Обращайте внимание на последовательность и числа

 

Социологическая литература полна интересных (и иногда противоречивых) данных о том, как последовательность и числа влияют на питчи. Ниже приведены два общих правила, которые подтверждены надежными доказательствами. (Для тех, кто хочет копнуть глубже, я включил ссылку на сами исследования.)

1. Выступайте первым, если вы кандидат на переизбрание, и последним, если вы претендент.

По данным исследователей Политехнического университета Виргинии, в конкурсе торговых презентаций, где ряд выступающих представляют свои питчи один за другим, лидер рынка скорее победит, если будет выступать первым. Но для его главного соперника лучше всего выступать последним (http://bit.ly/NRpdp6). Насколько широко применимы эти правила в других ситуациях, из исследования непонятно, но в целом середина – это место, где вас, вероятнее всего, задавят.

2. Точные цифры внушают больше доверия, чем приблизительные.

В исследовании Мичиганского университета участников попросили оценить срок службы батареи в двух устройствах GPS. Для одного из устройств был заявлен срок службы «до 2 часов», для другого – такой же, но более точно указанный: «до 120 минут». По оценкам участников, первая батарея проработает 89 минут, а вторая – дольше, в течение 106 минут (http://bit.ly/yapcPA).

 

Попросите людей описать ваш невидимый питч в трех словах

 

Мы не всегда понимаем это, но наши действия и образ действий сами по себе являются питчами. Мы передаем информацию о себе, своей работе или нашей организации, а другие люди ее интерпретируют.

Потратьте некоторое время на то, чтобы выяснить, что, по их мнению, вы говорите. Привлеките 10 человек – коллег, друзей и родственников. Затем спросите, какие три слова приходят им в голову в ответ на один из следующих вопросов: «Чем занимается моя компания?», «Какой продукт я произвожу или какую оказываю услугу?», «Что я собой представляю?». Объясните, что вы спрашиваете не о физических качествах («высокий красивый брюнет»), а о чем-то более глубоком.

Получив ответы, ищите тенденции. Многие люди бывают удивлены, обнаружив, насколько информация, которую они пытаются передать, не соответствует тому, что слышат другие. Знание – залог совершенствования.

 

Глава 8

Импровизируйте

 

Как-то дремотным утром вторника в конце весны я оказался в странной и компрометирующей ситуации – на 14-м этаже офисного здания на Манхэттене стоял лицом к лицу с женщиной (не моей женой) и смотрел ей прямо в глаза.

Не вините меня за этот проступок. Вините мои уши. Как и у большинства из вас, мне на всю жизнь выдан комплект из двух хорошо подобранных ушей. Но, как и большинство из вас, меня никогда не учили, как ими пользоваться. Поэтому я пришел в это странное место – узкий конференц-зал с окнами, покрытыми простой коричневой бумагой, чтобы научиться слушать. И вместе с находившимися в одной комнате со мной 13 топ-менеджерами из компаний от Bank of America до цифровых стартапов с причудливыми названиями пришел на мастер-класс. Мастера зовут Кэти Салит. В 1970 г. она бросила восьмой класс школы и открыла собственную школу в Верхнем Вест-Сайде на Манхэттене. Это положило начало ее карьере общественного организатора, а затем актрисы и, после нескольких необычных зигзагов, привело к сегодняшней должности, которую можно назвать «дрессировщик продаж».

Она руководит компанией Performance of a Lifetime, где обучает бизнесменов театральной импровизации – не для того, чтобы они выступали за гроши в забегаловках Гринвич-Виллидж, а чтобы эффективнее выполняли свою обычную работу. И основано ее обучение на умении слушать.

В ожидании начала занятия один из моих одногруппников – в очках, нижняя губа выпячена вперед – спрашивает меня, где я работаю.

«Я писатель, – отвечаю с фальшивой приветливостью в надежде поддержать разговор. – Работаю на себя».

Он отворачивается и больше со мной не заговаривает. Похоже, ему нужно поучиться слушать. (А, может, мне стоит перечитать главу о питче?)

Поэтому, когда приходит время разбиться на пары для первого упражнения, я избегаю гордеца и подхожу к стройной стильной женщине примерно моего возраста. Она топ-менеджер крупной косметической компании и выглядит подобающе. Изящная ножка в туфельке на 10-сантиметровом каблуке с открытым носком, в который видны ногти, покрытые серым лаком. Бежевые брюки и тонкая голубая блузка с оборками. Платиновые волосы собраны в тугой пучок. Мы стоим, глядя друг на друга, и мой небритый подбородок всего лишь в нескольких сантиметрах от ее крошечного фарфорового носика. Наш первый урок, говорит Салит, это упражнение «Зеркало». Мы смотрим в глаза своим партнерам и повторяем каждое их движение, как будто смотрим в зеркало на себя.

Партнерша медленно поднимает правую руку, и я медленно поднимаю левую. Она поднимает левую, показывая мне ладонь. Я поднимаю правую на ту же высоту и поворачиваю ладонью к ней. Она поворачивает голову направо. И моя, как по сигналу, поворачивается налево. Подняли ноги. Пожали плечами. Согнули колени. Всё вместе.

Я слишком близко от нее, и мне слегка неловко. «Когда тебя заставляют находиться в такой близи от непривлекательного незнакомца, это просто невыносимо», – так в моем представлении она оценивает эту ситуацию.

Затем Салит звонит в колокольчик (такие колокольчики можно встретить на стойке регистрации в мотеле Bates), и теперь моя очередь водить. Я ставлю руки на пояс. Ее тонкие руки повторяют позу. Развожу руки в стороны. Она тоже. Щелкаю пальцами и поднимаю их над головой. Она делает то же самое. Вращаю телом против часовой стрелки. Она… Ну, думаю, вы уже поняли.

