Антикризове управління підприємством

Антикризове управління – це спеціальним чином організована система управління, яка має комплексний системний характер, націлена на найбільш оперативне виявлення ознак кризи та створення відповідних передумов для їх своєчасного подолання з метою забезпечення, відновлення життєдіяльності суб’єкта підприємницької діяльності, недопущення виникнення його банкрутства та запобігання кризи в майбутньому.

Антикризове управління підприємством повинно здійснюватись поетапно та передбачати послідовність дій. Зміст кожного етапу антикризового управління полягає в наступному:

Перший етап – діагностика кризових явищ та загроза банкрутства підприємства. На цьому етапі роботи шляхом використання спеціальних методів та прийомів дослідження необхідно:

– здійснюється комплексний аналіз результатів фінансової діяльності та фінансово-майнового становища підприємства, вивчити динаміку найважливіших обсягових (обсяг товарообороту, доходів, витрат, прибутку активів та капіталу) та якісних показників діяльності (рентабельності, ліквідності, оборотності, фінансової стійкості підприємства);

– оцінити ритмічність та синхронність грошових потоків;

– визначити розміри та періодичність виникнення дефіциту грошових потоків;

– визначити обсяг, структуру та час погашення зовнішніх фінансових забов’язань;

– визначити основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;

– оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ; ймовірність та терміни виникнення ситуації банкрутства;

– здійснити аналіз і прогнозування розвитку ринкової ситуації для визначення сприятливості зовнішнього середовища для подолання кризи;

– оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та переборення кризових явищ.

Другий етап – визначення мети та завдання антикризового управління. Результати проведеної діагностики дають можливість визначити глибину кризи, яка охопила підприємтво, а отже, дозволяє визначити мету і завдання антикризового управління. Залежно від глибини кризи такими завданнями можуть бути: виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства; недопущення виникнення ситуації банкрутства; локалізація кризових явищ; фінансова стабілізація; запобігання повторенню кризи.

Третій етап – визначення суб’єкта антикризової діяльності. На цьому етапі роботи необхідно визначити суб’єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризових програм.

Проблематичною є розробка заходів щодо виведення підприємства з кризи тією ж самою особою (або командою менеджерів), діяльність або бездіяльність якої зумовила її появу. Тому, як правило, успішна нормалізація діяльності можлива за умови зміни вищого керівництва або, як мінімум, шляхом залучення до розробки антикризової програми молодих кадрів середньої ланки управління. Новизна й неординарність їх мислення можуть стати серйозною підтримкою вищого керівництва, забезпечуючи розробку ефективного плану виходу з кризи.

У країнах з розвиненою ринковою економікою для виконання цієї роботи використовують позаштатних професіоналів фахівців з питань неспроможності або антикризових керуючих. Оскільки ефективність даної роботи багато в чому визначається досвідом і професіоналізмом запрошених фахівців, їх пошук і залучення до співпраці є необхідним етапом прцесу антикроизового управління.

Четвертий етап – оцінка часових обмежень процесу антикризового управління, які визначаються часом, наявним у підприємства до порушення справи про банкрутство і адміністративні обмеження повноважного існуючого керівництва. Часові обмеження антикризових процедур визначають інтенсивність поширення кризових явищ. Розуміння цього обумовлює недопущення подальшого поглиблення кризи, оскільки подолання більш глибокої кризи пов’язане із більш значними витратами і труднощами.

П’ятий етап – оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління. У сучасній економічній літературі підприємство розглядається як система ресурсів, що взаємодіють між собою і забезпечують досягнення певних результатів, мети діяльності. Основними видами використовуваних ресурсів є: технічні; технологічні; кадрові; просторові; ресурси організаційної структури системи управління; інформаційні; фінансові.

Кожен із зазначених видів ресурсів являє србою сукупність можливостей функціонування підприємствадля досягнення стратегічних цілей його діяльності. Існуючі потенційні можливості у підприємства при найбільш ефективному використанні наявних у його розпорядженні ресурси являють собою ресурсний потенціал підприємства.

