Методологии и технологии оптимизации функциональной структуры организации.

Отображение организационных функций с помощью различных моделей не является самоцелью. Это необходимо для того, чтобы упорядочить во времени, в пространстве и по заданным параметрам множество частных производственных и административных процессов, необходимых для рационального и экономичного осуществления всей совокупности работ в организации.

Одной из процедур такого упорядочения является декомпозиция общей функции, то есть расчленение общей работы на совокупность частных работ, необходимых для ее выполнения. При этом декомпозиция общей функции может производиться путем описания:

- процессов (действий), когда процедура расчленяется на ряд необходимых для ее выполнения операций;

- объектов, на которые направляется деятельность;

- средств труда, необходимых для осуществления деятельности;

- пространственных отношений (от общеорганизационных мероприятий до работ в подразделениях);

- временных связей (план-график работ включает периоды, этапы и временные периоды для проведения отдельных мероприятий).

Рациональное распределение функций управления может осуществляться с помощью матрицы РАЗУ (Распределение Административных Задач Управления). Эта матрица представляет собой таблицу, в столбцах которой располагаются должности работников (либо наименование подразделений), а в строках перечисляются функции (виды работ), которые необходимо выполнять. С помощью системы знаков и символов устанавливается связь между сотрудниками и функциями:

ü ответственность (Я - единоличное решение;! - персональная ответственность при коллегиальном решении; Р - участие в коллегиальном решении);

ü содержание деятельности по реализации решения задачи (П – планирование; О – организация; К – контроль; Х – координация работ; А – активизация);

ü деятельность исполнителя по подготовке и техническому обеспечению работ (С – согласование; Т – исполнительство; +/- – расчет операций; – в работе не участвует).

Фрагмент матрицы РАЗУ

	Должностные лица и структурные подразделения
Функции	Коэффициент трудоемкости	Директор	Зам. директ.	Отдел маркет.	Отдел НИОКР	Бухг.	Нач. произв.	…	Отдел снабж.
Разработка перспективного плана		!	Р	Р	Р	Р	Р		П
Обеспечение работ мат.-тех. ресурсами		-	Я О	П	-	К	РС		РТ
Загруженность должностных лиц и структурных подразделений

Как средство изучения возможных комбинаций вариантов организационных решений, необходимых для осуществления отдельных функций управления используется морфологический анализ. Сложная задача (работа) разбивается на процедуры, операции, которые затем решаются по отдельности. Инструментом такого анализа выступает матрица, в строчках которой фиксируются функции, а в столбиках – способы (варианты) реализации функций.

На вооружение специалистов по организационному проектированию и развитию в настоящее время имеются инструменты моделирования организационных функций с помощью разнообразного программного обеспечения. Методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique - SADT- моделирование), оснащенная «языком» – методами и средствами компьютерной поддержки IDEF (I ntegrated computer-aided manufacturing DEF inition) – позволяет выявить состав функций (основные, обеспечения, обслуживания), осуществить их агрегирование и построить диаграммы взаимосвязей и взаимозависимостей функций. Такая функционально-структурная модель организации является эффективным инструментом для решения следующих практических задач менеджмента:

- разработка организационной структуры фирмы с четким распределением функций между структурными единицами, исключающим дублирование одних и тех же функций различными исполнителями и "зависание" других функций, которые не имеют конкретного исполнителя;

- построение детального дерева функций организации для проведения функционально-стоимостного анализа с целью оптимизации затрат на функционирование компании;

- проектирование системы внешнего и внутреннего документооборота фирмы;

- разработка взаимоувязанной и непротиворечивой внутрифирменной норма­тивной базы (положения, порядки, инструкции и т. д.);

- оптимизация бизнес-процессов по различным критериям и т. д.

С начала 90-х годов большую популярность приобрел метод BPR (Business Process Reengineering; РБП – реинжиниринг бизнес-процессов). В основе реинжиниринга бизнес-процессов – понимание организации как совокупности действий, логически взаимосвязанных и ориентированных на удовлетворение потребности клиента. Разработка и реализация идеальных моделей структурированной деятельности, осуществляемые по определенным технологиям, может привести к существенному росту эффективности организации (в десятки раз).[56]

По мнению специалистов последствия реинжиниринга бизнес-процессов уместно рассматри­вать в контексте четырех основных аспектов: [57]

1) переход от функциональных подразделений к командам процес­сов: РБП объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы - процесс;

2) работа исполнителя модифицируется от простой к многоплановой. Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий;

3) оценка эффективности и оплата труда перерождаются от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда; оплата произво­дится не за отработанные часы, а в соответствии с полученными резуль­татами;

4) функции менеджеров перестают быть контролирующими и стано­вятся консультационными; их административные функции трансформи­руются от секретарских к лидирующим.

В настоящее время существует множество подходов или описаний бизнес-процессов с использованием соответствующего программного инструментария: CASE-технологии, ARIS-методология, IDEF 0. Как и всякий метод реинжиниринг бизнес-процессов имеет ограничения, связанные, прежде всего, с социальными аспектами организационной деятельности.

Тема 9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Определение и общая характеристика организационной структуры

Организационно-управленческая структура

Классификация организационно-управленческих структур

Организационные структуры механического типа (линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные)

Структуры управления органического типа (проектные, матричные, сетевые)