Центры финансовой ответсвенности: понятие, признаки, типы.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности непосредственное воздействие на экономические результаты данной деятельности и предназначенная для несения ответственности за планирование и достижение

Центр финансового учета (ЦФУ) — специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности определенное воздействие на экономические результаты этой деятельности и предназначенная для корректного учета данных результатов.

Место возникновения затрат (МВЗ) — обособленный объект в составе предприятия, порождающий своим существованием и функционированием определенный уровень затрат, и ответственность за который несется в вышестоящем ЦФО (либо ведется учет в ЦФУ).

Термин «ЦФО» необходимо связать с понятием «финансовая структура».

Финансовая структура — это иерархическая система Центров финансовой ответственности предприятия, определяющая их вложенность и экономическую соподчиненность и предназначенная для комплексного управления экономическими результатами деятельности предприятия.

Классификация ЦФО

5 базовых типа экономических показателей:

· затраты за период;

· доходы за период;

· промежуточные финансовые результаты — «прибыль» от бизнес-направлений, филиалов, продуктовых линий и прочих относительно автономных бизнес-единиц — как разница между доходами этих направлений и их прямыми затратами. Назовем его условно «маржинальный доход» за период;

· прибыль как разница между всеми доходами предприятия (группы предприятий) и всеми его затратами за период;

· отдача на инвестированный в предприятие капитал, выраженная соотношением прибыли и стоимости всех активов предприятия, эту прибыль породивших.

Деление Центров финансовой ответственности:

1. Центр затрат (ЦЗ) отвечает за понесенные затраты. Наиболее распространенные примеры: производство, закупки, администрация, затратные отделы коммерческих служб (маркетинг и т. п.).

2. Центр дохода (ЦД) отвечает за формирование доходов бизнес-направления или всего предприятия, например магазин, оптовая база, отдел продаж, менеджер по реализации.

3. Центр маржинального дохода (ЦМД) отвечает за прибыль (маржу) от бизнес-направления. ЦМД обязан состоять как минимум из одного ЦЗ, где формируются прямые затраты данного направления, и минимум одного ЦД, получающего доходы направления (также ЦМД может состоять из нескольких ЦМД более низкого уровня, если внутри бизнес-направления выделить, например, самостоятельные продуктовые группы). С точки зрения организационной структуры, ЦМД может состоять как из обособленного звена (дивизиона, магазина, торговой команды), так и из совокупности независимых оргзвеньев (части отдела продаж, состыкованной с цехами, выпускающими определенный продукт).

4. Центр прибыли (ЦП) отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты. Чаще всего это отдельное предприятие или группа предприятий. ЦП — это совокупность всех ЦД и ЦЗ (для монопредприятий) либо нескольких ЦМД и общефирменных ЦЗ (для предприятия с бизнес-направлениями).

5. Центр инвестиций (ЦИ) — образование, имеющее право осуществлять инвестиции и дезинвестиции (то есть менять состав внеоборотных активов предприятия) и отвечающее показателями эффективности их эксплуатации, например, через коэффициент ROI (англ. Return on Investments — отдача на инвестиции). Финансово ЦИ представляет собой совокупность ЦП, а организационно — предприятие, группу предприятий, холдинг (но, подчеркнем, не только сама управляющая компания, как, к сожалению, часто понимается, а все, что входит в холдинг). Очень распространен случай, когда ЦИ и ЦП совпадают (независимое предприятие, получающее прибыль и осуществляющее инвестиции).

 

122. Бюджетирование: сущность,назначение, типы и содержание основных бюджетов.

Бюджетир-ние- это технология финанс-ого планир-ния, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех ур-нях управл-я, позвол-щая анализи-ть прогнозир-мые финанс-ые показ-ли и управлять с их помощью ресурсами.

Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля.

Бюджет предприятия или компании – это финансовый план, то есть выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или компании, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Главная цель бюджетирования – повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия благодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса.

В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде - это основа:

-планирования деятельности и принятия управленческих решений;

- оценка всех аспектов финансового состояния организации;

- укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации (компании в целом и собственникам капитала.

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ БЮДЖЕТОВ

Бюджеты классифицируют по ряду признаков:

По эк содержанию показ-лей бюджета:

1) бюджеты доходов и расходов; 2.) бюджеты движения ден ср-в; 3.) бюджеты движений матер (неденежн) активов

По способу план-ния бюджетных показ-лей:

1) статичный (статический) гибкий бюджет

По сферам фин-хоз деят-ти:

1) операционный; 2.) инвестиц-й (бюджет капитальных вложений); 3.) прочие, опр целями рук-ва и/или спецификой деят-ти компании

По масштабу:

1) генеральный бюджет; 2.) частные бюджеты

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период. Приведенный на следующей странице рисунок иллюстрирует данный процесс.

Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин "бюджет с временным периодом" означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты. Примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс.