Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Организация процесса адаптации
Организационные мероприятия (индивидуальные и коллективные) в рамках процесса адаптации, схему которых людям желательно сообщать, можно объединить в две группы: ¨ связанные с введением в организацию; ¨ связанные с введением в подразделение и должность. Введение в организацию обычно осуществляется кадровыми службами в основном в форме курса общей ориентации, который читается группе вновь принятых работников. Здесьпроисходит их ознакомление с организацией, ее политикой (в том числе в кадровой сфере), условиями труда, правилами поведения, основными требованиями к работе. В западных фирмах обычно сообщаются следующие сведения: ¨ об организации в целом ¾ история, традиции, структура, руководство, виды деятельности, продукция, потребители, приоритеты развития, проблемы; ¨ порядках ¾ процедуры найма, увольнения, требования к внешнему виду, поведению, внутренние отношения; ¨ кадровой и социальной политике; ¨ оплате труда ¾ формы и системы вознаграждения, оплата за выходные и сверхурочные, условия премирования и проч.; ¨ режиме труда и отдыха, порядке предоставления отпусков и отгулов; ¨ дополнительных льготах ¾ страхование, выходные пособия, возможности обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров; ¨ охране труда и технике безопасности ¾ риск и опасности, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, места оказания медицинской помощи, оздоровительные и спортивные центры, возможности занятия физической культурой, способы поведения при несчастных случаях и оповещения о них, требования к здоровью и запреты (например, курения). ¨ вопросах, связанных с управлением персоналом ¾ условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок, права и обязанности, отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами, оценка работы, дисциплина, поощрения и взыскания; ¨ отношениях с профсоюзами; ¨ о решении бытовых проблем ¾ комната отдыха, условия парковки машин и проч.; ¨ экономическом положении организации ¾ стоимость оборудования, величина прибыли, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев. Индивидуальное введение в организацию начинается сразу же после принятия предложения о работе путем предварительного рассказа о ней, предоставлении книг, брошюр, буклетов и т. п.
Можно составить специальную памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производственном процессе, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании, требованиях к дисциплине и проч.
Введение в подразделение может быть индивидуальным и коллективным (если подразделение крупное). В последнем случае группе новичков руководством организуется курс специальной ориентации (в небольшом подразделении необходимую информацию сообщает непосредственный руководитель в личной беседе).
В процессе специальной ориентации в западных фирмах рассматриваются следующие вопросы: ¨ цели, технологии и особенности работы подразделения; внутренние и внешние отношения и связи; ¨ процедуры, правила, предписания, касающиеся выполнения работы, оформления документов, а также поведения при пожарах и авариях; ¨ правила техники безопасности и гигиены; ¨ персональные обязанности и ответственность, ожидаемые результаты, нормативы оценки; ¨ продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные, замены; ¨ личная информация (объяснение того, где что взять, как ремонтировать, у кого просить помощь, как действовать в случае опоздания, болезни, необходимости получить отгул; организация отдыха, перерывов, приема пищи; телефонных разговоров личного характера); ¨ возможность обучения, повышения квалификации; ¨ осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для курения, различных специальных служб; ¨ знакомство с руководством и будущими коллегами.
Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или наставником (некоторые западные фирмы проводят специальные однодневные семинары по управлению адаптацией). Оно является длительным процессом, в том числе после того, как человек уже начинает работать (ибо за один раз новые сотрудники могут воспринять ограниченное количество информации). Первый день оставляет самые глубокие впечатления, поэтому в этот момент к новичкам надо относиться особенно дружелюбно.
Особыми случаями введения в должность являются выпускники учебных заведений. Поскольку они еще не работали, у них надо развивать позитивное отношение к работе вообще, ощущение своей значимости в деятельности организации, своего места в общей системе. Им надо больше и подробнее объяснять и показывать перспективы. Для выпускников вузов надо еще делать акцент на взаимосвязи работ.
