Работа менеджера по повышению своей деловой квалификации. Контроллинг как система жизнеобеспечения фирмы. .

Обеспечение прибыльности деят-ти посредством рацион орг-ии производств процесса; орг-ия пр-ва товаров и услуг с учетом потребностей потребителя на основе имеющихся материальных ресурсов и обеспечение достаточной рентабельности пр-ия, его стабильного положения на рынке.

~ Определение стратегических ориентиров

~ Обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка

~ Добиваться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка

~ Разработать и последовательно реализовать программу развития коллектива п/п, включая его социальные проблемы, учитывая ри этом необходимость содействия в разрешении социальных вопросов всего общества.+мотивация

~ Постоянно оптимальным образом совершенствовать всю работу предприятия на основе применения современных методов управления, заблаговременно готовить нововведения, улучшать орг. структуру п/п, добиваться эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимодействующей системы

~ Систематически разрабатывать и внедрять в практику п/п более совершенные формы бизнеса, проникать в новые отрасли и сферы.

~ Определять и достигать на практике цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителей

~ Создавать особый подход к управлению с учетом и на основе особенностей истории страны, условий бизнеса и менталитета

~ Решить социальные проблемы коллектива, организовывать его работу на базе современных эффективных методов

~ устранять отрицательное воздействие слишком рискованных ситуаций

~ овладевать возможностями ускоренной адаптации к особенностям рынка

~ предотвращать и успешно преодолевать кризисные явления в процессе деятельности организации

(требования сформулируй сам)

 

37. Разработка и принятие управленческого решения.

 

Существуют три типа базовых моделей принятия решения.

Физическая модель – представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физически уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики.

Аналоговая модель – представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Другой пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель – явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации.

Математическая модель (символическая модель) - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. М.модели относятся к типу моделей чаще всего используемых при принятии организационных решений.

Методы выработки и принятия управленческих решений:

диагностика проблемы. Это первый шаг на пути решения проблемы. Полный и правильный диагноз. Необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решения имеет отбор данных, которые «фильтруют», оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решений.

Уточнение ограничений и критериев принятия решения. Некоторые общие ограничения: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкуренции, этические соображения и т.д.

Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений проблемы позволяет выявить возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своей цели. Как правило, менеджер ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтернатив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно занимает очень много времени, дорого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, которое просто позволяет снять проблему.

Оценка возможных альтернатив. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и потенциальные общие последствия. При оценке возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а альтернативные решения взвешены тщательно, менеджер принимает решение, выбирая альтернативу с наиболее благоприятными последствиями.

Установление обратной связи. Поступление данных о том, что произошло после реализации решения, как правило, это позволяет менеджеру скорректировать его, пока организации еще не нанесено существенного ущерба.

Таким образом, принятие управленческих решений зависит от многих факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от неопределенности, от степени риска, информационных ограничений возможных негативных последствий и т.д.

 

38. Риски в современном менеджменте, их виды.

 

Валютные риски. – это риск потерь при купле продажииностранной валюты по разным курсам. Включает в себя 3 составляющих: экономический риск, риск перевода, риск сделок.

Экономический состоит в том, что стоимость активов и пассивов предприятия может меняться в большую или меньшую сторону. Риск перевода связан с различиями в учете активов и пассивов предприятия в иностранной валюте. Риск сделок- это вероятность наличных валютных убытков по конкретной операции в иностранной валюте.Валютный риск- для экспортеров- это падение курса иностранной валюты с момента получения или подтверждения заказа до получения платежа и во время переговоров., для импортеров- повышение курса валюты в отрезок времени между датой подтверждения заказа и днем платежа.

Политические риски. Это возможность возникновения убытков или сокращение размеров прибыли. Являющихся следствием государственной политики. Делится на:

1. риск национализации и экспроприации без адекватной компенсации (например, ограничение инвесторов к управлению активами)

2. риск, связанный с возможностью ограничения на конвертирование местной валюты (пример, принудительно длинная очередь на конвертацию)

3. риск разрыв контракта из-за действия властей страны, в которой находится компания-контрагент (когда не помогают ни предусмотренные в договоре штрафные санкции, контракт разрывается по не зависящим от партнера причинам)

4. риск военных действий и гражданский беспорядков.(в результате них фирма может обанкротиться)

Политический делится: страновый, региональный и международный. Страновый- нестабильность внутриполитической обстановки страны.

