Кафедра «Техносферная безопасность и сертификация производств»

Кафедра «Техносферная безопасность и сертификация производств»

Кафедра «Экономика промышленности»

Е.Л. МОСКВИЧЕВА, И.А.БАШАРИНА А.А. ТЕРЕШИН

МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЗАТРАТ НА МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

для выполнения экономической части

в курсовых и выпускных квалификационных работах для студентов

направления подготовки: 27.03.01.62 Стандартизация и метрология

профиль подготовки: Стандартизация и сертификация

 

Самара 2016

 

Составители: Е.Л. МОСКВИЧЕВА, И.А.БАШАРИНА А.А. ТЕРЕШИН

УДК 658.562

МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЗАТРАТ НА МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА: Уч.пособие /Самар. гос. техн. ун-т; Сост. Е.Л. Москвичева,И.А.Башарина, А.А. Терешин. Самара, 2016. с.131.

 

В данном учебном пособии представлены методики поэлементной калькуляции затрат, связанные с качеством изготовления продукции, подтверждения соответствия и определения затрат за оказание услуги по экспертизе промышленной безопасности опасных производственных объектов в целях экономического обоснования принимаемых решений.

Составлено на основании рекомендаций всероссийского научно-исследовательского института сертификации (ВНИИС), требований федерального закона №184-ФЗ от 27.12.2002г. и федерального закона №116-ФЗ от 21.07.1997г.

Учебное пособие предназначено для студентов IV курса дневной формы обучения направления подготовки 27.03.01 «Стандартизация и метрология» профиля подготовки «Стандартизация и сертификация», изучающих дисциплины «Системы менеджмента качества», «Экономика качества», «Сертификация энергонасыщенной продукции» для изложения экономической части в курсовых и выпускных квалификационных работах.

Библиогр: назв.

 

Содержание стр

Введение-------------------------------------------------------------------------------------------------4-9

1.Исходные данные для курсовых и выпускных квалификационных работ-------------9-10

2.Анализ затрат на качество-----------------------------------------------------------------------10-12

2.1 Затраты на качество----------------------------------------------------------------------------12-22

2.2 Затраты на качество и уровень достигнутого качества---------------------------------22-24

2.3 Экономическое равновесие-------------------------------------------------------------------24-26

2.4 Доля затрат на качество в обороте----------------------------------------------------------27-29

2.5 Определение величины затрат---------------------------------------------------------------29-37

2.6 База измерений----------------------------------------------------------------------------------37-43

2.7 Отчет по затратам на качество------------------------------------------------------------- 43-52

Контрольные вопросы------------------------------------------------------------------------52-53

3. Методики оценки затрат на менеджмент качества-----------------------------------------54

3.1 Методика оплаты работ на подтверждение соответствия продукции---------------54

3.1.1 Общие положения----------------------------------------------------------------------------54-56

3.1.2 Оплата работ по обязательному подтверждению соответствия продукции-----56-60

3.1.3 Оплата инспекционного контроля за соответствием сертифицированной в обязательном порядке продукции требованиям нормативных документов--------------61-64

3.1.4 Порядок взимания и размеры платы за выдачу лицензии на применение знака соответствия--------------------------------------------------------------------------------------------64-65

Контрольные вопросы------------------------------------------------------------------------------65

3.2 Методика определения платы за оказание услуги по экспертизе промышленной безопасности опасных производственных объектов-------------------------------------------65-67

3.2.1 Определение размера платы за оказание услуги по экспертизе промышленной безопасности-------------------------------------------------------------------------------------------67-76

3.2.2 Предельные размеры платы за оказание услуги по экспертизе промышленной безопасности------------------------------------------------------------------------------------------- 77-78

Контрольные вопросы---------------------------------------------------------------------------- 78

3.3 Методика определения затрат на внедрение стандарта «Управление несоответствующей продукцией» на примере ООО «Самарская кабельная компания»78

3.3.1 Общие положения----------------------------------------------------------------------------78-79

3.3.2 Методика определения затрат на внедрение стандарта------------------------------79-83

3.3.3 Определение экономической эффективности от внедрения стандарта---------- 83-85

Контрольные вопросы--------------------------------------------------------------------------------85

3.4 Методика определения затрат на внедрение процесса «Управление персоналом» в рамках СМК ООО «Самарский центр испытаний и сертификации»----------------------85-88

Контрольные вопросы-------------------------------------------------------------------------------88-89