Оцінюючи ресурсний потенціал в антикризовому управалінні слід звернути увагу на:

– достатність ресурсів для вирішення поставлених завдань; комплексність ресурсного потенціалу, тобто наявність усіх видів необхідних ресурсів;

– гнучкість і адаптованість ресурсного потенціалу, що визначає спроможність підприємства до інновацій;

– перспективність ресурсного потенціалу або наявність життєздатного ядра.

Шостий етап – розробка антикризової програми, яка являє собою детальний план заходів, що мають бути вжиті, послідовність використання ресурсів і відповідальність за їх виконання. Її зміст обумовлюється результатом провединої діагностики, метою антикризивого управління, його часовими та ресурсними обмеженнями.

Сьомий етап – впровадження антикризової програми та контроль за її виконанням. Найважливішою управлінською функцією на етапібезпосереднього проведення запланованих заходів є організація контролю за перебігом виконання розробленої антикризової програми для своєчасного вжиття заходів щодо модернізації або коригування раніше розроблених планів у зв’язку з ненпрогнозованими змінами у внутрішньому і зовнішньому середовищі, поведінці окремих кредиторів.

Система контролю має забезпечувати, по-перше, відстеження динаміки зовнішніх факторів розвитку кризи, інтегральних показників кризового стану, по-друге, оцінку результатів вжитих заходів (за їх характером, терміни, наслідки реалізації).

Восьмий етап – розробка і реалізація профілактичних заходів щодо запобігання криз в майбутньому. Метою цього етапу процесу антикризового управління є створення або модернізація основних елементів системи протидії банкрутству на рівні підприємства, розробка та реалізація профілактиктичних заходів щодо запобігання повторенню криз в майбутньому.

З цією метою мають бути внесені відповідні зміни в основні функціональні стратегії та політики підприємства: управління грошовим оборотом і запасами; господарським ризиком; формуванням та використанням прибутку; закупівлі товаро-матеріальних ресурсів; управління дебіторською заборгованістю; залученням кредитних ресурсів, інвестицій та інше. Зміни, що вносяться, мають враховувати передові технології, засоби і інструменти управління економічними процесами, забезпечувати високоефективну і сталу роботу підприємства в майбутньому.

Існують такі підсистеми антикризового управління підприємством:

– антикризовий операційний менеджмент;

– антикризове фінансове управління;

– антикризовий маркетинг;

– антикризове управління персоналом;

– антикризове організаційне управління.

Заходи по виходу з кризи можна поділити на дві групи: тактичні і стратегічні. Тактичні можуть бути як захисними, так і наступаючими. Стратегічні – заключаються в оцінці стану та аналізу підприємства, вивчення його потенціалу, розробка виробничої програми, плану доходів, інновацій, розробка загальної концепції оздоровлення підприємства.

Розділ 7 Висновки по діяльності ВАТ "Прикарпаттяобленерго", перспективи та плани на майбутнє

ВАТ «Прикарпаттяобленерго» підвело підсумки з досяг­нення цілей, передбачених Стратегічним планом на 2006-2009 роки. Аналіз показує, шо більшість завдань, які були заплановані, виконані або перебувають у завершальній стадії. Останні три роки робота компанії була направлена на підвищення ефективності діяльності підприємства в цілому і кожного підрозділу зокрема, раціональне використання стратегічного потенціалу, вдосконалення технології управління та організації праці, освоєння нових сегментів ринку, методичне та інформаційне забезпечення.

Три роки тому ВАТ "Прикарпаттяобленерго" розпочало роботу з оптимізації бізнес-процесів. На цей період вдалося затвердити перелік процесів компанії, завершити роботи над розробкою та впровадженням процедур основних виробничих процесів, розробити посадові інструкції, про­вести аналіз відповідальності діючої організаційної структури до затверджених бізнес-процесів. Підтвердженнням ефективності такої роботи є отримання міжнародного сертифікату ISO 9001-2000 у 2008 році та успішне проходження наглядового аудиту у 2009 році за версією ISO 9001-2009. Також це дозволило створити передумови для моделювання бізнес-процесів на єдиній платформі ARIS (програмний продукт компанії IDS Shеег).