Технические риски.

ü Вероятность потерь вследствие отрицательных результатов научно-исследовательских работ

ü Вероятность потерь в результате недостижения запланированных технических параметров в ходе конструкторских разработок

ü -////- низких технологических возможностей производства

ü -///- сбоев и поломки оборудования

Это внутренний риск- предприниматель может оказывает на данные риски не посредственно влияние. Их возникновение зависит от него.

Производственные риски. связан с производством продукции, товаров и услуг, с осуществлением любых видов производственной деятельности

Коммерческие – возникший в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных предпринимателем. Составляющие: риск, связанный с реализацией товара на рынке, --///---с транспортировкой товара, ---///--- с приемкой товара покупателем, риск форс-мажорных обстоятельств.

Финансовый риск. Риск, возникающий при осуществлении финансового предпринимательства или финансовых сделок. К этим рискам относятся: валютный, кредитный, инвестиционный.

Кредитный- связан с возможностью невыполнения предпринимательской фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором в результате использования для финансирования деятельности внешнего займа

Кредитные риски: возникает в процессе делового сотрудничества предприятия с его кредиторами

ü банком и другими финансовыми учреждениями

ü контрагентами- поставщиками и посредниками

ü акционерами Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей. Стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, при­влекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разрабо­таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность фирмы в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Инвестиционный риск. Связан со спецификой вложения фирмой денежных средств в различные проекты. Например вложение в ценные бумаги.

Отраслевой риск- это вероятность потерь в результате изменений в экономическом состоянии отрасли и степени этих изменений как внутри отрасли, так и по сравнению с другими отраслями.

Инновационный риск- вероятность потерь, возникающих при вложении фирмой средств в производство новых товаров и услуг, которые, возможно не найдут ожидаемого спроса на рынке

 

39. Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента.

 

Американская модель: 1) Индивидуальное решение и свобода действий. 2) Индивидуальная (персональная) ответственность. 3) Жесткая должностная субординация в четко установленный экономико-организационной структуре управления. 4)Четко установленная властная вертикаль в единоначале. 5)Четко сформулированные должностные конструкции, процедура контроля и алгоритм управления. 6)Непрерывный мониторинг, быстрая оценка количества и качества индивидуального труда. 7)Быстрое продвижение по результатам труда и индивидуал. достижениям. 8) Для подбора персонала текущие результаты, проф. качества, самостоятельность и инициатива. 9)Стиль руководства ориентированный на индивидуального работника, адм.-ком. методы руководства. 10)Ориентация менеджеров на достижение индивидуальных результатов. 11)Жесткая формал. регламентация подчиненных в иерархии “руководитель - подчиненный”. 12) Специализированная должностная и квалификационная подготовка. 13)Мат. стимулирование в тесной связи с индивидуал. результатами труда. 14)Краткосрочная занятость. Японская модель: 1)Совместное решение, действие на основе группового согласия. 2)Коллективная (групповая) ответственность. 3)Гибкое перераспределение функций руководством, прав и обязанностей в неформал. структуре должностных отношений. 4)Размытые в латентных структурах права и полномочия. 5)Неформализованные конструкции координации, принятия решений и группового контроля. 6)Отсроченная оценка коллективных результатов труда. 7)Медленное продвижение по результатам, по старшенству и стажу. 8)Способность работников занять в группе позицию делового неформального лидера. 9)Стиль руководства, ориентированный на группу, грпповой характер санкций и поощерений. 10)Ориентация менеждеров на достижение гармонии в группе. 11)Личные неформальные отношения с подчиненными и вышестоящим начальством. 12)Неспециализированная проф. подготовка рабртников и менеджеров универсал. типа. 13)Сочетание морального стимулирования с материальным в зависимости от стажа работы, мастерства, достижений всей группы. 14)Долгосрочная занятость.

 

40. Бизнес-план фирмы: сущность, структура, общая характеристика разделов.

 

Бизнес - план (раньше технико – производственный финансовый план) – комплексная программа развития фирмы. Основная черта – точность не количественных показателей, а качественное обоснование каждого раздела. Он служит своим качеством для фирмы и для ее престижа. Бизнес - план рассматривается часто как квалифицированный рекламный проспект, выполненный на профессиональном уровне. Они имеют различные виды, это определяется целью, которой он служит.

