Организационная матричная структура, её достоинства и недостатки

 

Матричная структура позволяет менеджеру, отвечающему за реализацию программы и достижение цели непосредственно осуществлять руков-во всеми исполнителями, независимо от того, в коком подразделении у них основная работа. По окончании работ все работники возвращаются в свои подразделения.

Создание матричной структуры целесообразно когда существует необходимость освоения ряда новых, сложных изделий в сжатые сроки, либо необходимость внедрять в опр. сроки различ. усовершенствования.

Преимущества:

1) лучшая ориентация на проектные цели и спрос

2) более эффективное текущее направление, возм-ть снижения расходов и повышения эффективности исп-я ресурсов

3) более гибкое исп-е кадров предприятия, а также специальных знаний и компетенции

4) относит. автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков

5) повышение контроля за отд. задачами проекта

6) возм-ть применения эффективных методов планир-я и упр-я

7) работа организационно оформляется, выделяется одно ответственное лицо, кот. решает все вопросы, касающиеся этого проекта

8) время реакции на нужды проекта и желание заказчиков сокращается, т.к. созданы коммуникации в единый центр решения проблем.

Недостатки:

1) необх-ть пост. контроля за соотношением сил между задачами упр-я портфелем и иными задачами

2) трудность в установлении четкой ответственности за работу по заданиям подразделения и вып-е функций по решению целевой задачи

3) возможность нарушения установленных норм, правил и стандартов, принятых в функц. подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников от своих мест в подразделениях

4) сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффект. работы в коллективах рабочих групп

5) между менеджерами функц. подразделений орг-ции и управляющими проектов возникают конфликты.

 

70. Работа менеджера по повышению своей деловой квалификации.

71. Контроллинг как система жизнеобеспечения фирмы.

 

1.Определение целей. В основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан:

определить философию фирмы, ее имидж, миссию;

установить конкретные цели, качественные показатели (доходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия). Оперативный контроллинг необходим для трансформации стратегического планирования в оперативную программу действия.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента,своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

2.Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

Контроллинг подразделяется на стратегический и технический (оперативный). В задачи оперативного контроллинга входит учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела – проверка работы каждого подразделения по соотношению " прибыль – затраты". Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менеджмента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, работа любого его подразделения оценивается по полученной норме прибыли, такого рода контроль необходим.

Бюджетный контроль осуществляется по пяти основным ступеням:

1. подготовка бюджета для каждого подразделения и соединение отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;

2. фиксирование фактических расходов и доходов по бюджетным статьям;

3. сравнение бюджетных и реальных расходов;

4. выявление причин отклонения от установленных в бюджете показателей;

5. принятие энергичных мер для приведение текущих результатов в соответствие с бюджетом.

 

Значение контроллинга в деятельности и развитии фирмы

 

Современные аспекты контроллинга служат достижению всех поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался для решения основных задач в рамках ориентированного на прибыль предприятия. Но практика показала, что оно лишь тогда сможет выжить на рынке, если будет активно действовать на основе четкого плана в таких сферах как "персонал фирмы" и "экономическая среда фирмы". Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала, постоянному росту квалификации работников, системы его организации.

Контроллер помогает руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития фирмы. Контроллер решает следующие оперативные задачи:

- содействует организации единой системы планирования, основанной на координации всех сфер деятельности;

- определяет соответствие оперативных планов стратегическим;

- обеспечивает оперативное сравнение плановых и фактических показателей;

- принимает энергичные меры, позволяющие своевременно и в полной мере достигнуть важнейших запланированных показателей;

- информирует руководство и сотрудников о ходе выполнения и текущих результатах.

Стратегические задачи контроллинга включают:

- заботу о развитии стратегического планирования в фирме;

- анализ слабых и сильных сторон ее деятельности;

- уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей фирмы и обеспечение условий их своевременного движения;

- систематическое сравнение стратегических и фактических плановых показателей;

- корректирующие меры в случае отклонения от цели.

 

72. Организационная матричная структура, её достоинства и недостатки.

