Воспользуйтесь силой вопросов

 

Одно из упражнений, которые мне понравились больше всего на занятиях Салит, это «Мне любопытно». Советую вам выполнить его. Найдите партнера. Затем выберите противоречивую тему, по которой может сложиться два четко противоположных мнения. Прежде чем начать, пусть ваш партнер выберет позицию. Затем вы займете противоположную. Партнер излагает свою точку зрения, а вы можете реагировать только с помощью вопросов, но не утверждений, контраргументов или оскорблений.

Также нужно соблюдать три правила: 1) нельзя задавать вопросы, предполагающие ответ «да» или «нет»; 2) вопросы не должны содержать завуалированное мнение; 3) партнер должен отвечать на каждый вопрос.

Это труднее, чем кажется. Но, потренировавшись, вы научитесь использовать вопросы, чтобы заинтересовать и вовлечь в игру и своего партнера, и самого себя.

 

Прочтите эти книги

 

Impro: Improvisation and the Theatre («Импро: Импровизация и театр») Кейта Джонстона. Если в импровизационном театре есть свой Ленин – революционер с хорошо подвешенным языком, создавший массовое движение на основе своих интеллектуальных изысканий, то таковым является Джонстон. Его книгу не всегда легко читать. Это не только практическое руководство, но и философский трактат. И превосходный учебник для начинающих, знакомящий с основополагающими принципами импровизации.

Improvisation for the Theater («Импровизация для театра») Виолы Сполин. Если в импровизационном театре есть Ева – человек, присутствовавший при сотворении, хотя в данном случае Адам не понадобился и искушать было некого, то это Виола Сполин. Ее книга, вышедшая 50 лет назад (ее обновленное издание по-прежнему хорошо продается), содержит более 200 упражнений на импровизацию.

Creating Conversations: Improvisation in Everyday Discourse («Создание разговоров: импровизация в повседневной речи») Кейта Сойера, ведущего исследователя креативности. В этой книге, написанной в 2001 г., он уделяет основное внимание повседневным разговорам и показывает, как много общего есть у обычного обмена словами с джазом, детскими играми и импровизационным театром. Также стоит внимания книга Сойера Group Genius: The Creative Power of Collaboration («Гений группы: Творческая сила сотрудничества»).

Improv Wisdom: Don’t Prepare, Just Show Up («Мудрость импровизации. Не готовьтесь, просто приходите») Патрисии Райан Мэдсон. Преподававшая до 2005 г. драму в Стэнфордском университете, Мэдсон преподносит нам 13 правил, выведенных на основе импровизации, которые читатели могут применить в своей работе и жизни.

The Second City Almanac of Improvisation («Альманах импровизации Second City») Анны Либеры. С одной стороны, история труппы, с другой – руководство по импровизации, а в целом книга рассказывает о пути к славе мощной команды импровизаторов Second City. Книга насыщена интересными упражнениями, наводящими на размышления цитатами об актерском искусстве и множеством фотографий хорошо известных ныне комедиантов в ранней молодости.

 

Примените пальцы

 

Это групповое упражнение, которое может вам надолго запомниться. Помимо ведущего понадобятся еще минимум два человека.

Попросите участников разбиться на пары. Затем предложите каждой паре «сцепить пальцы правой руки и поднять вверх большой палец». Затем дайте следующее указание: «Опустите вниз большой палец вашего партнера» – и молчите, пока пары не доделают задание.

Большинство участников решит, что ваши указания означают, что нужно устроить борьбу на больших пальцах. Однако существует множество других способов, с помощью которых можно опустить вниз палец партнера. Можно его вежливо об этом попросить. Можно расцепить собственные пальцы и опустить свой палец. И т. д.

Урок заключается в том, что слишком часто мы начинаем с конкуренции – с подхода «выиграл/проиграл» и игры с нулевой суммой, а не с импровизационного подхода «выиграл/выиграл» и игры с положительной суммой. В большинстве обстоятельств, связанных с побуждением других к действию, находится несколько способов выполнения задачи, и с помощью большей части этих способов можно сделать так, чтобы наши партнеры в процессе продажи смотрелись хорошо.

 

Глава 9

Обслуживайте

 

Если вы захотите проехать из одного города Кении в другой, вам, вероятно, придется воспользоваться матату – маленьким автобусом или мини-вэном на 14 сидений, основной формой междугороднего транспорта. И если вы все-таки сядете на него, приготовьтесь к ужасам. Молодой человек за рулем быстро движущегося транспортного средства может лихачить в любой стране, но кенийцы говорят, что водители матату совсем невменяемы. Как в «Странной истории доктора Джекила и мистера Хайда», обычно доброжелательные и уравновешенные кенийские мужчины превращаются в демонов с горящими глазами, намного превышая скорость движения и подвергая опасности жизни своих пассажиров и свою собственную. Отчасти поэтому в Кении один из самых высоких в мире уровней смертности в дорожно-транспортных происшествиях[184].