Состав бизнес - плана производственной деятельности: - характеристика продукта и услуг; качественная характеристика продукта или услуги (трудоемкость, цены и т.п.); оценка рынка сбыта (анализ спроса, предложения, планирование объема продаж и т.д.); анализ конкуренции; стратегия маркетинга (планирование продаж, реклама, маркетинговые исследования); план производства (анализ, производственной мощности;, планирование дохода и издержек); организационный план (планирование численности рабочих, фонда оплаты труда, стимулирование труда); юридический план (изменение формы собственности, разработка юридической документации); оценка риска и страхования (анализ и проведение мероприятий по снижению риска); финансовый план (анализ доходов и расходов, валового дохода, издержек производства, платежей в бюджет, финансирование основных и оборотных средств, прирост норматива и т.д.); стратегия финансирования инвестиций (планирование нормы прибыли на капитал, приведенной стоимости капитальных затрат, планирование дохода от капитала и т.п.); резюме (оценка результатов деятельности фирмы).

Методика:

1) При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом процессе самого менеджера.

2) Бизнес-план – документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на 3-5 лет вперед.

3) Основные рекомендации в подготовке бизнес –плана – это краткость (изложение самого главного по каждому разделу плана), доступность в прочтении и понимании (понятен широкому кругу людей), убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у рецензента.

4) Включает в себя: общее описание компании (продукция, услуги, управление и организация, капитал, юрид. форма компании), маркетинг-план, произв. план, фин. план и приложение.

Главное – правильно сформулировать цели бизнеса (реалистичные и достижимые).

Б-П помогает пред-лю решить след.задачи:

- опр-ть конкретные направления деят-ти фирмы, цел.рынки и место фирмы на этих рынках;

- сфор-ть долгоср. и краткоср.цели, стратегию и тактику их достижения.

- Выявить соответствие имеющихся кадров, условий мотивации их труда;

- Опр-ть состав марк.мер-тий по изучению рынка, рекламе, стим-нию продаж и др;

- Оценить фин.положение фирмы по изучению рынка и мат.ресурсов достижения поставленных целей;

- Предусмотреть трудности и др.

 

41. Линейно-функциональная структура управления, её достоинства и недостатки.

 

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленч. труда, при кот. лин. звенья упр-я призваны принимать решения, командовать, а функциональные - планировать и координировать. При этом связи руков-ль - подчиненный строятся по иерархической линии так, чтобы каждый работник был подчинен только одному лицу.

Руков-ли осуществляют влияние на подразделения, формально обладая управленч. правами. Т. о. хар-ная черта лин.-функционального типа структуры состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагающе входит в полномочия лин. руков-лей, а управления процессом достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсах возлагается на руководителей плановых служб и подразделений.

Однако структура управления основана на четком обособлении всех видов работ и разделении ф-ций и имеет недостаток: каждое звено или работник заинтересовано в своей узкой цели.

 

42. Основные разделы стратегического плана фирмы, их содержание.

 

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей. Стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, при­влекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разрабо­таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность фирмы в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

 

43. Работа менеджера по повышению заинтересованности сотрудников в получении оптимальных результатов деятельности фирмы.

 

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, практическая деят-ть по мотивации персонала базируется на теории мотивации. Мотивация труда- стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. 1) матер. вознаграждение за труд долно расцениваться раб-ом как достаточное. 2) Вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов труда. 3) Работник должен осознавать связь оплаты и рез-та. 4) Условия вознаграждения должны быть объявлены заранее. 5) Вознаграждение должно зависеть только от личного результата. 6) Вознаграждение должно оглашаться. Материальные мотивы: повышение должностного оклада, за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж, премирование за внедрение новых разработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д. Дополнительные стимулы: стимулирование за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений, разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия, за участие в создании акционерного капитала. Разовые выплаты из сберегательных фондов, льготная продажа акций и облигаций своим работникам. Разовые выплаты по итогам года, выплата дивидендов по акциям. Социально-натуральные: выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием, покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника), строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д, льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания, выделение льготных кредитов, представление отсрочки платежей на определенный период. Социальные: бесплатное пользование дошкольными учреждениями, бесплатное питание на работе, бесплатное медицинское обслуживание, кредитование бесплатного получения образования, оплата транспортных расходов, бесплатное пользование спортивными сооружениями, досрочный выход на пенсию за счет предприятия, повышение квалификации за счет предприятия, материальные гарантии по безработице, покупка для работников жилья, снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья, скидка на покупку товаров. Помимо стимулирования для того чтобы мотивировать, необходимо воспитывать, обучать, регламентировать их деятельность. Это тоже входит в мотивационную функцию, но пересекается с другими функциями: организацией управление, планированием.