 

Частично указанных недостатков можно избежать при депар-таментализации по результату, т.е. при создании относительно самостоятельных подразделений (сфер бизнеса), «диви-зионов», ориентированных на проект, продукт, программу, потребителя. Такой тип управления иногда называют управлением по проекту (если это связано с инновационным процессом), или программно-целевым управлением (сочетание программ — планов с управлением по целям). Высшее руководство фирмы сохраняет в своем подчинении централизованный аппарат функциональных служб. В каждом из «дивизионов» создаются собственные функциональные подразделения, следующие единому стратегическому плану, однако находящиеся в подчинении у руководителя «дивизиона» и ориентированные на результат этого подразделения. Такую структуру называют скоординированной децентрализацией, или дивиэиональной (рис. 16).

Достоинства децентрализованной дивиэиональной структуры (департаментализации); а) исключается эффект «бутылочного горла», т.е. высшее руководство не отвлекается на «текучку», по каждому направлению конкретизируется ответственность; б) повышается мотивация работников к достижению конкретного результата; в) структура адаптирована к внешним изменениям. Ее недостатки: 1) местничество, конфликты при распределении ресурсов; 2) большая численность «функционеров» и высокие затраты; 3) возможность дублирования работ в функциональных отделах. Однако, как правило, достоинства «перевешивают» недостатки. Впервые такая структура была создана в 1928 г. в компании «Дженерал моторе», что позволило ей опередить на долгие годы лидирующую до этого «империю» Г. Форда. В российской практике «дивизионы» часто называют комплексами, такие структуры создавались на многих предприятиях оборонной промышленности.

Одним из путей преодоления указанных недостатков может служить матричная департаментализации. Ее достоинства: а) малое количество функциональных служб; б) наличие как вертикальных, так и горизонтальных связей, что делает работников причастными к процессам принятия и реализации решений; в) командный стиль работы (команда — ячейка структуры) обеспечивает упрощение иерархичности структуры управления, повышает динамичность и эффективность в достижении целей. Матричную структуру целесообразно создавать при осуществлении нескольких проектов «высоких» технологий в быстроразвивающихся отраслях (электроника, фармацевтика и т.д.). Недостатки матричной структуры: 1) двойное подчинение «функциональному» и «проектному» руководителям; 2) временность, непостоянство создаваемых коллективов (временных творческих коллективов, команд, комплексов); 3) местничество. Наиболее перспективен вариант матричной структуры с исключенным вторым подчинением проектных подразделений функциональным службам, но оставлением обязательного согласования всех планов деятельности с ними (рис. 17).

 

73. Способы разрешения рисков.

 

Для разрешения рисков в первую очередь необходимо освоить управление рисками. Управление риском состоит в выявлении последствий при деятельности фирмы в рисковой области, в разработке мер, предотвращающих или уменьшающих размер ущерба, и разработки такой системы приспособления к рискам, которая позволяет максимально использовать все шансы на получение высокого дохода. Система управления включает в себя определение целей, выбор приемов управления риском, разработку системы адаптации к риску, реализация этой системы, контроль и анализ достигнутых результатов. Основных приемов управления рисками известно несколько; 1) избежание риска; 2) удержание риска; 3) передача риска; 4) снижение риска за счет специальных мер. Выбор приема зависит от размера потерь и вероятности их возникновения. Возможны следующие случаи: 1) вероятность потерь высокая, размер потерь большой. Приемы - избежание и снижение. 2 случай – вероятность потерь высокая, но размер потерь небольшой. Прием – удержание и снижение. 3 случай – вероятность потерь низкая, но размер потерь большой. Прием – передача риска. 4 случай – вероятность потерь низкая, размер потерь небольшой. Прием – удержание.

Кроме того, необходимо отметить, одним из наиболее эффективных путей по разрешению рисков является их разделение. К основным способам разделения рисков относятся:

- способ разделения (точнее оценивания) рисков на приемлемые и неприемлемые. Способ основывается на том, что количественные показатели рисков используются только для того, чтобы их упорядочить, и определить, какие действия необходимы в первую очередь. Но этого можно достичь и с меньшими затратами. Используется специальная матрица. Матрица, в данном подходе, содержит не числа, а только символы Д (риск допустим) и Н (риск недопустим);

- способ равномерного распределения риска между участниками проекта;

- операции факторинга (операции факторинга связаны с потребностью отдельных поставщиков в ускоренном получении платежей, которые представляются сомнительными. Как правило, в этих ситуациях имеет место риск неуплаты претензий плательщиком вообще. Банк, выкупивший, такие претензии у поставщика в этом случае может понести убытки. Операции факторинга относятся к операциям повышенного риска.);

- сострахование – способ разделения риска между двумя или более страховщиками путем отнесения на каждого из них заранее обусловленной доли возможных убытков и причитающейся страховой премии.