В развивающихся странах в ДТП погибает столько же людей, сколько от малярии. По всему миру на дорогах ежегодно гибнет почти 1,3 млн человек, что выводит повреждения в результате автомобильных аварий на девятое место среди самых распространенных причин смерти. По прогнозам Всемирной организации здравоохранения, к 2030 г. эта причина смерти займет пятое место, опередив ВИЧ/СПИД, диабет, войны и насилие[185].

Страны вроде Кении могут использовать ряд средств для решения этой проблемы. Они могут еще сильнее ограничить скорость движения, отремонтировать разбитые дороги, поощрять использование ремней безопасности, устанавливать «лежачих полицейских» и решительнее бороться с вождением в пьяном виде. Многие из этих мер способны сократить мрачные потери, но все они требуют государственных средств или неукоснительного выполнения при дефиците того и другого.

В своем подлинно полевом исследовании два экономиста из Джорджтаунского университета, Джеймс Хабиаримана и Уильям Джек, разработали метод, позволяющий изменить поведение безрассудных кенийских водителей[186]. Работая с кооперативами, владеющими транспортными средствами, Хабиаримана и Джек набрали 2276 водителей матату, которых разделили на две группы. Водители, чьи номера оканчивались на четное число, составили контрольную группу. Те, чьи номера оканчивались на нечетное число, – приняли участие в уникальном вмешательстве в сложившийся порядок вещей. Внутри каждого матату исследователи поместили пять стикеров на английском языке и суахили (национальном языке Кении). Некоторые стикеры содержали только слова, как на представленных здесь фотографиях (рис. 1).

 

 

Надпись на первом стикере гласит: «Не СИДИТЕ, когда водитель рискует. ВСТАНЬТЕ. ОБРАТИТЕСЬ К НЕМУ. СЕЙЧАС ЖЕ!»

Надпись на втором стикере звучит так: «Эй! Если он лихачит, доедете ли вы? БУДЬТЕ НАЧЕКУ. БУДЬТЕ НАСТОЙЧИВЫ. НЕ МОЛЧИТЕ!»

На других стикерах текст сопровождался «подробными и страшными изображениями исковерканных частей тела»[187]. Все стикеры призывали пассажиров действовать – умолять водителя снизить скорость, громко жаловаться, когда он пытается совершить опасный маневр, и стращать его, пока он не станет вести матату, как кроткий доктор Джекил, а не маниакальный мистер Хайд. Исследователи назвали свою стратегию «Вмешайся и ругайся».

В течение следующего года исследователи обнаружили, что пассажиры матату со стикерами в три раза чаще критиковали водителей, чем пассажиры матату без стикеров. Но изменило ли вмешательство пассажиров поведение водителей и повлияло ли оно на безопасность поездок?

Чтобы ответить на эти вопросы, исследователи изучили базы данных о количестве заявлений в страховые компании, где были застрахованы матату. Результаты: общее количество обращений за страховыми выплатами по автобусам со стикерами упало на две трети по сравнению с предыдущим годом. Количество заявлений о серьезных авариях (с травмами и смертями) упало более чем на 50 %. Из бесед, которые исследователи провели с водителями по окончании эксперимента, стало ясно, что причиной послужили попытки пассажиров воздействовать на лихачей[188].

Иначе говоря, несколько стикеров в салонах мини-автобусов сэкономили больше денег и спасли больше жизней, чем любые другие действия, которые пыталось предпринять правительство Кении. Сработавший здесь механизм, когда стикеры побуждали к действиям пассажиров, а пассажиры водителя, помогает понять наш третий и последний навык – обслуживания.

Традиционные продажи и продажи без продаж в конечном счете сводятся к обслуживанию. Но «обслуживание» подразумевает не просто улыбки клиентам, когда они заходят в ваш бутик, или доставку пиццы за полчаса или того меньше, хотя и то и другое важно для торговли. Его более широкое, глубокое и исключительное назначение состоит в улучшении жизни других людей и, таким образом, в улучшении окружающего нас мира. В лучшем случае, побуждая людей к действиям, вы можете достичь чего-то большего и долговечного, чем простого обмена ресурсами. И это произойдет скорее, если мы будем следовать двум основополагающим урокам триумфа стикеров в матату: влияйте на личности и влияйте целенаправленно.