Как мы узнали из главы 4, стратегическое подражание может усилить смену перспективы. Но в данном случае зеркальное повторение преследует другую цель. Салит учит нас технике театральной импровизации, что, оказывается, крайне важно для любого, кто хочет побуждать к действию других.

У продаж и театра много общего. И то и другое требует мужества. Продавцы звонят по телефону незнакомым людям; актеры выходят на сцену перед незнакомыми людьми. И те и другие сталкиваются с отказами: продавцы – когда перед ними захлопываются двери, звонки обрываются на полуслове и градом сыплются отказы, актеры – когда с кастинга отправляют восвояси, публика остается равнодушной, а рецензии оскорбительны. И обе профессии развивались схожим образом.

Например, театр всегда полагался на пьесы. Актеры могут по-своему интерпретировать материал, но в пьесе сказано, что нужно говорить, и часто, как и где говорить. Первые торговые магнаты Америки пытались воспроизвести подход театров. Один из титанов, Джон Паттерсон, основавший National Cash Register Company (NCR) в конце 1800-х гг., требовал, чтобы все его продавцы заучивали свой поведенческий сценарий. Как пишет историк бизнеса из Гарвардского университета Уолтер Фридман, со временем эти тексты стали более подробными, превратившись из краткого наставления How I Sell National Cash Registers («Как я продаю кассовые аппараты NCR») в учебник по продажам объемом почти в 200 страниц[170]. В этих подробных инструкциях указывалось «не только, что должны говорить продавцы, но и что они должны делать, произнося слова», т. е. NCR прибегала фактически к театральной режиссуре, пишет Фридман. В сочиненных компанией монологах были расставлены звездочки, «указывавшие продавцу, что он должен показать на предмет, о котором говорит»: «Итак, сэр, с помощью этой клавиши вы вводите полученную сумму. Сумма покупки показывается вот в этом окошке» [171]. Паттерсон и его команда даже выпустили Book of Arguments («Книгу аргументов»), с тем чтобы продавцы могли отрепетированно отвечать на вопросы клиентов или успокаивать их.

Метод NCR – мини-драмы с тщательно прописанным текстом и хеппи-эндом для продавца – господствовал в продажах по всему миру бо́льшую часть ХХ в. И остается частью современной практики: торговые организации разрабатывают подробные процессы продаж и тестируют на аудитории фразы, дабы гарантировать, что их актеры доберутся до финального занавеса. Однако сценарии хорошо работают в стабильных и предсказуемых условиях, когда у покупателей есть только минимальный выбор, а у продавцов – максимальная информация. Но такие условия, как мы видели, встречаются все реже. Выученная наизусть «Книга аргументов» становится менее ценной, если у компании на сайте есть список часто задаваемых вопросов, а клиенты в любом случае могут выяснить реальную ситуацию с помощью своих социальных сетей.

В сложившихся обстоятельствах понять, что же будет дальше, позволяет театр. На протяжении сотен лет, за исключением отдельных клоунов или комиков, в большинстве театральных постановок актеры должны были назубок заучивать чужие тексты. До 1968 г. в Великобритании, прежде чем поставить пьесу, ее должны были прочитать и одобрить в офисе лорда Чемберлена[172], а затем на спектакли посылали наблюдателей, которые следили за тем, чтобы актеры не отступали от одобренного текста[173].

Но около 50 лет назад двое новаторов бросили вызов прямодушному расчету на сценарии. Первой была Виола Сполин, американка, которая в 1940–1950-е гг. разработала сначала для детей, а потом для профессиональных актеров серию игр, посвященных импровизации в раскрытии персонажей, в речах и сценах. В 1963 г. она написала книгу Improvisation for the Theater («Импровизация для театра»), куда и включила эти упражнения, а книга быстро стала основой для обучения театральному искусству. Благодаря ее сыну, Полу Силлсу, подхватившему семейное дело, идеи Сполин способствовали появлению легендарной труппы Second City, чьи бывшие участники (от Джона Белуши до Стивена Кольбера и Тины Фей) сформировали в Америке популярный развлекательный жанр своим комедийным шоу, мастерски исполняемым без сценария в прямом эфире.

Вторым новатором был британец Кейт Джонстон, много лет проработавший в лондонском театре «Ройал-Корт». Когда ему наскучил традиционный театр, он тоже начал разрабатывать свои собственные, более свободные методы. В 1979 г. написал книгу Impro: Improvisation and the Theatre («Импро: Импровизация и театр»), которую многие считают основополагающей в данной области. (Учредители компании Palantir, о которой я рассказывал в главе 2, просят всех своих новых сотрудников прочитать эту книгу, прежде чем приступить к работе.)

Поощряя режиссеров и актеров признавать ценность отхода от сценария, Сполин и Джонстон помогли сделать импровизацию основным направлением индустрии развлечений. Традиционные продажи и продажи без продаж развиваются по тому же пути, потому что стабильные, простые и определенные условия, благоприятствовавшие сценариям, уступили место динамичным, сложным и непредсказуемым условиям, благоприятствующим импровизации.

Под кажущимся хаосом импровизации скрывается тонкая структура, позволяющая ей работать. Понимание этой структуры может помочь вам в побуждении других к действию, особенно когда даже ваши проницательная смена перспективы, заразительная позитивность и блестящие формулировки не приносят желаемых результатов. В подобных и многих других обстоятельствах будет лучше, если вы последуете трем основным правилам импровизационного театра: 1) прислушивайтесь к предложениям; 2) говорите: «Да, и…»; 3) делайте так, чтобы ваш партнер хорошо смотрелся.