Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда

…Поле власти подвергается постоянной «разведке боем». И как только подчиненный получает сигнал, что система управления на нарушение правила должным образом не среагировала, то информация эта прилежно регистрируется.
Александр Фридман.
Из книги «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных»

Однажды во время одного серьезнейшего управленческого тренинга одна из преподавателей, проповедовавшая коучинг как главную науку жизни, предложила выйти любому добровольцу, чтобы на его примере доказать: наличие каких-либо принципов в жизни – очень вредно и разрушительно.
Она (фамилии не раскрываю, дабы не испортить человеку репутацию) утверждала: принципы делают человека негибким, делают его своим заложником и даже сокращают годы жизни.
Добровольцем выступил я, так как считаю с точностью до наоборот. На мой взгляд, человек, у которого нет принципов, больше похож на бесхребетное чмо, которое неуправляемая судьба обязательно забросит на задворки жизни.
Я вышел в середину аудитории, коуч попросила меня назвать один принцип, я посмотрел на свой кулак и прочитал татуировку: «Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано». После этого она начала задавать мне свои дурацкие коучинговые вопросы типа: «В каких еще случаях вы можете …?», «Как вы считаете, есть ли возможность подождать …?» и «Что вы будете делать, если не сможете …?» и так далее. Примерно через десять минут аудитория рукоплескала мне, потому что я смог доказать: этот принцип – один из самых главных в работе менеджера.
Началась эта история, еще когда я был совсем маленьким. Родители меня серьезно наказали всего один раз, но мне оказалось достаточно, и татуировка навсегда осталась на кулаке, его костяшками я «утюжил» один из углов квартиры (туда меня поставили на пару часов).
А наказали меня за банальное нарушение договоренностей. Мне было шесть лет, на улице стояла ранняя весна с глубокими лужами, меня тепло одели и попросили, как только я намочу ноги, сразу прийти домой переобуться. Я заверил родителей, что так и сделаю, и побежал играть с пацанами в войнушку. Так как промочил ноги я в первые десять минут, то домой идти передумал и пару часов пробегал, хлюпая резиновыми сапогами.
Родителям не понравилось, что я осознанно нарушил слово. И хотя они мне и смогли объяснить, что так не делают, все равно для убедительности поставили меня в угол. Это был первый опыт, когда на осознанный умысел с моей стороны последовала жесткая реакция, и я очень рад – это послужило для меня отличным уроком.
А что было бы в моей голове, если бы родители тогда меня не наказали?
1. Любые правила, установленные родителями, можно нарушать.
2. Любое обещание, данное мной, можно не сдерживать.
3. Родители – слабые, ими можно манипулировать.

И так далее. Боюсь, этими пунктами список далеко не ограничивается.
Так чем же отличаются мысли наших сотрудников, которые каждый день проверяют нас на прочность? Ничем. Только давайте не будем сразу доставать шашку и рубить налево-направо головы нашим любимым подчиненным. Сначала разберемся, что такое зло, а что такое добро.
Зло – это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.
А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.
Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.
Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, – то эффективность работы возрастает в разы! По науке это называется неотвратимость наказания.
На просторах интернета ходит замечательная статья «Теория разбитых окон». Каждый мой менеджер при вступлении в должность обязан прочитать ее. Обязательно найдите ее и вы, а я пока приведу небольшие отрывки (взято из блога Айрата Галиуллина):