 

74. Сущность и содержание, функции оперативного управления.

 

Оперативное управление и регулирование необходимо для осуществления воздействия на управляемую подсистему с целью приведения ее в состояние.

Требования к проведению процедуры оперативного управления:

1. процедура должна обеспечить организацию и координацию деятельности пр-тия на выполнение поставленных задач. Для этого используются разл. формы ознакомления исполнителей с задачами, увязка их деят-ти, включая оперативное совещание, текущая проверка, корректировка планов.

2. оперативное регулирование должно обеспечит адаптацию управленческой системы к внешней системе

3. регулирование необходимо осуществлять оперативно при выявлении отклонений. при этом наиболее важным является предупреждение о возможных нарушениях, а не их ликвидация.

4. оперативное упр-ние основывается на установлении рац. связей между объектом и субъектом регулирования

Опер. управление заключается в действиях, включая орг-цию всего персонала на выполнение решения: анализ хода выполнения с целью заблаговременного выявления возможных отклонений, выработка мер по их предупреждения, либо адаптация.

 

75. Особенности деятельности менеджеров в период перехода России к рыночной экономике.

 

После перехода страны к рыночным отношениям абсолютное большинство предприятий оказались неприспособленными к новым условиям. Возникла необходимость срочной реорганизации процесса производства и управления предприятиями для выживания в острой конкурентной борьбе на рынке. В нынешних условиях процесс совершенствования управления должен идти постоянно, кроме того для успешности и прибыльности предприятия важно сочетать внедрение новых технологий, способов построения производства с постоянным повышением профессионализма самих управленцев, их знаний о мировых тенденциях в сфере менеджмента. Задача наших управленцев - на основе обучения современному менеджменту, изучения опыта предприятий страны, внедряющих передовые методы управления, переосмысления недостатков сложившихся у нас финансово-экономической и маркетинговой систем - разрабатывать и внедрять в практику все то, что определяет высокое положение предприятия в рыночных условиях. Сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое направлено на адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения дел. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов со стороны потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Ну и конечно здесь, я думаю, уместно сказать о необходимости повышения профессионализма работников. С этой целью проводятся различного рода тренинги, организуются ускоренные курсы повышения квалификации. А многим предприятиям приходится разрабатывать специальные программы не столько для улучшения профессиональных навыков, сколько ради переподготовки кадрового состава.

ü Недостаток квалифицированных кадров. Профессионализм персонала и самого менеджера

ü Исконная нелюбовь наших соотечественников к формализации и процедуризации также не способствует повышению технологичности и эффективности бизнеса.

ü Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и внутри фирмы, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т.п.- эти вещи крайне трудно описать еще труднее оторвать от конкретного лица и передать другому.

ü Нередко собственники и менеджеры впадают в экстремизм, ставя перед сотрудниками сразу несколько сложных задач, вообще говоря, противоречащих друг

ü Современная экоомика носит переходный характер.

ü Высокий уровень монополизации российской экономики, который создает препятствия на пути свободной конкуренции.

ü Слабое правовое обеспечение рыночных отношений, правовой нигилизм хозяйствующих субъектов.

ü Слабая социальная защищенность и отсутствие среднего класса.

ü Высокая степень криминализации хозяйственных отношений.

ü Широко распространена система ограничений внешнеэкономической деятельности.

ü Неуправляемая конверсия оборонной промышленности.

ü Неупорядоченные отношения центральных и местных органов.

ü Сформировать у предпринимателей этику, философию общественной ответственности. (Поэтому в американских учебных заведениях преподается курс "Социальная ответственность бизнесмена")

ü Обеспечивать решение тяжелого груза экологических проблем.