 

44. «Корпоративная культура» в системе современного менеджмента.

 

Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведения, характер жизнедеятельности организации. Корпоративная культура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностей, задающих людям ориентиры их поведения.

При анализе корпоративной культуры следует выделить три основных момента. Первое – это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и в действиях. Они нередко связаны с ведением окружающей человека среды. Второе – ценности, которых может придерживаться человек. Ценности ориентирует, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. Третье – это «символика», посредством которой ценностные ориентации – «передаются» членами ориентации. Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпали. Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениями, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.

Понятие культуры фирмы включает в себя множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ее общественный авторитет. Успех рыночной деятельности фирмы определяется ее способностью сформировать свою культуру. Этому может помочь строгое соблюдение следующих принципов: убежденность в правильности действий, ведущее к установлению определенных целей в рамках данного подхода; разделение всеми работниками общих этических ценностей; политика обеспечения занятости; повышение разнообразия и творческого характера работы; разнообразное и последовательное стимулирование; развитие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями фирмы; личное участие сотрудников в принятии решений; постоянное развитие фирменной культуры.

 

45. Функция мотивации персонала в выполнении принятых решений. Сущность содержательных теорий мотивации.

 

Чтобы персонал выполнял свою работу в соответствии с делегированными правами и обязанностями, необходимо материальное и моральное поощрение. Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, практическая деятельность по мотивации персонала базируется на теориях мотивации.

Знающий менеджер должен знать: как, когда и каким образом стимулировать того или иного работника. Для стимулирования ему необходимо обладать определенными сведениями, относительно работника, чтобы добиться от него наилучших результатов.

Процессуальные теории анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение людей определяется не только потребностями, но и функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Согласно теории Х – У Мак Грегор выделил сл тезисы: Х- Человек ленив по своей природе- работает так мало как только возможно; у него нет амбиций, он не любит ответственности и предпочитает быть управляемым; он равнодушен к интересам организации; по своей природе он склонен сопротивл. изменениям; он легковерен, не очень сообразителен. По мнению М.Г. совр. ситуации в большей степени соотв. Теория У, в основе которой лежит предположение, что работники любят работать, творчески подходят к делу, ищут ответственности и могут направлять свою деятельность самостоятельно. Теория ожиданий (В.Врум) базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда- результаты, результаты- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания З-Р- соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Может возникнуть конфликт между людьми, получающими разное вознаграждение, конфликт между менеджером и подчиненными. Поэтому приходится часто идти по такому пути, как сокрытие вознаграждений. Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит пред собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия (Ф.Тейлор, Эдвин Лок). Уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от 4 характеристик целей: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность. Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной деятельности, то он работает с большей отдачей, более качественно и производительно.

 

46. Конфликты в организациях: сущность, природа возникновения.

 

Основными причинами К. являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление К., его последствия станут функциональными или дисфункциональными.

Руководитель для эффективного управления конфликтной ситуацией должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Во многих ситуациях К. помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию.

Существует четыре основных типа К.:

Внутриличностный К. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой К., когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Также этот тип К. может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Другой формой внутриличностного К. может являться реакция на рабочую перегрузку или недогрузку. Межличностный К. Этот тип К. самый распространенный. В организяциях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководируководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. К. между личностью и группой Как известно, производственные группы устанавливают определенные нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать. Между отдельной личностью и группой может также возникнуть К., если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогличнылй К. может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Межгрупповой К. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях междутакими группами могут возникать.

Стили разрешения конфликтов:

Уклонение; сглаживание; принуждение; компромисс; решение проблемы.При возникновении конфликтов на фирме на м-ра ложится отв-ть за упр-е ими и их рег-ние, что чрезвычайно важно для благополучия фирмы. В нек-рых случаях м. Мешать удовлетворению потребностей отд.личностей и достижению целей всей орг-ции.