3.5 Методика оценки экономической эффективности совершенствования системы менеджмента качества ОАО «Авиагрегат» ----------------------------------------------------- 89-91

3.5.1Расчет затрат на введение и содержание отдела качества------------------------------91-92

3.5.2 Единовременные затраты на оборудование новых рабочих мест---- -------------92

3.5.3Затраты на повышение квалификации работников отдела качества--------------------92

3.5.4 Затраты на заработную плату сотрудников отдела качества-------------------------93-94

3.5.5 Расчет затрат на приглашение консультантов из консалтинговой фирмы------94-95

3.5.6 Расчет экономии от введения отдела качества-----------------------------------------95-96

Контрольные вопросы ----------------------------------------------------------------------------96

Заключение---------------------------------------------------------------------------------------------96-98

Библиографический список------------------------------------------------------------------------98-103

Приложения------------------------------------------------------------------------------------------104-128

 

Введение

В предлагаемом учебном пособии аккумулирован опыт несколь­ких поколений специалистов, упорно пытавшихся совместить качество и день­ги, разорвать порочный круг представлений о том, что обеспечение высокого качества всегда требует больших денег. Качество можно непрерывно повышать при одно­временном постоянном снижении затрат[1,2,3]. Причем при снижении не за счет ущемления интересов заинтересованных сторон, а за счет непрерывного совер­шенствования всех аспектов деятельности организации[5,6]. Эго знание складыва­лось постепенно, по мере того, как появлялись различные точки зрения на то, что же понимать под затратами, связанными с качеством (или затратами на ка­чество), и то, как они могут быть использованы.

Исторически первая классификация затрат на качество разделила их на четы­ре категории в зависимости от совершаемых действий: предотвращение брака, оценка уровня качества, исправление ошибок до отгрузки продукции потреби­телю и устранение последствий выявления брака в эксплуатации[7,8,9,10]. При этом она обращает внимание, прежде всего на потери, которые несет организация вслед­ствие несоответствующего уровня качества, что, безусловно, очень важно. Именно осознание величины этих потерь дало толчок серьезным намерениям улучшить ситуацию. Однако признаки, используемые согласно данной класси­фикации для обособления затрат на качество среди всех затрат компании в це­лом, и отнесении их в ту или иную категорию, - весьма неоднозначны[13]. Кроме того, традиционные бухгалтерские схемы сбора информации о деятельности компании оказались не приспособленными для представления затрат в разрезе этих категорий. Возникла необходимость в поисках компромисса между тем, что важно знать «людям качества», и тем, что может предоставить бухгалтерия. Это, в свою очередь, приводило к логическим заблуждениям и парадоксам[15,16,17].

К сожалению, декларированная в рамках данного подхода мысль о том, что качество должно повышаться при одновременном снижении себестоимости, незаметно сменилась другой - «разумное качество по приемлемой цене»[18]. Здра­вый смысл, подсказывающий, что надо рационально распределять и эффектив­но использовать ограниченные ресурсы (следовательно, достигать как можно большего эффекта в области качества с минимальными затратами на качество), привел к поиску еще одного компромисса, теперь уже между четырьмя направ­лениями действий. Результатом такой логики стало признание экономической оправданности определенного уровня брака.

Другая точка зрения на затраты, связанные с качеством, принадлежит Фи­липпу Кросби, который предлагает делить их на затраты, обусловленные «пра­вильными действиями с первого раза», то есть затратами при условии отсут­ствия дефектов, и затратами на исправление ошибок[55]. При этом подходе анали­зируются и разбиваются на две категории затраты всего жизненного цикла. Тем самым снимается неоднозначность отнесения затрат к той или иной категории, а высвечиваемые потери становятся масштабнее, поскольку многие из тех зат­рат, которые в этом случае рассматриваются как потери, раньше из поля зре­ния выпадали.

Заметим, что есть и такие люди, которые предлагают руководствоваться прин­ципом фельдмаршала Суворова: «Я пришел не считать врагов, а бороться с ними!» Зачем эти сложные и дорогие информационные системы, предназна­ченные для сбора данных о качестве и их анализа, говорят они. Надо просто все время заниматься совершенствованием всего, и результат не замедлит сказаться. Стремление к нулю дефектов будет вести к снижению так называемой цены не­соответствия, однако это вовсе не гарантирует долгосрочной конкурентоспособ­ности компании - подчеркивал Эдвардс Деминг [18]. Для этого важен адекватный менеджмент. Менеджмент, который вовлекает персонал компании в процесс не­прерывного совершенствования и систематического давления на себестоимость. Менеджмент, который учитывает при этом психологию людей, основывается на системном анализе и всегда помнит о неизбежности статистического мышления.

Однако для ранжирования объектов совершенствования нужен еще один ра­курс информации о затратах, который демонстрирует вклад каждого «слабого звена» в себестоимость, а также представляет затраты с точки зрения добавле­ния ценности заинтересованным сторонам, в первую очередь клиентам. Оче­видно, что ни в коем случае нельзя снижать затраты за счет интересов покупа­телей, сотрудников, управляемости организации. Это приводит к разным целям и схемам анализа затрат. Так, затраты, добавляющие ценность (и соответствую­щие им объекты совершенствования), можно рассматривать как ту или иную форму модернизации или как инновацию, которые позволят уменьшить себес­тоимость. Такой анализ, кстати, может показать потребность в добавлении про­цессов, которые важны для покупателя и/или других заинтересованных сторон. А добавление «нужных» процессов повлечет увеличение себестоимости. Тем не менее такой шаг оправдан с точки зрения конкурентоспособности компании, хотя на первый взгляд и противоречит стремлению снижать себестоимость.

В отношении же затрат, не добавляющих ценности заинтересованным сторонам, все силы и мысли нужно направить на то, как убрать из процессов отдельные операции, порождающие эти затраты. Понятно, что в жизни все меняется. Рождаются и умирают рынки, на которых в силу глобализации конкуренция становится все более жесткой.

Меняются цели бизнеса и его жизненные циклы. Появляются и расходуются ресурсы. Расширя­ются знания людей, и появляется воля к действию. Поэтому неудивительно, что все время меняются представления о том, какие затраты есть затраты, связанные с качеством, и как их оценивать. В этом сложном переплетении путей и судеб трудно находить наиболее эффективные решения. Но это не значит, что развитие имеет хаотический характер. Напротив, все более ясно проступают черты нового подхода.

Этот подход синтетический, по­скольку разумные идеи есть в каждом, из кратко обозначенных выше, взглядов на экономику качества. Надо пытаться выстраивать систему сбора информации о деятельности компании, которая, как калька, отразит все ее процессы и реаль­ные потери, позволит найти объекты совершенствования, ранжировать их с точ­ки зрения вклада в себестоимость и добавления ценности заинтересованным сторонам, выявить слабые места и оценить возможные потери, которые про­явятся при ухудшении условий функционирования. И тем самым поможет обо­снованно давить на себестоимость, или, другими словами, перейти от учета за­трат к управлению затратами.

Такой переход тем более актуален, что глубокие трансформации наблюдаются не только в рынках, но и, как следствие, в концепциях менеджмента. На смену менеджменту качества на первый план стремительно выходит качество менедж­мента. Происходит взаимное проникновение и взаимное обогащение всеобщего менеджмента на основе качества, управленческого учета и бережливого произ­водства, и их различных «инструментов», которые теперь сыпятся как из рога изобилия.

Реинжиниринг бизнеса, проектный стиль жизни, бенчмаркинг, уп­равление знаниями и многие другие концепции объединяются в единую «тео­рию жизни» компании[57]. Новые управленческие концепции влекут за собой из­менения в концепциях информационного обеспечения этого процесса. Поэто­му и родилась система экономики качества (Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Путь к системе экономики качества // Стандарты и качество. 2003. № 4. С. 68-73)[23,24].

В данном учебном пособии предложены несколько систем управления затратами на обеспечение качества, которые можно использовать в экономической части при выполнении курсовых и выпускных квалификационных работ.

1, Исходные данные для выполнения курсовых и выпускных квалификационных работ

Исходные данные для расчета технико-экономической части курсового проекта и выпускной квалификационной работы студенты собирают на предприятиях и организациях во время производственной и преддипломной практик, используя материалы этих организа­ций, отраслевых НИИ и ОКБ и другие нормативно-справочные материалы[82].

При сборе материалов необходимо руководствоваться программами произ­водственной и преддипломной практики и данным учебным пособием[82].