ü Высокие издержки

ü Недостаточная мотивация сотрудников

ü Ограниченный масштаб рынка

ü Высокая стоимость заемных средств

Постоянные кризисы.

 

76. Специфика контроля и контроллинга.

 

Контроль -процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера, определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они в корректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий. Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура). Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущий контроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект - сотрудники. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь.

Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию для планирования. Способствует мотивации. Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, к-рая направлена на достижение стратегич. целей фирмы.

 

Процесс управления	Роль контроллинга в управленческом процессе
1.Планирование	Координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию; Разработка методики планирования; Разработка графика составления планов; Предоставление информации для составления планов; Проверка планов, составленных подразделением предприятия.
2.Организационная работа	Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям.
3.Стимулирование	Стимулирование выполнения планов по подразделениям.
4.Контроль и урегулирование	Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели. Установление допустимых границ отклонений от плана. Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.
5.Анализ решений, информационные потоки	Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов). Сбор данных, наиболее значимых для принятия управленческих решений. Консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений. Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений.

 

77. Проблемы оптимизации соотношения централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмы.

 

Как известно, полномочия на фирме не всегда распределяются равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация. Централизация и децентрализация имеют свои достоинства и недостатки.

+ централизации: облегчает контроль и координацию, сосредотачивает принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, опыт, облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности организации.

- централизации: приводит к большим затратам времени на передачу информации, приводит к ее потерям и искажениям, приводит к принятию решений лицами не представляющими полную конкретную ситуацию, в связи с этим исполнители, которым она хорошо знакома. Не могут влиять на нее.

+децентрализации: быстрая разработка и принятие решений, адекватно отражающих реальную ситуацию, максимальное использование опыта и знаний персонала, более простое управление, менее бюрократизированное.

- децентрализации: узость и тактический характер решений, слабый учет или даже игнорирование в принимаемых решениях интересов других участников управления и организации в целом вследствие обособленности процесса их выработки.

Таким образом, появляется проблема оптимизации соотношения централизации и децентрализации, проблема поиска «золотой середины». Как правило, там, где производство тяготеет к однопродуктовому или одноотраслевому производству и велики объемы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления с четким планированием произв-хоз деятельности. В многоотраслевых организациях, где разнообразные рынки сбыта и технологии производства, слабые внутрифирменные произв-технолог связи, где треб различн рыночн стратегии по каждой группе прод-ии и услуг. В этом случае целесообразна большая степень децентрализации управления. Она проявл в широкой коммерч самост-и подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства.

 

78. Миссия организации: сущность, понятие, проблемы.

 

Миссия -цель, для которой существует организация и которая должна быть выполнена в план. периоде. Миссия является базисом, точкой опоры для всех план.решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач; создает уверенность, что орг-ция преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников орг-ции.

Содержание миссии: описание продуктов (услуг), предлагаемых орг-цией, характеристика рынка - орг-ция определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей; цели орг-ции;

технология – характеристика оборудования, тех.процессов, инноваций в области технологии; философия – базовые взгляды и ценности орг-ции - основа для создании системы мотивации, внутренняя.концепция - орг-ция описывает впечатление о себе, основные слабости конкурентов и др.,внешний образ орг-ции – её имидж, подчеркивающий эк., соц. ответственность орг-ции перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Должен существовать короткий лозунг – опр-т осн.направление действия фирмы. Миссия в широком смысле – констатация философии и предназначения, смысла существования орг-ции. Миссия в узком смысле – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет орг-ция, к чему стремится, какими средствами достигает целей, какова философия и т.п. миссия способствует формированию или закреплению определённого имиджа орг-ции в представлении субъектов внешней среды; способствует формированию единения внутри орг-ции и создания корпорат.духа; создает возможность для более действенного управления орг-цией.

 

79. Роль менеджера в формировании внешней и внутренней среды предприятия.