В 1980-х годах Нью-Йорк представлял собой адский ад. Там совершалось более 1500 тяжких преступлений КАЖДЫЙ ДЕНЬ. 6–7 убийств в сутки. Ночью по улицам ходить было опасно, а в метро рискованно ездить даже днем. Грабители и попрошайки в подземке были обычным делом. Грязные и сырые платформы едва освещались. В вагонах было холодно, под ногами валялся мусор, стены и потолок сплошь покрыты граффити.
Город был в тисках самой свирепой эпидемии преступности в своей истории.
Но потом случилось необъяснимое. Достигнув пика к 1990 году, преступность резко пошла на спад. За ближайшие годы количество убийств снизилось на 2/3, а число тяжких преступлений – наполовину. К концу десятилетия в метро совершалось уже на 75 % меньше преступлений, чем в начале. По какой-то причине десятки тысяч психов и гопников перестали нарушать закон.
Что произошло?
Его название – «теория разбитых окон». Канадский социолог Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент» рассказывает:
«“Разбитые окна” – это детище криминалистов Уилсона и Келлинга. Они утверждали, что преступность – это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям».
Но вернемся в Нью-Йорк в эпоху дикой преступности. В середине 1980-х в нью-йоркском метрополитене поменялось руководство. Новый директор Дэвид Ганн начал работу с… борьбы против граффити. И дал команду очищать вагоны. Маршрут за маршрутом. Состав за составом. Каждый чертов вагон, каждый божий день. «Для нас это было как религиозное действо», – рассказывал он позже.
В конце маршрутов установили моечные пункты. Если вагон приходил с граффити на стенах, рисунки смывались во время разворота, в противном случае вагон вообще выводили из эксплуатации. Грязные вагоны, с которых еще не смыли граффити, ни в коем случае не смешивались с чистыми. Ганн доносил до вандалов четкое послание.
«У нас было депо в Гарлеме, где вагоны стояли ночью, – рассказывал он. – В первую же ночь явились тинейджеры и заляпали стены вагонов белой краской. На следующую ночь, когда краска высохла, они пришли и обвели контуры, а через сутки все это раскрашивали. То есть они трудились три ночи. Мы ждали, когда они закончат свою “работу”. Потом мы взяли валики и все закрасили. Парни расстроились до слез, но все было закрашено снизу доверху. Это был наш месседж для них: “Хотите потратить три ночи на то, чтобы обезобразить поезд? Давайте. Но этого никто не увидит”…»
В 1990 году на должность начальника транспортной полиции был нанят Уильям Браттон. Вместо того чтобы заняться серьезным делом – тяжкими преступлениями, он вплотную взялся за… безбилетников.
Почему?
Новый начальник полиции верил – как и проблема граффити, огромное число «зайцев» могло быть сигналом, показателем отсутствия порядка. И это поощряло совершение более тяжких преступлений. В то время 170 тысяч пассажиров пробирались в метро бесплатно. Подростки просто перепрыгивали через турникеты или прорывались силой. И если 2 или 3 человека обманывали систему, окружающие (которые в иных обстоятельствах не стали бы нарушать закон) присоединялись к ним. Они решали, что, если кто-то не платит, они тоже не будут. Проблема росла как снежный ком.
Что сделал Браттон? Он выставил возле турникетов по 10 переодетых полицейских. Они выхватывали «зайцев» по одному, надевали на них наручники и выстраивали в цепочку на платформе. Там безбилетники стояли, пока не завершалась «большая ловля». После этого их провожали в полицейский автобус, где обыскивали, снимали отпечатки пальцев и пробивали по базе данных. У многих при себе оказывалось оружие. У других обнаружились проблемы с законом.
«Для копов это стало настоящим Эльдорадо, – рассказывал Браттон. – Каждое задержание было похоже на пакет с попкорном, в котором лежит сюрприз. Что за игрушка мне сейчас попадется? Пистолет? Нож? Есть разрешение? Ого, да за тобой убийство!.. Довольно быстро плохие парни поумнели, стали оставлять оружие дома и оплачивать проезд».
В 1994 году мэром Нью-Йорка избран Рудольф Джулиани. Он забрал Браттона из транспортного управления и назначил шефом полиции города.
Полиция заняла принципиально жесткую позицию по отношению к мелким правонарушителям. Арестовывала каждого, кто пьянствовал и буянил в общественных местах. Кто кидал пустые бутылки. Разрисовывал стены. Прыгал через турникеты, клянчил деньги у водителей за протирку стекол. Если кто-то мочился на улице, он отправлялся прямиком в тюрьму.
Уровень городской преступности стал резко падать.
Цепная реакция была остановлена. Насквозь криминальный Нью-Йорк к концу 1990-х годов стал самым безопасным мегаполисом Америки.