Расчет оплаты работ по сертификации продукции, затрат на обеспечение качества управления процессом, затрат на внедрение стандарта проводится в соот­ветствии с рекомендациями по сертификации продукции Р 50.3.001-96 УТВЕРЖДЕНЫХ и ВВЕДЕНЫХ В ДЕЙСТВИЕ Постановлением Госстандарта России от 14 марта 1996 г. N 167, а также федерального закона РФ № 184-ФЗ «О техническом регулировании» от 27.12.2002г.

Экономическая часть курсовых и дипломных проектов выполняется в сле­дующей последовательности[82]:

1. Указывается название объекта подлежащего подтверждению соответствия.

2. В случае обязательного подтверждения соответствия объекта, выбирается соответствующая схема и приводится специфика ее проведения.

3. Приводится структура процесса подтверждения соответствия и его основные этапы.

4. Рассчитывается оплата проведенных работ по:

- подтверждению соответствия объекта;

- оформлению сертификата соответствия или декларации соответствия или другого разрешительного документа:

5. Делаются общие выводы по данному разделу.

 

Анализ затрат на качество

В данном разделе объясняются экономические аспекты обеспечения качества, такие как идентифицировать затраты на качество и приведены способы, с помощью которых можно использовать затраты на качество как инструмент управления[74]. Анализ составлен по материалам проекта стандарта ISO 9001:2015 новые требования.

В данном учебном пособии затрагиваются следующие вопросы[20,21]:

· Определение, классификация и выявление основных элементов затрат на качество;

· Объяснение взаимосвязи между затратами на качество и достигнутым уровнем качества, а также концепцию экономически оптимального равновесия;

· Указание на взаимосвязь между затратами на качество и оборотом;

· Роль обеспечения и регистрации качества в производстве при определении показателей затрат на качество;

· Рассмотрение целесообразности использования анализа затрат на качество и форм составления отчета руководству.

Жизнеспособность предприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием зависит от его способности добиваться удовлетворенности потребителя. Очень часто многие менеджеры считают главным для продажи цену и сроки поставки, при этом недостаточно уделяя внимание ценности продукции. Необходимо рассматривать повышение ценности как один из важнейших факторов в определении конкурентоспособности. Многие потребители рассматривают увеличение ценности как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции других фирм, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени — повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз.

Некоторые руководители считают, что удовлетворение ожиданий потребителя по качеству приводит к увеличению затрат поставщика (производителя), что в свою очередь снижает прибыль или увеличивает цену. Такая позиция основывается на двух предположениях:

улучшение продукта, поставляемого потребителю, подразумевает проведение более интенсивных проверок и сортировку по их результатам на продукцию, подлежащую отправке, переделке или выбросу;

улучшение качества продукции подразумевает улучшение сорта.

Если хотя бы одно из этих предположений было бы верно, то затраты конечно же выросли. К счастью, обе эти концепции ложны, и затраты не увеличиваются при улучшении качества. Программа “улучшение качества”, если она разработана правильно, скорее приведет к снижению, чем увеличению затрат.

Затраты на качество

Инструмент управления

В нашем финансово-ориентированном обществе, эффективность бизнеса измеряется величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы является жизненно важным. Большинство затрат, связанных с деятельностью предприятия, регистрируются в отчетах и предоставляются руководству. Знание и анализ этих затрат оказывает большую помощь в успешном руководстве компании[10,11,12,13].

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, которые в действительности не снижают величину прибыли, поэтому представляется логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам. К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет системы для их сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество — не сложная, уже отработанная процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.

Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество

Затраты на предупредительные мероприятия

1. Управление качеством

Затраты на планирование системы качества.

Затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта.

2. Управление процессом

Затраты на установление средств управления процессом.

Затраты на изучение возможностей процесса.

Затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.

3. Планирование качества другими подразделениями

Затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству.

4. Контрольное и измерительное оборудование

Затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов).

Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов).

Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.

Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.

5. Обеспечение качества поставок

Затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки.

Затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов.

Затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества.

6. Аудит системы качества

Затраты на внутренний аудит качества.

Затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом.

7. Программа улучшения качества

Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

8. Обучение вопросам качества

Затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.

9. Затраты, не учтенные где-либо еще, такие как:

Заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

Затраты на контроль

1. Проверки и испытания

Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций.

Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включается.

2. Проверки и испытания поставляемых материалов

Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня.

Затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов.

Затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.

3. Материалы для тестирования и проверок

Стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях.

Стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю.

Стоимость испытательного оборудования не включается.

4. Контроль процесса

Оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.