 

В основе анализа внутренней. предпринимательской среды лежат факторы, кот. требуют управленческих решений для обеспечения нормального функц-я фирмы: достижения намеченных целей и получения желаемых конечных результатов. Менеджер должен глубоко и качественно проанализировать факторы, влияющие на внутреннюю среду фирмы через: маркетинговые исследования и разработку программ маркетинга планирование и разработку плановых показателей оперативное управление контроль за результатами хоз. деят-ти Оптимизация внешней Среды предприятия - это ограничение решающих факторов внешнего воздействия на фирму, анализ этих факторов и принятие на основе полученной инф-ции определённых решений. Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема инф-ции и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений. Очень важен анализ и оценка деят-ти на рынке фирм-конкурентов. Ведь конкурентная борьба ведется не только за потребителя, но и за ресурсы. Кроме того, важен анализ условий торговли на рынке, изучение правовых вопросов. Менеджер должен на основе целей и стратегии фирмы определить масштабы анализа факторов, влияющих на внешнюю среду фирмы, именно важна роль в соответствии этих масштабов, поскольку недостаток информации может привести к непоправимым последствиям, усложнение хоз. деят-ти фирмы требует более углубленного анализа. Велика роль менеджера в оптимизации хозяйственных связей фирмы:

ü опре-е сети поставщиков и налаживание отношений с ними

ü обеспечение фирмы рабочей силой необходимых специальностей и квалификации

ü отношения с финансовыми институтами - кредиторами и инвесторами

ü отношения с профсоюзами

Также необходимо проанализировать состояние экономики в целом, предпринимательского климата. Современный менеджер, способный оптимизировать внутреннюю и внешнюю среду фирмы - это менеджер - новатор, добивающийся реализации своих новаторских идей и приносящий своей фирме большие прибыли.

 

80. Возможность адаптации зарубежного опыта менеджмента к условиям России.

 

Безусловно, использование американской и японской практик менеджмента в РФ необходимо.

1). Действительно на фирмах необходима ориентация на максимальную гибкость систему управления в плане распределения и перераспределения ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном периоде. Для осуществления таких установок американская практика менеджмента выработала следующую установку, что для достижения гибкости системы подходят формализованные организационные схемы с четкой формулировкой наборов целей для каждого руководителя. У каждого менеджера в этом случае поощряется предприимчивость, навыки лидера и способности принимать самостоятельные решения, что немаловажно для России.

2). Во то время, как в России идет спад производства необходимо, согласуясь с американской практикой менеджмента, направлять наибольшую часть ресурсов в такие области, как совершенствование товаров и использование новых технологий, без которых просто невозможно конкурировать с иностранными производителями. В результате большая часть средств, выделяемых на научные исследования должны быть сконцентрированы в этих областях (так как совершенствуя товар, будет расти объем реализации)

3). Также необходим России опыт относительно ориентации менеджеров на индивидуальные ценности. При этом деятельность будет базироваться на механизмах личной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких количественно определенных, как правило, краткосрочных целей. Подобно тому, как американский менеджер есть лидер, замыкающий на себе процесс управления, российский менеджер должен также являться лидером и с помощью своих навыков российский менеджер сможет мотивировать возглавляемую группу на выполнение сложных локальных задач.

4). Также необходимо использовать такой путь, как один из традиционных рецептов американской школы менеджмента - методология формирования организационных структур должна быть основана на четких схемах распределения ответственности и полномочий использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов отношений. Это сейчас архи важно для России.

5). Также необходима оценка результативности деятельности работников и полнейшая реализация функции контроля.

 

81. Содержание процесса стратегического планирования деятельности фирмы.

 

Планирование – вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов в целом, функц. подсистем, планов отдельных подразделений, а также отделов, служб и работников. Сущность планирования проявляется в конкретизации развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; в установлении задач, способов, сроков и последовательности их выполнения => в воспроизведении трудовых, матер. и фин. ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Стратегическое планирование – набор действий и решений, принятых руководством, кот. ведут к разработке специфических стратегий. В рамках процесса стратег. планирования можно выделить 4 осн. вида управленческой деят-ти: 1) распределение ресурсов; 2) адаптация к внешней среде; 3) внутренняя координация; 4) осознание организационных стратегий.

Стратегия – детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии орг-ии и ее целей.

Планирование как процесс включает в себя: 1) постановку целей; 2) постановку задач, кот. необходимы для достижения целей; 3) разработку средств и способов для достижения целей; 4) определение необходимых ресурсов, их источников и способов распределения; 5) доведение планов до исполнителя.