Анализ фактических причин конфликта:

Разъяснение требований к работе; исп-е координационных и интеграционных механизмов; установление общеорг.комплексных целей; исп-е с-мы вознаграждений и межлич.стили решения проблемы.

Разница

47. Понятие менеджмента, его сущность и содержание.

 

Менеджмент – это управление, т.е. вид деятельности по руководству людьми в различных организациях

Менеджмент – это искусство и наука управления, совокупность научных знаний и практического опыта.

Менеджмент – аппарат управления.

К искусству менеджмента следует отнести: концептуальное искусство; административное; аналитическое; искусство принятия управленческих решений; коммуникативное; психологического мастерства.

Целью менеджмента как науки является разработка теории управления, научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивое, надёжное, перспективное и эффективное функционирование системы управления. Целью его как практики является достижение высокой прибыльности, конкурентоспособности или других целей путём рациональной организации производственного процесса ит.д.

3 подхода к понятию менеджмента:

как наука и практика

как организация управления организацией

как процесс принятия управленческих решений.

 

48. Инновационный потенциал современного менеджмента.

 

И. М - направление стратегического управления, осуществляемое на высшем уровне руководства компанией. Цель - отделение основных направлений НТ и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (и-деятельность) и снятие старой, модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции, дальнейшее развитие про-ва традиционных видов продукции. Главное внимание уделяется выработке стратегии и. и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становятся приоритетными направлениями ее развития. Осуществление и. М в целом предполагает: 1. Разработку планов и программ и-деятельности

2. Наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением

3. Рассмотрение проектов создания новых продуктов

4. Проведение единой и-политики: координация деятельности в производственных подразделениях

5. Обеспечение ресурсами и-программ

6. Создание временных целевых групп для комплексного решения и-проблем: от идеи до серийного про-ва

Система управления и-процессом предполагает:

1. Создание на высшем уровне спец. подразделений по разработке технической политики

2. Создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации и-деятельности

3. Выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции

4. ­ роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, занимающихся и-деятельностью

5. Образование венчурных подразделений и спецфондов стимулирования и-деятельности

6. Организация консультационной помощи в области и

7. Создание спецотраслевых лабораторий по проблемам освоения технологий

 

49. Сущность мотивации. Теории мотивации.

 

Мотивация — это процесс побуждения к деятельности по достижению целей организации. Мотив — внутренняя потребность к действию. Успешность мотивации состоит в убеждении работника в том, что его личные цели и потребности являются составными частями организационных целей и неотделимы от них. Правильная мотивация — основа эффективного управления персоналом. Выделяют два основных типа мотивации: 1) внешней — путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвала, премии, грамоты и т.п.); 2) внутренней мотивации человека — путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида. Все виды потребностей человека разделяют на три категории: физиологические, психологические, социальные.

Исторически развитие концепций мотивации от метода «кнута и пряника» до современных гуманистических теорий связано в основном с XX веком, характеризующимся бурным прогрессом во всех сферах производства. Ф. Тейлор уже использовал в управлении элементы теории Фрейда о роли подсознательного в жизни человека, однако он так и не смог йыйти за рамки методологии «кнута и пряника». Эксперименты Э. Мэйо на прядильной фабрике (1923-1924), а затем в Хотторне (1920-1930-е годы) убедительно показали, что люди нуждаются не только в удовлетворении физиологических потребностей и что от степени воздействия на них различных факторов (как внешних, так и внутренних) зависит эффективность их работы, а следовательно, и доходы организации. Появились понятия о первичных (физиологических) потребностях в пище, жилье и т.п. и вторичных потребностях внутреннего характера (в уважении, достижении цели, результата и т.д.).

Одной из первых концепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу (рис. 22). А. Маслоу считал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу — вверх. Недостатки теории Маслоу: 1) она не учитывает, что потребности проявляются в зависимости от ситуации; 2) в действительности порядок следования потребностей не всегда совпадает с «пирамидой» потребностей; 3) теория Маслоу не дает ответа на вопрос, как управлять потребностями для повышения эффективности трудовой деятельности.

Одной из первых концепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу (рис. 22). А. Маслоу считал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу — вверх. Недостатки теории Маслоу: 1) она не учит