Конкуренция, ключевые факторы конкурентоспособности

Назовите своих основных конкурентов, укажите известную о них информацию, желательно – объем реализации и долю рынка. Обратите внимание не только на прямых конкурентов ДЗО, но и замещающие продукты/услуги. Например, при описании пассажирских перевозок следует оценивать не только конкуренцию со стороны других пассажирских компаний, но и конкуренцию со стороны авиаперевозчиков и/или автомобильных перевозчиков (если их услуги могут замещать предлагаемые ДЗО).

 

Опишите тенденции, которые наблюдаются в распределении сил различных компаний на рынке (в том числе долей рынка), отметьте главные принципы и законы целевого рынка, факторы, определяющие успех его лидеров (если это актуально для данного рынка).

 

Обозначьте рыночные позиции компании по отношению к главным конкурентам. Желательно, чтобы эта информация включала сравнение по следующих позициям:

§ уровень качества (с указанием того, в чем проявляются различия);

§ ценовая политика;

§ стратегические преимущества (география, доступ к инфраструктуре, корпоративные связи, партнерские сети, др.).

 

Перечислите ключевые факторы конкурентоспособности применительно к ДЗО, т.е. такие черты бизнеса, которые должны у нас присутствовать для успешного развития. Из описания должно быть понятно, что является нашими текущими сильными сторонами, а какие факторы только планируется создать в ходе проекта.

Стратегия развития ДЗО

В этом разделе требуется сформулировать стратегические сценарии развития ДЗО и представить план ключевых направлений деятельности компании, направленной на повышение своей конкурентоспособности.

 

Опишите стратегические цели ДЗО: какие изменения планируются в рыночных позициях компании, составе услуг, результатах деятельности.

 

Дайте определение основных сценариев развития, как это описано в разделе 5.3. Если сценарии развития соответствуют разным стратегиям (например, сценарии проекта имеют вид: «Удержание рынка», «Географическая экспансия» и «Экспансия + выход на новые сектора рынка»), то формулировку характеристик каждого сценария следует тесно увязать с прочими данными стратегии. Если же сценарии развития отличаются только допущениями, принятыми в прогнозе (например: «Пессимистический», «Базовый», «Оптимистический»), то их определение можно вынести в самостоятельный подраздел, отдельно от определения стратегии.

 

Укажите список мероприятий, направленных на достижение стратегических целей. Обратите внимание на то, что эти мероприятия должны быть соответствующим образом включены в производственно-технологический и производственно-экономический план.

Важное замечание! Будьте конкретны. Включайте в состав мероприятий только те шаги, которые понятным образом отразятся на деятельности компании и характеризуются определенными сроками, объемом работ и результатом (эти детальные характеристики в данном разделе можно не указывать, но из описания мероприятия должно быть ясно, что оно отвечает данному требованию).

Например, «повышение качества услуг» или «мероприятия, направленные на снижение себестоимости» - плохие формулировки, а «сертификация по стандарту ISO 9000» или «создание единого логистического центра» - правильно.

Ценовая политика

Сформулируйте стратегию компании в области ценовой политики. В частности, постарайтесь дать развернутый ответ на следующие вопросы:

§ Как определяется уровень цен?

§ Где наше место на рынке по ценовому уровню? Предлагаем ли мы услуги дороже или дешевле конкурентов?

§ Соответствует ли качество и востребованность наших услуг выбранной ценовой нише?

Прогноз продаж

На основе проведенного анализа рынка, текущей ситуации и заявленных стратегических планов необходимо сделать прогноз продаж ДЗО. Прогноз должен быть сделан для каждого сценария развития в разрезе продуктов и услуг, так же как это было сделано при описании рынка.

 

Если продукция (товары, работы, услуги) предполагаемого ДЗО могут быть укрупненно представлены в натуральных единицах измерения, необходимо сначала привести ожидаемый объем продажи продукции в натуральных измерителях.

Если номенклатура видов продукции ДЗО весьма широка, можно сразу перейти к прогнозу объема продаж в стоимостном выражении по некоторым укрупненным группам. Например:

Табл. 3. Прогноз продаж, тыс. руб., без НДС, в ценах 2006 года

Продукция						ВСЕГО
Производство ремонтных комплектов ЧC2
Производство ремонтных комплектов ЧC2Т
Производство ремонтных комплектов ЧC7
Ремонт колесных пар (ремкомплект ЧС6)
Ремонт тяговых двигателей (ремкомплект ЧС6)
Ремонт колесных пар ВЛ10
Ремонт колесных пар ЧС2						1 237
Ремонт тяговых двигателей ЭД118
Ремонт рессор						1 735
Вагонные замедлители
ИТОГО	871	1031	1031	1082	1137

 

В обоих вариантах необходимо обязательно выделить объем продаж ОАО «РЖД» и сторонним потребителям (разделение продаж для ОАО «РЖД» и сторонних организаций можно дать либо отдельной таблицей, либо в виде детализации продаж в основной таблице).

 

Прогноз продаж можно представить одним из двух способов:

 

а) в виде ожидаемых темпов роста:

Табл. 4. Прогноз темпов роста объема реализации, базовый сценарий, без учета инфляционного роста

Услуги	Текущий объем, тыс. руб.
Название услуги	200 000	+6%	+4%	+2%	+2%	+2%
...	...	...	...	...	...	...

 

Обратите внимание на то, что при прогнозировании темпов роста надо указать – учитывают ли эти темпы рост объема продаж за счет инфляции.

 

б) в виде абсолютных величин:

Табл. 5. Прогноз объема реализации, базовый сценарий, млн. руб. в ценах 2006 года

Услуги
Название услуги
...	...	...	...	...	...

 

Выбор способа отражения прогноза продаж зависит от того, как этот прогноз формировался. Если расчеты велись на основе ожидаемого развития текущих объемов, то относительные цифры прироста будут наилучшим способом, если же данные были собраны из рыночных исследований, то возможен только второй вариант.

 

Методология и логика прогнозирования продаж должна соответствовать рекомендациям раздела 5.3.