Классификация планов оргии: I) По длительности планового периода: стратегические (долгосрочные, 5-10 лет), тактические (среднесрочные, 3-5 лет), оперативные (краткосрочные); II) По уровню организац. планирования, соответствующего структуре организации: разрабатываемые для орг-ии в целом, для функц. подсистем, для подразделений.

 

82. Реинжиниринг как важнейший инструмент радикальной перестройки бизнеса: сущность, содержание основных этапов.

 

Реинжиниринг – перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Реинжиниринг – теории и методы комплексного оздоровления организации, так называемого управленческого персонала с охватом и реконструкцией всех элементов, включая систему человеческой мотиваций и стимулов. Реинжиниринг – перестройка с ясно поставленными целями и средствами.

Управленческий механизм при реинжиниринге – овладение рынком (четкий анализ, организация сбыта товара, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг).

Традиционно выделяют следующие этапы реинжиниринга: 1) Выбор стратегии – определение основных целей организации исходя из ее возможностей, потребностей клиентов, конкурентоспособности. 2) Обратный инжиниринг – разработка модели организации «Как есть». 3) Прямой инжиниринг – разработка модели «Как должно быть». 4) Реинжиниринг – разработка комплекса мероприятий для перехода от существующей организации («Как есть») к желаемой («Как должно быть»). Для вновь создаваемого предприятия этап моделирования существующей организации отсутствует, сразу же проектируется желаемая модель. 5) Внедрение – выполнение комплекса мероприятий реинжиниринга (реорганизации, разработки информационной системы, программирования и др.).

 

83. Система показателей, используемых в стратегическом и оперативном планировании деятельности фирмы.

84. Современная типология конфликтов в организациях и причины их возникновения.

 

Конфликты возникают при противопоставлении интересов членов группы, индивида и группы, отдельных групп в организации и т.д. В любом случае единственно правильным стилем поведения для разрешения конфликта должно быть сотрудничество. Стили поведения при разрешении конфликтов характеризует матрица Томаса-Килмена (рис. 4). Конфликт может оказывать и позитивное воздействие на совершенствование деятельности внутри организации.

В менеджменте выделяют ряд сфер социальной ответственности: экономическую, правовую, этическую и др. Этическая ответственность — это мера морального долга за действия, осуждаемые общественным мнением. Для менеджера быть этичным не только правильно с нравственной точки зрения, но и выгодно — с материальной. Этика — основа деловой культуры поведения во взаимоотношениях как внутри организации, так и вне ее. От этики и деловой культуры взаимоотношений организации с ее партнерами, потребителями зависит ее имидж. Имидж организации во многом определяет успех ее деятельности. Этические нормы менеджера должны основываться на таких понятиях, как нравственность, честность, обязательность, аккуратность, престиж, ответственность, гуманность.

 

85. Основные подсистемы современного менеджмента. Общая характеристика.

86. Роль менеджера в обеспечении трудовой производственной дисциплины на предприятии.

 

Для мобилизации коллектива по повышению эффективности производства менеджер использует 3 группы методов: экономические, социально-психологические и административные.

К экономическим относятся материальное стимулирование работников, т. е. повышение зарплаты и выплата премий тем, кто соблюдает трудовую дисциплину, предоставление им различных социальных услуг по льготным расценкам или бесплатно (страхование, медицинское обслуживание, ясли и детские сады, дома отдыха и т. д.), а также наложение экономических санкций на работника, нарушившего трудовую дисциплину.

К социально-психологическим: 1) расширение участия работников в принятии управленческих решений обеспечивающее осознание работником цели своих действий, чтобы он не чувствовал себя винтиком в непонятной ему машине, что может породить депрессию, а ощущал значимость своей работы для общего дела; 2) стимулирование творческого подхода работников к работе, материальное и моральное поощрение изобретательства и рационализаторства; 3) обеспечение, по возможности, стабильности занятости, что порождает у работника чувство уверенности в завтрашнем дне и является одним из стимулов к эффективной работе; 4) создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, установление отношений с подчиненными на основе взаимного уважения и доверия, организация совместных мероприятий, пра