Разработка организационных проектов.

Проектирование организационной подсистемы управления связано с определением типа департаментализации и распределением полномочий и ответственности в аппарате управления. При выборе конкретной структуры управления при проектировании можно основываться на основных вариантах ее построения: функциональном, продуктовом, гибридном, матричном. Одной из возможных моделей СУ является представление ее в виде взаимосвязи подсистем управления: технологической, информационной (документационной), социально-экономической, организационной и нормативной.

 

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проектвключает следующие разделы. 1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений. 2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; производ­ственный процесс во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механи­зации и автоматизации труда; меры по безопасности. 3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функ­циональное разделение труда. 4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функ­циям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; мате­риальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание. 5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения ново­введений. 6. Организационные решения по п. 1—5, относящиеся к струк­турным подразделениям более низкого уровня: структурные еди­ницы цеха и т.д.

Организации проектируют свои структуры с целью разделения, а затем координации работ внутри подразделений и между ними с помощью четырех различных структурных элементов: должности, надстройки, горизонтальных связей и системы принятия решений.

Формирование должности: отдельные должности можно вводить на основе специализации работ, формализации поведения (официальные должностные характеристики, рабочие инструкции, общие положения), а также обучения и инструктажа (в результате чего индивиды постигают навыки, которые они используют по собственному разумению).

При формировании надстроек различные должности координируют свои усилия в рамках подразделений. При этом учитываются критерии: специальные (профессиональные - инженеры, социальные работники), функции (милиция, военнослужащие), время работы (ночная смена, дневная смена), продукция, клиенты или место (федеральное или региональное).

Проектирование основных операций и процедур процессов управления. Системная связь между функциями управления определяется составом процедур, которые воспроизводят основные операции, направленные на обеспечение и обслуживание технологического процесса. При разработке процедур важное значение придается установлению взаимодействия между подразделениями. Когда взаимодействия установлены (определены «входы» и «выходы» по каждому подразделению), это соответственно должно быть документировано в процедурах и СПТ (стандартах предприятия). Процедуры включают: системные документы (стандарты, в которых излагаются общие функции); процедуры (детализация способа осуществления деятельности или процесса); действия (описание контроля исполнения процедуры).

Например, проектирование подсистемы организации труда и управления персоналом опирается на современную концепцию управления персоналом, которая включает как принципы и методы административного управления, так и теорию человеческих отношений, принципы мотивации и всестороннего развития личности. Предметом проектирования могут стать: разработка кадровой стратегии; методики подбора и оценки персонала исходя из философии организации; технологии расстановки и обучения персонала; положения о поощрении коллективных усилий, направленных на развитие организации (например, участие сотрудников в проектировании своих рабочих мест); положения о стимулировании сотрудников с учетом результатов конкретной деятельности; разработка положения о работе конфликтной комиссии и др.

К оценочным критериям организационных проектов обычно относят принципы управ­ления:

- соотношение между централизацией и децентрализацией;

- объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

- анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

- анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

- оценка хозяйственной деятельности (изменение техноло­гии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управ­ления при реализации проекта.

Тема 15. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

И ЕЕ ОЦЕНКА

Компоненты организационной деятельности и модели эффективности

Разновидности организационной эффективности

Управление эффективностью организации

Оценка организационной эффективности