5. Прием продукции заказчиком

Затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой.

Затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.

6. Проверка сырья и запасных частей

Затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.

7. Аудит продукта

Затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту.

Затраты на все испытания по надежности на произведенных изделиях.

Затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т.д.

Внутренние затраты на дефект

1. Отходы

Стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз.

Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.

Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика.

2. Переделки и ремонт.

Затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству по средством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим.

Затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.

3. Анализ потерь

Затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.

4. Взаимные уступки

Затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.

5. Снижение сорта

Затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.

6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков

Затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными.

Внешние затраты на дефект

1. Продукция не принятая потребителем

Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию.

Затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.

2. Гарантийные обязательства

Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течении гарантийного периода.

Затраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя.

3. Отзыв и модернизация продукции

Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.

4. Жалобы

Затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции.

Затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя.

Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

Неизбежны ли затраты на качество?

Самый простой ответ - “Да!”.

В действительности, не возможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторых можно избежать.

Последние — это те, которые могут исчезнуть если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшиться.

Можно избежать затраты на:

неиспользованные материалы;

доработку и\или переделку дефектов (исправление дефектов);

задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;

дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;

риски, в том числе по гарантийным обязательствам;

потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты — это те, которые еще необходимы, как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения того низкого уровня дефектов.

Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на: функционирование и аудит системы качества;

обслуживание и калибровка испытательного оборудования;

оценка поставщиков;

обучение вопросам качества;

минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю — это заблуждение[63].

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАВНОВЕСИЕ

2.3.1. Предположения

График, показанный на рис. 2.2 построен с учетом некоторых предположений, которые не всегда могут быть обоснованными.

Первое предположение заключается в том, что предупредительная деятельность, направленная на предотвращение возможности возникновения дефектов, соответствует правилу Парето: т.е. мы в первую очередь работаем над теми проблемами, решение которых дает наибольший результат по снижению расходов. Если не следовать этой модели, то вид графика станет совсем иным[28].

Второе предположение заключается в том, что так называемый экономическое равновесие не изменяется во времени. На самом деле это заблуждение и игнорирование двух существенно важных факторов:

Во-первых, Мы ведем настоящую предупредительную (привентивную) деятельность, которая в действительности не просто порча бумаги, и которая позволяет нам быть уверенными, что второй раз ошибка не повториться. Зачастую, такая деятельность требует больших затрат, но они всегда окупаются и приносят прибыль. Этот эффект может сдвигать экономический баланс вправо по диаграмме.

Во-вторых, новые конструкторские разработки и новые процессы могут породить новые проблемы, решение которых потребует дополнительных предупредительных затрат. Это может сместить экономическое равновесие по направлению к левому краю диаграммы.

График не может отобразить каждый из приведенных случаев. Вы без сомнения согласитесь, что это привело бы к путанице.

2.3.2. Опасность ошибочной интерпретации

Было обнаружено, что большинство менеджеров уверены в том, что они работают на том уровне качества (уровне исполнения), который соответствует экономическому равновесию. (Очень часто они не имеют веских доказательств для подтверждения этого предположения).

Публикуемый график идеализированный и показывает уровень исполнения (уровень качества) в терминах “хорошо” и “плохо” и никогда не соотносится с процентом дефектов.

Менеджер, который уверен, что он работает на уровне 5% дефектности склонен верить, что это и есть экономическое равновесие, тогда как менеджер, который думает, что он работает на уровне 1% дефектности верит, что экономическое равновесие находиться именно на этом уровне.

Приведенный график внушает этим менеджерам уверенность в том, что повышение качества исполнения в их компаниях будет сопровождаться лишь увеличением затрат. Вследствие этого, ни какой дополнительной предупредительной деятельности не осуществляется.

2.3.3. Факт или заблуждение?

Если предупредительные мероприятия проводятся должным образом и являются эффективными, то достаточно трудно найти доказательства того, что в какой либо компании произошло повышение общих затрат на качество вследствие увеличения затрат на предупредительные мероприятия.

С другой стороны, если предприятие является лидером как в своей стране так и за рубежом, и имеет очень низкий уровень дефектности, например, одна деталь на миллион т.е. 0,001%, то такое в высшей степени конкурентоспособное и успешное предприятие имеет однако весьма низкие общие затраты на качество.