Вот так-то. Любое незамеченное осознанное нарушение с вашей стороны – это вовсе не широкая и щедрая менеджерская русская душа. Это первый признак того, что скоро в вашем подразделении «все окна будут разбиты».
И если бы, когда мне было шесть лет, у меня были братья и сестры, которые увидели бы, что родители никак не наказали меня за несдержанное обещание, они совершенно точно сделали бы вывод, что и «им тоже можно». И у родителей не нашлось бы ни одного аргумента, почему я исключительный, а они нет. И так же точно сделают и ваши сотрудники.
Именно поэтому многие граждане нашей страны и не верят, что некоторые наши законы в принципе способны работать: ведь простому гражданину очень сложно объяснить, чем отличается чиновник, пересекающий двойную сплошную линию, от этого самого гражданина с точки зрения исполнения одних и тех же правил дорожного движения.
Точно так же, но только в другом направлении, работает и вознаграждение за добро.
Добром мы будем называть исполнение договоренностей, а также любые другие действия сотрудников, которые вы сами хотите приветствовать. Но только будьте аккуратны. Не нужно со щенячьим визгом радоваться, когда ваш сотрудник вовремя пришел на работу. Есть норма и есть добро. Это разные вещи. Норма – это когда для всех существует одинаковое правило.
А добром я бы рекомендовал считать действия подчиненных, которые были направлены в ваш адрес. Допустим, когда сотрудник вам помог, хотя и не был обязан.
Очень многие мои люди, работавшие у меня в конце 2008 года в самый разгар кризиса, каждый день совершали маленькие подвиги. Они были вознаграждены мною – прежде всего тем, что я вне очереди рассматривал их назначение на более высокие должности. При первой же возможности. Хотя они вполне могли этого и не делать, и оправданий в то время имелось более чем достаточно.
Напоследок подчеркну еще один важный аспект.
Наказания – это не только взыскания, штрафы и применение силы. А поощрения – это не только денежное вознаграждение, карьерный рост и ценные подарки. Иногда одобрительный кивок или нахмуренные брови могут сыграть ту же роль, главное – показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете. ДОБРО ДОЛЖНО БЫТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНО, А ЗЛО НАКАЗАНО. ВСЕГДА.
Ну, а когда какой вид наказаний применять – об этом на следующей татуировке.

 

Учить – лечить – мочить

Когда ни учитель, ни врач не справились, приходит палач, но палач работает недолго, и исправить результаты его работы очень сложно, практически НЕВОЗМОЖНО.
Радислав Гандапас

Впервые я услышал эту фразу именно от Радислава Гандапаса в его видеотренинге «Харизма лидера в бизнесе», который честно приобрел за собственные деньги. Лучший специалист нашей страны по ораторскому искусству – один из моих учителей, хотя сам того не подозревает, и его простые слова являются главным законом правильного менеджмента, о чем мы с вами в этой главе и поговорим.
Сразу скажу, что понимаю это выражение по-своему, но схема – осмысленная и работающая.
«Учить» – «лечить» – «мочить», по сути, – этапы работы с каждым сотрудником по выполнению любой задачи. И, по большому счету, все руководители делятся на три типа: каждый предпочитает то или иное действие.
Наши сотрудники раскусывают нас очень быстро и через пару дней уже понимают, каким образом себя лучше вести, чтобы руководитель мог удовлетворять свое эго.
Есть эдакие «школьные учителя», которые до бесконечности могут твердить одни и те же вещи одним и тем же людям, каждый раз наступая на одни и те же грабли. Вечное топтание на месте.
Есть эдакие «житейские эксперты», которые точно знают, как окружающим следует жить, и с утра до ночи занимаются лечением своих людей, что тоже приводит не к восхитительным результатам.
Ну и, наконец, есть неадекватные руководители, которым дали в руки власть, и они начали ею пользоваться, как плеткой. Хлебом не корми, дай хоть перед кем-нибудь показать свое статусное положение. Текучка у таких менеджеров, как правило, достигает больше 100 % в год.
Люди, которые работали со мной, не дадут соврать: каждый раз, вне зависимости от стажа сотрудника или его опыта и квалификации, в случае, если я беру его к себе в подчинение, мы с ним по каждой задаче проходили через все эти этапы.
Этап «учить». Здесь все более чем просто. Помните ту историю с факсом в мой первый рабочий день? Все, что очевидно тебе, совсем не очевидно другим. Каким бы умным ни казался ваш сотрудник, вам жизненно необходимо убедиться, что он понимает задачу так, как нужно. Если понимание не такое, необходимо исправлять, приводить в соответствие, учить.
Если вы решаете проскочить этот этап, не следует потом ходить с обиженным лицом, сетовать на недоразвитость молодых верноподданных и заламывать руки.
Если правила оговорены, сотрудник научен, правильно понимает задачу и, более того, вы с ним договорились, что он будет поступать так, как вы договорились (прошу прощения за тавтологию), но по каким-то причинам он не выполняет задачу, значит, с этим нужно разбираться. И называется этот этап «лечить».
Этап «лечить». Прежде всего нужно понять, что явилось причиной невыполнения задачи. Если объективных причин не существует, начинайте «лечение»: «Дружище, мы же с тобой договаривались… вот ты мне и сам обещал…»
Постарайтесь обойтись без коучинга и психотерапии. Помните, что вы не социальный работник, который вынужден слушать рассказы про тяжелую судьбу. Вы не кудесник, который находит потайные ресурсы в людях. Вы менеджер, который должен выполнить задачу и доложить об этом высшему руководству.
Я сам много раз вытирал сопли людям, которые не могли (а правильнее сказать – не хотели) справляться с задачами. Особенно я недоумевал, как такое возможно после нормального «учения». И только потом понял: любителей поныть в нашей стране гораздо больше, чем любителей чего-то достигнуть собственными силами. Зачастую даже договоренности у нас не действуют.
Тем не менее не забудьте во время «лечения» сказать, что считаете происшедшее недоразумением и верите в то, что в следующий раз такого не повторится.
Что самое интересное, ошибка сотрудника может повториться снова. И вот главный вопрос: до какой поры человека можно «лечить»?
МАКСИМУМ ЕЩЕ ТОЛЬКО РАЗ. Давайте считать, что первый раз – случайность, а второй – совпадение. Но третий – осознанная сотрудником закономерность. Третьего раза «лечения» во время выполнения, опять же, однотипных задач, быть не должно. Хотя я знаю очень много горе-менеджеров, которые готовы вести с сотрудниками, например опаздывающими на работу, долгие беседы на протяжении четырнадцати месяцев. Четырнадцать месяцев «лечения»! И вопрос так и не сдвинулся с места!
Не руководите так. Эти методы «лечения» будут отбирать у вас не только личные силы и время, но и репутацию и даже власть. Слабую власть слушать не будут.
Так что предупредите при втором случае «лечения», что он последний. И дальше произойдет нечто неприятное.
И вот задача не выполняется в третий раз. Добро пожаловать на этап «мочить».
Этап «мочить». Мочить – не значит увольнять, объявлять строгий выговор или бить по почкам. Мочить – значит тем или иным образом наказывать сотрудника. Это может быть что угодно, лишь бы наш подчиненный испытал личные страдания и ему больше никогда не пришло в голову, что можно не выполнять поставленные вами задачи.
Помните: для наказания нужно мужество. Легче всего всю жизнь заниматься «учением» и «лечением». Если не умеете наказывать, значит, власть вам не нужна – срывайте сами с себя погоны и идите на линейный фронт. Но если правильно «наученный» и грамотно «отлеченный» человек снова и снова делает одно и то же, он откровенно издевается над вами. А это и есть то самое «зло», которое должно быть наказано.
Более того, этап «мочить» – это, по сути, единственный этап, на котором ваша власть и нужна. Во всех остальных случаях лучше властью не пользоваться, а нормально договариваться с людьми.
Но даже в этом случае пытайтесь руководствоваться правилом «выиграл – выиграл». Чтобы и сотрудник нормальный урок получил, и вы с этого что-то приобрели. Однажды я по молодости наказал человека тем, что отобрал у него на неделю ресурс – перестал давать ему наводки на клиентов. В итоге проиграли и я, и он, так как целую неделю с частью клиентов не работал один мой человек.
Есть еще одно важное замечание: мочить сразу тоже можно.
Все зависит от тяжести совершенного проступка. «Учить – лечить – мочить» в большей степени распространяется на операционную, повседневную, нормированную деятельность. Деятельность, не требующую излишнего вмешательства власти. Но если ваши сотрудники совершают тяжкие проступки, которые требует незамедлительного вмешательства власти (например, начинают метать в портрет главбуха перочинные ножики или ругаться с клиентами по телефону), и совершенно нет времени на «учить» и «лечить», тогда вмешивайтесь сразу. Но только в исключительных случаях. Желательно, чтобы их было как можно меньше в вашей ошеломляющей менеджерской карьере.
Татуировка «УЧИТЬ – ЛЕЧИТЬ – МОЧИТЬ» должна занимать достойное место на вашем туловище. Действуйте всегда исключительно в таком порядке, и все у вас в вашей менеджерской жизни будет прекрасно!