Стратегічний план розвитку компанії на 2006-2009 роки торкнувся і реалізації кадрової політики підприємства. Поряд з цим одним із пріоритетних завдань було покращення роботи інформаційної системи. З метою забезпечення раціонального використання ІТ-ресурсів у лютому 2008 року було створено дирекцію з інформаційних технологій, що стаю першим кроком до вдосконалення роботи IT-підрозділів підприємства.

Сьогодні триває робота з планування діяльності на нову перспективу. Проведено аналіз сучасної ситуації, виділено сильні та слабкі сторони діяльності підприємства, здійснено оцінку можливостей та загроз зовнішнього середовища. На жаль, на даний час залишається та ж основна проблема – високий рівень зносу основних засобів, а відповідно і той факт, що темпи будівництва та реконструкції об'єктів електромережевої інфраструктури не забезпечують росту потреб районів області, у той час як фінансування ін­вестиційної програми відбувається за рахунок тарифів на передачу та постачання електроенергії. Особливими аспектами, які враховуються при розробці стратегії на новий період, також є зростання вимог споживачів до якості електроенергії та наданих послуг, а також власних вимог щодо абсолютної безпеки процесу електропостачання, як для працівників компанії, так і для усіх сторонніх осіб.

Бачення компанії на майбутнє

"Сталі лідером серед обласних компаній електроенергетики України"

ВАТ "Прикарпаттяобленерго" бачить себе лідером в наступних напрямах:

· Клієнтоорієнтованість. Бізнес-процеси компанії перебудовуються так, щоб максимально забезпечувати задоволення потреб клієнта. Контакти компанії із споживачами організовуються так, щоб зробити ці процеси максималь­но зручними, комфортними і необтяжливими.

· Інновації. Для досягнення мети безперервного розвитку Компанія прагне застосовувати інновації у всіх сферах своєї діяльності: під виробництва нових знань до створення технології і впровадження.

· Надійність і якість. Компанії необхідно забезпечувати відповідний рівень надійності електромережевих активів, як по технічному стану, так і по відповідності передовим технологіям.

· Ефективна система управління. Впровадження передових методів управління та інтеграція всіх систем управління в єдину систему дозволить забезпечити цілісність і несуперечність усієї інформації, поліпшити своєчасний обмін нею між всіма зацікавленими групами, а також скоротити час ухва­лення управлінських рішень і підвищити їх ефективність.

· Персонал. Кваліфікований лояльний персонал значно підвищує потенціал розвитку компанії, її конкурентоспро­можність.

 

 

Підсумки інвестиційної діяльності

Протягом 2009 року в загальному обсязі в оновлення основних фондів було інвестовано коштів у сумі 53193,25 тис. грн. Зокрема за цільовими програмами, тис. грн..:

Будівництво, модернізація та реконструкція електричних мереж та обладнання – 40309

Заходи по зниженню та/або недопущенню понаднормативних втрат електроенергії – 7145,74

Впровадження та розвиток автоматизованих систем диспетчерсько-технологічного керування (АСДТК) – 767,65

Впровадження та розвиток інформаційних технологій – 599,74

Впровадження та розвиток систем зв’язку та телекомунікацій – 2767,99

Модернізація та закупівля транспортних засобів – 825,23

Інше обладнання – 777,9

Всього – 53193,25

Плани інвестиційної діяльності на 2010 рік

Загальний обсяг інвестиційної програми ВАТ "Прикарпаттяобленерго" на 2010 рік – 65097,65 тис. грн.., зокрема за цільовими програмами, тис. грн.:

Будівництво, модернізація та реконструкція електричних мереж та обладнання – 45568,54

Заходи по зниженню та/або недопущенню понаднормативних втрат електроенергії – 7720,35

Впровадження та розвиток автоматизованих систем диспетчерсько-технологічного керування (АСДТК) – 3417,99

Впровадження та розвиток інформаційних технологій – 2165,55

Впровадження та розвиток систем зв’язку та телекомунікацій – 3578,45

Модернізація та закупівля транспортних засобів – 2095,56

Інше обладнання – 551,21