Оба эти факта, взятые вместе, могут привести нас к заключению, что концепция экономического равновесия не подтверждается. В действительности же, фактом является то, что многие менеджеры уверены в правомерности представленной концепции, однако используют ее как основание для того, чтобы не повышать уровень качества.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕЛИЧИН ЗАТРАТ

2.5.1 Как идентифицировать затраты на качество.

Первая задача — определить перечень элементов затрат, которые относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.

Вторая — назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу компании.

Третья — назначить кодовые символы для каждого элемента. Это может быть, например, цифра, буква или их комбинация.

Выше был представлен пример перечня элементов затрат, сгруппированных и пронумерованных согласно данным рекомендациям.

Общий смысл сбора данных по затратам на качество — обеспечить руководство инструментом управления.

Особенно важно, что бы элементы затрат были определимы в том виде, как они названы и распределены для различных категорий, в том числе:

для подразделения;

для какого-либо участка;

для типа продукта;

для какого-либо рабочего места;

для какого-либо типа дефекта.

Требования должны быть установлены самой организацией, для собственного (внутреннего) пользования. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть достаточно для проведения последующего анализа.

Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями имеет слишком мало шансов на успех. Эта система должна быть встроена в организацию, как бы “сшита по мерке”. Ее нельзя “взять с вешалки”, т.е. уже готовую[59].

2.5.2. Как выявить затраты на качество

После того, как уже установлена система классификации и кодирования различных элементов затрат на качество, необходимо будет выявить источники данных о затратах.

Некоторая информация уже может существовать. Некоторую можно достаточно легко получить, в то время, как другие данные определить будет значительно труднее, а некоторые — пока еще могут быть недоступны.

2.5.2.1. Затраты на контроль.

2.5.2.2. Внутренние затраты на дефект.

2.5.2.3. Внешние затраты на дефект.

2.5.2.4. Затраты на предупредительные мероприятия.

2.5.2.1. Затраты на контроль

Посмотрим еще раз на элементы затрат на контроль.

Из них видно, что основной объем затрат составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может составить более чем 90% от всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.

Оставшиеся затраты, в основном связаны со стоимостью используемых материалов, закупками и со стоимостью технического обслуживания. Они могут быть определены напрямую.

Итак, мы видим, что можно без особого труда получить точную картину по затратам на контроль.

2.5.2.2. Внутренние затраты на дефект

Определение элементов затрат этой группы немного сложнее, однако вы без сомнения определите большинство из следующих:

Оплата труда связанного с возвратом

Стоимость материалов (напрасная работа)

Накладные расходы

Оплата труда связанного с исправлениями

Стоимость материалов (ошибки в работе)

Накладные расходы

Оплата труда связанного с повторными проверками

Стоимость материалов испытаниями и контролем

Накладные расходы

Оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени.

Недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта) продукции.

Картину приведенных выше затрат можно получить с достаточной степенью точности.

Более трудно будет выявить объемы заработной платы и накладных расходов, связанных с:

анализом причин возникновения дефектов;

работой над возвращенным продуктом;

подготовкой производства к исправлениям.

Эта деятельность связана со:

штатом производственного контроля;

штатом отдела поставок; штатом контролеров;

штатом отдела обеспечения качества.

Поскольку каждый вовлеченный сотрудник вряд ли в течение всего рабочего дня решает проблемы, связанные только лишь с внутренними потерями, оценка потерь должна быть произведена с учетом реально затраченного на эту деятельность времени и по результирующим показателям.

Таким образом, мы опять видим, что основные виды затрат в этой категории могут быть определены с достаточной степенью точности[71].

Затраты, которые должны быть оценены, составляют лишь очень малую часть от общих.

2.5.2.3. Внешние затраты на дефект

Часть внешних затрат на дефект связана с тем, что продукт был возвращен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного периода. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неисправимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внутренних потерь.

Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе следующие:

Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с исследованием недовольств и жалоб потребителей.

Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя.

Дополнительные транспортные расходы.

Издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций.

Перечисленные затраты могут быть навлечены персоналом различных отделов, таких как:

Проектный отдел;

Технологический отдел;

Экономический;

Отдел сбыта;

Отдел технического обслуживания;

Транспортный;

Юридический;

Отдел обеспечения качества.

Поскольку сотрудники всех этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат, опять таки, необходимо вести с учетом реально затраченного времени.

И все же, один из элементов внешних потерь действительно невозможно получить - это потери, связанные со снижением имиджа компании, снижением до<