает бесперебойное и рациональное замещение ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений содержания труда.

Конкретные цели управления карьерой:

¨ формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала каждого работника и организации в целом;

¨ обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры;

¨ достижение взаимопонимания между фирмой и менеджером по вопросам развития и продвижения;

¨ создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно, в баллах) результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста потенциала на 3-5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.

 

Работников не знакомят с конкретным содержанием этой формы, хотя мнение о них в общих чертах сообщается; сама же форма передается вышестоящим руководителям, и без ее наличия продвижение по службе непосредственного начальника несмотря ни на что может быть задержано.

 

Основой управления карьерой сотрудников в рамках фирмы является соответствующая программа сотрудника, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям между ними. Программа содержит:

¨ оценку потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

¨ способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и их продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, характера мотивации;

¨ схемы замещения должностей;

¨ стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

¨ способы увязки карьеры с результатами аттестации;

¨ пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей, разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

¨ организацию эффективной системы повышения квалификации;

¨ возможных направлений ротации;

¨ формы ответственности руководителей.

 

Необходимость управления индивидуальной карьерой связана с тем, что большинство людей, как показывают исследования, обычно относится к ней пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители.

В России в 70-75% случаев карьеру определяет руководитель, причем 72% опрошенных указали на приоритетную роль протекции с его стороны; 58% ¾ на то, что для этого ему надо понравиться.

 

Управление карьерой включает:

¨ помощь в познании сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и проч.) и потенциальных возможностей, на основе чего и с учетом перспектив организации формулируются основные цели карьеры;

¨ самостоятельное (или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом) определение вариантов продвижения как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

¨ планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.) и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров;

¨ организацию обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

¨ активизацию карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы);

¨ регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появление карьеризма;

¨ координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

¨ контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

План карьеры ¾ это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника.

 

Образец плана карьеры:

1. Фамилия, имя, отчество, стаж работы

2. Должность

3. Возраст

4. Образование

5. Заключение последней аттестационной комиссии

6. Переподготовка и повышение квалификации

7. Нахождение в составе резерва

8. Оценка заинтересованности субъекта

9. Интегральная оценка в баллах:

¨ анкетных данных;

¨ личностных качеств;

¨ профессиональной подготовки

10. Срок последнего назначения на должность

11. Другие сведения

12. Долгосрочные цели и краткосрочные задачи на следующий этап профессионального роста

13. Наиболее важные потребности в совершенствовании

14. Задания, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели

15. Обязательства организации

 

Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны ¾ его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

 

Планирование карьеры обеспечивает:

¨ учет и увязку целей и потребностей организации и сотрудника;

¨ ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого, избежать при этом карьерных тупиков;

¨ трудовую мотивацию;

¨ выявление потенциала продвижения и определение мероприятий, обеспечивающих его реализацию в виде серии перемещений в должности;

¨ индивидуальное развитие, профессиональный рост, увеличение значимости для фирмы, соответствие квалификации персонала новым требованиям.

В то же время планирование карьеры не создает новых вакансий и не является гарантией продвижения.

 

В результате управления карьерой у сотрудников появляется:

¨ бόльшая удовлетворенность работой и организацией;

¨ более благоприятные возможности достижения цели в сфере профессиональной деятельности;

¨ отношение к работе не только как к повседневной обязанности, но и как к условию продвижения;

¨ видение перспектив и возможность планировать другие аспекты своей жизни;

¨ заинтересованность в целенаправленном повышении квалификации и подготовке к будущей работе;

¨ лояльность по отношению к фирме.

Условия успешной карьеры:

¨ постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;

¨ знание организации и положения дел в ней и подразделениях;

¨ высокий профессионализм;

¨ активное участие в осуществлении внутренних проектов;

¨ знакомство с новинками литературы и расширение своего кругозора;

¨ создание и поддержание имиджа;

¨ участие в обучении других, распространении передового опыта;

¨ сотрудничество с непосредственным руководителем.

 

Горизонтальная карьера

Для руководителей и специалистов, чей потенциал повышения исчерпан, но которые могут принести большую пользу фирме, целесообразна практика горизонтальной карьеры. Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повысить квалификацию, мастерство и постоянно поддерживать интерес к работе.

Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме ротации, которая применяется к людям, нуждающимся в многосторонней квалификации (возвращение в свою организацию на более высокую должность называется авторотацией). Ротация имеет следующие разновидности:

¨ перемещение предполагает выполнение опытным работником прежних обязанностей на новом месте в данном подразделении. Оно используется при необходимости укрепления отстающего участка, преодоления конфликта и проч.;

¨ перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне управления, но в другом подразделении, что является формой повышения квалификации;

¨ «карусель», т. е. временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

 

Каждый работник, поступающий в японскую фирму, обычно обязан не только пройти все ступени должностной иерархии начиная с низшей, но и переходить раз в 2 года из подразделения в подразделение. В компании «Хонда» каждый руководитель среднего уровня выбирает себе сферу деятельности, которую не знает, и работает там не менее недели. Таким образом, вся деятельность, которая перекрывает сферу должностных обязанностей, может быть выполнена другим работником. В результате формируется специалист широкого профиля.

 

Такая практика дает возможность работнику:

¨ выявить свои сильные и слабые стороны;

¨ найти работу в соответствии со способностями и потребностями;

¨ обрести новый производственный и управленческий опыт;

¨ расширить общие знания, кругозор; лучше понять проблемы других;

¨ «встряхнуться», получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс;

¨ «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

Для фирмы ротация выгодна тем, что ослабляет бюрократические тенденции, помогает поддерживать контакты между подразделениями, но она связана с временным падением производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск «забыть» человека в другом подразделении.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры можно считать обогащение труда, существующее в следующих формах:

¨ расширение полномочий (решать проблемы, распоряжаться ресурсами);

¨ выполнение обязанностей, относящихся к различным функциям, не требующим дополнительной квалификации (противоположно ему упрощение обязанностей, связанное с их членением на составляющие элементы);

¨ участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп;

¨ повышение информированности;

¨ чередование видов работы, выполняемых на одном месте;

¨ временное назначение на более высокую должность;

¨ предоставление возможности заниматься научной деятельностью;

¨ расширение неформальных контактов.

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, увеличении их разнообразия, совмещении обязанностей, т. е. выполнении в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям.

Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта как для работника, так и для организации.

Разновидностью горизонтальной карьеры можно считать смену профессии. У специалистов материального производства смена профессии происходит довольно часто; у специалистов нематериального производства имеет место непрерывное профессиональное совершенствование.

 

Понятие личности

Под личностью понимается:

¨ человек как субъект деятельности, носитель сознания и самосознания;

¨ система его взаимосвязанных, устойчивых, социально значимых качеств, позволяющих ему для достижения своих целей активно познавать и преобразовывать мир. Часть их являются врожденными (природными), часть ¾ приобретенными (социальными).

Личностные качества (психические, психофизиологические, социально-психологические), присущие только конкретному человеку, определяют его склонности, мотивы и особенности поведения в разных ситуациях. Недостаток одних качеств может быть до некоторой степени компенсирован другими.

Основными качествами (элементами) личности считаются направленность, способности, психологический темперамент, характер.

Эти качества находятся под влиянием следующих основных факторов.

Во-первых, индивидуальных особенностей людей (физического состояния, эмоций, интеллекта, взглядов, интересов).

Во-вторых, положения человека в окружении (статуса, социальной роли, прав, обязанностей, ответственности, информированности, перспектив продвижения и т. п.).

В-третьих, специфики отношений с руководителями, подчиненными, коллегами, партнерами, клиентами (в целом обстановку изменить всегда легче, чем личность).

В-четвертых, пола.

Направленность личности

Под направленностью понимается устойчивая ориентация человека, его поведения, мотивов, интересов вне зависимости от конкретной ситуации. Она может быть рассмотрена в нескольких аспектах, которые необходимо учитывать при решении кадровых вопросов.

1. С точки зрения того, куда личность обращена:

¨ на свой внутренний мир (интроверсия);

¨ на внешнее окружение (экстраверсия).

2. С точки зрения того, какие цели при этом преследуются:

¨ осуществлять взаимодействие с другими, участвовать в совместной деятельности, причем неважно, каково ее содержание (направленность на общение). Таких людей целесообразно назначать на должности представителей, агентов, сотрудников рекламных, маркетинговых подразделений и т. п.;

¨ решить поставленную задачу (деловая направленность); предполагает, что для человека главное ¾ достижение цели, причем неважно, собственной или внешней; он добросовестно исполняет свои обязанности, ради дела стремится к первенству, лидерству; требователен к себе и другим. Это тип руководителя (преимущественно высшего ранга), конструктора и