Введение в должность планируется в письменной форме, фиксируется после завершения каждого этапа, контролируется. Чтобы оно было эффективным, перед приходом новичка целесообразно выяснить: 1. Подготовлено ли рабочее место (оборудование, помещение). 2. Проинформированы ли официально о нем будущие коллеги (фамилия, имя, послужной список, намечаемые функции) и будет ли он благожелательно встречен ими. 3. Кого назначить шефом, обладающим высоким статусом в коллективе, коммуникабельным, готовым прийти на помощь, оказать содействие в освоении тонкостей своей и смежных профессий и привлекать к делам коллектива. 4. Подготовлены ли документы для новичка. Таким документом может быть памятка для новых сотрудников, в которой отражаются обязанности и ответственность, требования к работе, распорядок дня, подотчетность, контроль, основания для поощрения и наказания, критерии оценки труда и проч. 5. В какой форме будет осуществляться адаптация (наставничество, семинары, курсы, индивидуальные беседы с руководством и наставником, ролевые игры, постепенное усложнение задач и т. п.). 6. К каким задачам новичок может приступать сразу. Новому работнику нельзя давать трудных заданий, а начать для укрепления уверенности в себе и желания работать с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать удовлетворение. Трудности, с которыми сталкивается новичок, в первую очередь связаны с недостатком информации. В то же время нельзя перегружать людей ею, ибо новички особо уязвимы в данном отношении. 7. Составлен ли план-график введения в должность.
План-график введения в должность составляет непосредственный руководитель с запасом 10-15% времени (но на самом деле незаметно осуществляется «досрочное» освоение работы, что повышает уверенность, самооценку нового работника, доверие руководству). Карточку контроля адаптации руководитель должен держать в поле зрения и постоянно следить за этим процессом. Например, в течение первой недели ему желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы (как таковая, проверка по психологическим причинам должна быть минимальной). Это позволит как можно раньше (идеально ¾ в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, исполнительности (что является основой адаптации), складывающихся взаимоотношениях в коллективе, определить потребность в дополнительном обучении и т. п.
В процессе индивидуального введения в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и о наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер (в шутливой форме), и тех, на которых всегда можно положиться, попросить совета.
В результате у человека складывается ощущение, что его ждали, к его приходу готовились. Это позволяет уменьшить психологическую боязнь провала, избежать на первых порах многих ошибок, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению, тем самым ¾ снизить вероятность разочарования и досрочного ухода (больше всего новичков покидаюет организацию в первые 3 мес.). Кроме того, у нового работника снижается нервозность, тревожность за свое будущее, формируется необходимое отношение к работе и к окружающим, возникают стимулы к дальнейшему развитию и совершенствованию. Если новичок хорошо проинструктирован, испытывает доверие к руководителю, организации, усвоил предъявляемые к нему требования, комфортно себя чувствует, он будет эффективно и с желанием работать. 4.3 Проблемы социально-психологической адаптации Психологи отмечают, что непосредственно перед выходом на новую работу чувство уверенности у человека бывает высоким, но затем в связи с утратой прежнего статуса и авторитета падает до минимума. На новом месте он весьма опасается не справиться с должностными обязанностями, показать недостаток опыта и знаний, не найти общего языка с руководителем и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективу продвижения.
По завершении введения в должность уверенность в себе снова повышается. Таким образом, эта процедура ослабляет негативные моменты, связанные с переходным периодом.
Большинство людей в первые дни стремятся быстрее освоить работу и доказать свою ценность для организации. Но поспешность в данном случае недопустима. В период адаптации человек должен спокойно ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче и быстрее войти в нее, понять расстановку сил, формальные и неформальные взаимоотношения коллег и руководства, их личные цели, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими. Не рекомендуется проявлять оригинальность, излишнюю инициативу, самостоятельность, участвовать в конфликтах, привлекать к себе внимание. Наоборот, надо аккуратно и своевременно выполнять работу, как можно больше спрашивать и уточнять (новички из-за низкой самооценки боятся задавать вопросы, чтобы не показаться хуже).