 

Влияйте на личности

 

Рентгенологи – одинокие профессионалы. В отличие от многих терапевтов, которые проводят значительную часть рабочего дня, общаясь напрямую с пациентами, рентгенологи часто сидят одни в полутемных кабинетах или, согнувшись над компьютерами, изучают рентгеновские снимки, компьютерные томограммы и МРТ. Такая изоляция может снизить интерес к работе у этих высококвалифицированных врачей. И, что хуже, если работа начинает казаться обезличенной и механической, – снизить их эффективность.

Несколько лет назад молодой израильский рентгенолог Иехонатан Тернер придумал, как побудить своих коллег выполнять работу с бо́льшим удовольствием и более качественно. Работая в медицинском центре Shaare Zedek в Иерусалиме, он получил разрешение сфотографировать с их согласия около 300 пациентов, приходивших на компьютерную томографию. Затем набрал для эксперимента группу рентгенологов, которые не знали, что он изучает.

Когда врачи садились за компьютеры и открывали томограммы, чтобы сделать заключение, рядом с ними автоматически появлялась фотография пациента. После завершения процедуры рентгенологи ответили на ряд вопросов. Все они сообщили, что «испытывали больше сочувствия по отношению к пациенту, увидев его фотографию» и поэтому тщательнее изучали томограмму[189]. Но реальное воздействие идеи Тернера проявилось три месяца спустя.

Одним из навыков, которые отличают незаурядных рентгенологов от обычных, является их способность выявлять так называемые «случайные находки» – отклонения от нормы, которые врач не искал или которые не связаны с основным заболеванием пациента. Предположим, я сломал руку и пришел в больницу на рентген. Основная задача врача – определить, сломана ли у меня локтевая кость. Но если он также заметит не связанную с переломом кисту возле локтя, это будет случайной находкой.

Тернер отобрал 81 томограмму, на которых рентгенологи обнаружили случайные находки и которые сопровождались фотографиями пациентов, после чего снова представил их той же группе три месяца спустя, но на этот раз без фотографий. (Поскольку рентгенологи ежедневно просматривают множество снимков и не знали, что изучает Тернер, они не догадывались, что уже видели эти томограммы.)

Результат был поразительным. Тернер обнаружил, что «о 80 % случайных находок не было сообщено, если в файле отсутствовала фотография»[190]. Несмотря на то что врачи смотрели на те же томограммы, что изучали 90 дней назад, на этот раз они делали это менее тщательно и с гораздо меньшей точностью. «Наше исследование подчеркивает, что пациент требует к себе подхода как к человеку, а не как к анонимному объекту для изучения», – рассказал Тернер в интервью сайту ScienceDaily[191].

Врачи, как и все мы, заняты в бизнесе побуждения других людей к действиям. Но чтобы хорошо выполнять свою работу – побуждать пациентов переходить из болезненного состояния и от телесных повреждений к здоровому состоянию и хорошему самочувствию, врачам надо влиять на личности людей. Если врачи будут рассматривать пациентов не как мешок с симптомами, а как полноценных людей, это поможет врачам в их работе, а пациентам в лечении. Но это не означает, что врачам и медсестрам следует отказаться от контрольных процедур и схем лечения[192]. Однако означает, что слепое следование шаблонам, которые заслоняют живого человека в процессе взаимодействия, равнозначно врачебной ошибке. Как показывает исследование Тернера (благодаря его работе сейчас фотографии пациентов прилагаются к мазкам ПАП, анализам крови и другой диагностике)[193], добавление личностного фактора к профессиональному способно повысить отдачу от лечения и его качество.

То, что верно для врачей, верно и для всех нас. Любые обстоятельства, в которых мы пытаемся побудить к действию других, по определению включают в себя другого человека. Однако во имя профессионализма мы часто упускаем из виду человеческий фактор, занимая теоретическую и отстраненную позицию. Вместо этого нам следует изменить свой подход, сделать его конкретным и личностным, но не по доброте душевной, а по практичным соображениям. Общий подход к проблеме дорожной безопасности в Кении носил теоретический и отстраненный характер. Инструктирование отдельных пассажиров о том, как они могут повлиять на своего водителя матату в тот момент, когда он находится за рулем, сделало проблему конкретной и личностной. Изучение томограммы в одиночку в своем кабинете – теоретическая и отстраненная работа. Изучение томограммы, когда на тебя с фотографии смотрит пациент, становится конкретным и личностным. И в традиционных продажах, и в продажах без продаж мы добиваемся лучших результатов, когда выходим за рамки решения задачи и переходим к обслуживанию человека.