Надо иметь в виду, что адаптация некоторых категорий работников имеет свою специфику. Сюда относятся прежде всего женщины, а также лица, занимающие руководящие должности. На процесс адаптации женщин существенное (как положительное, так и отрицательное) влияние дополнительно оказывают особенности их психологии и социально-экономического положения. Их адаптацию осложняют следующие моменты: ¨ необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей, выполнением других семейных обязанностей; ¨ небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку; ¨ дискриминация со стороны многих коллег-мужчин (в том числе в отношении женщин ¾ руководителей высшего уровня), сложность вхождения в мужскую среду; ¨ излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам, вредным привычкам (у женщин, например, отсутствует пищевой фермент, разрушающий алкоголь, поэтому влияние его на организм на треть сильнее, чем на мужской); ¨ излишняя стереотипность мышления; ¨ недостаточная физическая сила и проч. В то же время адаптацию женщин облегчают: ¨ высокая социальная ориентированность (мужчина воспринимает рабочее место большей частью как поле боя или стартовую площадку); ¨ коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, разрешать конфликты; ¨ терпение; ¨ высокая дисциплина, организованность; ¨ фаворитизм со стороны многих мужчин и т. п. Сложности социально-психологической адаптации руководителей: 1. Неоптимальное соотношение его собственных и новых подчиненных возраста и опыта.
Если возраст руководителя и средний возраст коллектива примерно равны, адаптация происходит сравнительно легко. Если опытный руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем также немного, так как работает авторитет. Если молодой руководитель приходит в сложившийся коллектив, то он может быть встречен с недоверием и даже втянут в специально спровоцированный конфликт.
2. Несоответствие по уровню знаний. Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований и руководитель окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». 3. Проблемы, связанные с преемственностью руководства и передачей власти. Речь может идти: ¨ об ограниченной «по традиции» самостоятельности нового руководителя (это зачастую происходит, если прежний начальник просто поднимается на ступеньку выше); ¨ сопоставления с предшественником и продолжительности разрыва эмоциональной связи с последним коллектива.
Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» и «своего» в собственных и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег. Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего ¾ если тот был «звездой». Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации опасно.
4. Склонность на первых порах молодых руководителей к излишнему администрированию, вызывающему сопротивление исполнителей. 5. Естественная настороженность подчиненных.
Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: у них хорошо видны положительные качества, и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление. Подчиненные хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли он остается, каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он, каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает, что собирается делать, имеет ли он собственную концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо предоставить.
6. Зависть и отчуждение бывших коллег. 7. Недостаточная ориентировка в окружении и ситуации. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо разбираться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возможности сотрудничества. 8. Необходимость учитывать в своей деятельности интересы окружающих.
Подчиненные и вышестоящие руководители обладают определенными ожиданиями в отношении новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу. Им сразу же надо дать понять, что их интересы будут по возможности учтены, но с практическими действиями в этом направлении спешить не надо.
В процессе социально-психологической адаптации руководитель может реализовать несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными: ¨ выжидательную: постепенное изучение общей ситуации, проблем организации (подразделения) и особенностей работы предшественника, знакомство с нереализованными проектами. Лишь после этого (обычно не ранее чем через 100 дней) начинаются активные действия. В любом случае в течение первых дней на работе лучше «залечь на дно», сохраняя спокойствие, слушать и как можно меньше говорить, ибо легко допустить ошибку, на исправление которой уйдет время; ¨ критическую: негативная оценка всего предшествующего и попытки сразу привести все в норму ведет к быстрому провалу; ¨ традиционную: действия по проторенной предыдущим руководителем дороге и повторение прежних приемов; ¨ рациональную: отбор нескольких вариантов действий с целью решить важные, насущные проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел.
Такая стратегия может принести новичку успех и показать его умелое руководство. Надо учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает очень большой.
Вхождение нового менеджера в коллектив облегчается: ¨ предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; ¨ утверждением себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе; ¨ внимательным отношением к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедшим понимания у прежнего руководителя (но последнего не следует при этом критиковать); ¨ пресечением попыток нечистоплотных людей использовать слабую ориентацию в обстановке для сведения его руками счетов с соперниками. Руководителя-новичка целесообразно дважды в год контролировать на основе оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником.
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-06; просмотров: 269; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.145.105.108 (0.05 с.) |