Причем ценность влияния на личность имеет две стороны. С одной стороны, вы узнаёте человека, которого пытаетесь обслужить, как в случае с людьми, встающими за томограммами. С другой – лично вкладываетесь в то, что пытаетесь продать. Я видел эту обратную сторону в действии не на страницах социологического журнала и не в коридорах рентгенологической лаборатории, а на стенах пиццерии в Вашингтоне, округ Колумбия.

Однажды субботним вечером в прошлом году мы с женой и двумя из наших троих детей решили сходить в новый ресторан Il Canale, недорогое итальянское заведение, которое рекомендовали нам друзья из Италии. Сначала пришлось подождать несколько минут, прежде чем нас посадили за столик. И поскольку мне по жизни не сидится на месте, я несколько раз прошелся по маленькому холлу. Но остановился, увидев объявление в рамке с фотографией владельца ресторана Джузеппе Фарруджо (рис. 2).

 

 

Фарруджо, приехавший в США с Сицилии в возрасте 17 лет, разумеется, работает в сфере продаж. Он продает свежие закуски, пасту с моллюсками и сертифицированную неаполитанскую пиццу проголодавшимся семьям. А с помощью этого объявления превращает свое предложение из отстраненного и теоретического – Вашингтон не испытывает нехватки заведений, где подают пиццу и пасту, – в конкретное и личностное. И делает это с особенной смелостью. Для Фарруджо обслуживание заключается не в том, чтобы подать заказанную пиццу кальцоне через 29 минут. Для него обслуживать – значит отвечать клиенту по его первому зову.

Когда я беседовал с ним несколько недель спустя о реакции, которую он получил, Фарруджо сообщил, что за первые полтора года, после того как он повесил объявление, ему позвонили всего восемь человек. Шестеро – чтобы похвалить его или, возможно, проверить серьезность объявления. Двое – с жалобами, которые Фарруджо использовал, чтобы улучшить обслуживание. (Уважаемый читатель, пожалуйста, не звоните на мобильный телефон Фарруджо, если только вы не остались недовольны едой в Il Canale, что, судя по моему опыту, не случается практически никогда.) Но значение его поступка не в звонках, полученных от клиентов, а в его сообщении, а именно: за пиццей стоит живой человек, и этому человеку небезразлично, останутся ли его гости довольны. Подобно тому как фотография, прилагаемая к томограмме, меняет отношение рентгенологов к своей работе, так и фотография улыбающегося хозяина и его номер телефона над кассой меняют отношение клиентов к ресторану Фарруджо. Многие из нас любят говорить: «Я ответственный человек» или «Мне это небезразлично». Однако мало кто настолько глубоко заинтересован в обслуживании других, чтобы предложить: «Звоните мне на сотовый».

Стиль влияния Фарруджо на личности характерен для многих наиболее успешных продавцов. Бретт Бол, управляющий компанией Scrubadoo.com, торгующей медицинскими скрабами, посылает написанную от руки записку каждому клиенту, купившему один из его продуктов[194]. Автомобильный дилер Тэмми Дарвиш, с которой мы встречались в главе 3, дает свой домашний адрес электронной почты всем клиентам со словами: «Если у вас возникнут какие-нибудь вопросы или поводы для беспокойства, свяжитесь со мной лично». И они выходят на связь. А когда Дарвиш отвечает, клиенты понимают, что она готова им помочь.

 

Влияйте целенаправленно

 

Американские больницы не так опасны, как кенийские матату, но гораздо менее безопасны, чем вы думаете. Ежегодно примерно 1 из 20 госпитализированных пациентов подхватывает в больницах США инфекцию. Плата за это поражает: 99 000 умерших в год, а годовой ущерб приближается к $40 млрд[195]. Наиболее экономически эффективный способ предотвращения инфекций – сделать так, чтобы врачи, медсестры и другой персонал регулярно мыли руки. Но руки в больницах США моют удивительно редко. И множество попыток заставить людей мыть руки чаще всего оказывались, к сожалению, безрезультатными.

Адам Грант, профессор Школы бизнеса Уортона, чьи исследования амбивертности мы обсуждали в главе 4, решил попытаться найти действенный способ побуждения медработников к изменению своего поведения. В исследовании, которое он проводил совместно с Дэвидом Хофманном из Университета Северной Каролины, Грант испробовал три разных подхода к этой задаче, связанной с продажами без продаж. Исследователи отправились в одну из больниц США и получили разрешение на две недели развесить таблички над 66 дозаторами с гелем для мытья рук.

Треть объявлений взывала к собственным интересам сотрудников: