Сначала боремся со следствиями, потом с причинами

Посмотрите, что творится вокруг в мире, в Европе?
Мы не первые и не последние, не надо из этого делать трагедию. Ошибки бывают всюду, и не только такого масштаба, а гораздо большего, планетарного масштаба…
Реакция президента Украины Леонида Кучмы
на авиакатастрофу «Ту-154» над Черным морем

Дедовщина у нас начинается с детского сада, такое у нас общество.
Реакция министра обороны РФ Сергея Иванова
на трагедию с рядовым Сычевым в Челябинске

Тоша был очень сильным менеджером. Одним из самых сильных, с которыми я работал за свою жизнь. Мы с ним соревновались за чемпионские звания чуть ли не с первого дня работы на всех должностях, но так получилось, что кто-то из нас двоих должен был руководить другим, и жребий выпал мне.
Я стал директором по продажам, а Тоша – моим подчиненным и был этому не очень рад. К тому же в это время он находился не в самой лучшей форме.
Иногда мне казалось, что Тоша издевается надо мной на совещаниях, так как вел он себя так же, как и на той знаковой презентации с аттестацией. Всячески пытался уводить любые прикладные вопросы в глобальные проблемы, к которым не подступиться.
– Это все потому, что у нас низкий уровень культуры.
– Это из-за того, что у нас слабое поколение сотрудников.
– Это потому, что не разработаны единые стандарты работы с клиентами.
Как выяснилось позже, уже после того, как Тоша покинул нашу организацию по собственному желанию, мне не казалось, что он издевается. Он действительно ставил эксперименты, проверял меня на стойкость и бросал вызовы, чтобы вопросы не решались, так как ему было лень что-либо делать. После того как он ушел, менеджеры среднего звена мне рассказывали, что перед каждым совещанием он прямым текстом заявлял участникам: «Сейчас буду козлить». И действительно козлил.
Но суть не в Тоше, а в том, что я неоднократно сам становился свидетелем того, что менеджеров заносит в глобальные вопросы и они пытаются бороться с причинами, а не со следствиями. Издеваются они или заблуждаются, совершенно не важно. Важно то, что в таких ситуациях следует делать.
Хочу поблагодарить Тиграна Карленовича Арутюняна за то, что он помог мне в свое время разобраться в этом, чтобы раз и навсегда не вестись на манипуляции, рефрейминги и другие софистические приемчики, которые так любят политики и так любил Тоша.
Вообще мне кажется, что это беда. Наша русская беда. В нашей стране постоянно что-то неприятное происходит – то девочку побьют и выложат в интернет видео, снятое с телефона, то панки петь начинают внутри храма, то самолет разобьется. И, конечно же, люди начинают это обсуждать. Все обсуждения происходят по одному и тому же сценарию, в котором обязательно есть слова: «Развалили великую страну, коррупция, Путин, му**ки, общество, а вот раньше …!»
И меня начинает неиллюзорно потряхивать, когда на вопрос: «А ЧТО КОНКРЕТНО ТЫ ПРЕДЛАГЕШЬ СДЕЛАТЬ?» – слышен ответ тоже по одному и тому же сценарию: «Вернуть награбленное, посадить всех в тюрьму, выгнать всех из страны, очистить, воспитывать», и так далее, и тому подобное…
И разговоры эти, десятки и сотни тысяч разговоров, живут на вечерних кухнях, в курилках, в общественном транспорте и прочих местах скопления электората. И ничего не меняется и дальше разговоров не уходит.
Почему?
Потому что в нашей стране должным образом не реагируют на следствия. Все пытаются найти какую-то глобальную причину произошедшего.
«Авиастроение в упадке, потому что мы не занимаемся инвестициями в промышленность».
«В полиции беспредел, потому что у сотрудников органов внутренних дел низкий уровень культуры».
И что? Что с этим делать-то? С этим «потому что…»?
В менеджменте то же самое.
Где-то когда-то читал управленческий кейс про то, как владелец компании, припарковав автомобиль на корпоративной стоянке, увидел на месте парковки машин разбросанные бумажки. И дальше была долгая возня и рассказ о том, что правильный менеджер поймет, что у него в компании низкий уровень культуры, и начнет внедрять проект по построению корпоративной культуры и воспитанию сотрудников.
Да, все это так. Все правильно. Только знаете, что самое главное, о чем все всегда забывают? И в кейсе про это тоже умалчивалось.
Бумажки остались лежать.
Такое бывает очень часто. Курит сотрудник в неположенном месте, и руководители начинают крутить-вертеть, заказывать красивые таблички «Курение запрещено», составлять документы и регламенты, запрещающие здесь курить, верстать расписание времени, которое можно отводить на курение, даже менять систему мотивации для некурящих сотрудников. Это нужно делать. Обязательно.
НО! Только после того, как «нарушитель» получит крепкую головомойку!
Сначала ВСЕГДА нужно бороться со следствием, а потом уже с причинами его возникновения.
Тоша много раз пытался брать меня в заложники, говоря: «Это потому, что у нас несовершенная система управления» или «Мы вынуждены расхлебывать ошибки прошлого». Но все эти красивые слова бессмысленны, если не устранить следствие здесь и сейчас.
Всем интересно заниматься разработкой стратегий, внедрением инновационных проектов, модернизацией иерархических структур, построением системы управления, а бумажку поднять некому.
Тигран Арутюнян приводит хороший пример, который подтверждает мое мнение.
Если на крутом повороте из грузовика выпала в речку бочка с мазутом и мазут начал разливаться по реке, в срочном порядке нужно эту бочку достать. И не надо стоять на берегу, охать, ахать и придумывать специальные отбойники, которые нужно устанавливать на этом участке дороги. Это в данный момент времени реку не спасет.
Или если вы заболели и у вас текут сопли, то прежде чем разрабатывать комплексную программу лечения и идти в аптеку за медикаментами, а потом составлять план на ближайший год по покупке новых зимних сапог и ведению здорового образа жизни, нужно найти носовой платок и высморкаться.
Очень многие говорят, что со следствиями работать не надо, а нужно искать корень возникновения таких следствий.
Если бы я руководствовался такой логикой, мои бойцы никогда не изучили бы свой продукт и не являлись бы самыми крутыми продавцами «КонсультантПлюс» в стране. Так что татуировка «СНАЧАЛА БОРОТЬСЯ СО СЛЕДСТВИЯМИ, ПОТОМ С ПРИЧИНАМИ» украшает мою правую руку как раз в том месте, которое оголяется, когда нужно закатать рукава и вытащить из реки бочку с мазутом.
Или поднять бумажку…
Помните об этом всегда.

 

Каждый отвечает за себя

Однажды император попросил Мастера дзен прийти во дворец и помолиться за него.
Мастер пришел, но молиться отказался. Он сказал:
– Это невозможно… Есть несколько вещей в жизни, которые каждый должен делать сам.
Например, если вы хотите обнять женщину, я не могу сделать это за вас, от вашего имени.
Или, если вы должны высморкаться, вам самому придется сделать это. Я не могу сделать этого за вас, это не поможет. То же самое и в отношении молитвы.
Как я могу молиться за вас?
Старая восточная притча

Настоящая ответственность бывает только личной.
Человек краснеет один.
Фазиль Искандер

Недавно был свидетелем довольно забавного диалога.
По лестнице вприпрыжку задорно бежал молодой руководитель, который был назначен на должность буквально две недели назад.
Его остановил проходящий мимо мой коллега и спросил что-то типа: «Ну как тебе в новой роли?» – на что был получен гениальный ответ: «Пока вхожу в курс дела. А вообще, больше ответственности стал чувствовать!»
БАЦ!!! Мой мозг взорвался и вернулся в прежнее состояние.
Помню-помню, когда-то я сам такое говорил, бывали времена. Спустя некоторое время мне удалось понять, что это заблуждение.
Можно ли почувствовать ответственность? Я уверен, что ни один человек в мире не может ее ПОЧУВСТВОВАТЬ.
Тем не менее моя практика управленца практически в девяноста девяти случаях из ста доказывает: самый популярный ответ на вопрос при собеседовании на должность руководителя (спрашиваешь, что для человека принципиально изменится после назначения на роль босса) звучит как-то так. Все говорят что-то подобное, как сказал тот веселый паренек на лестнице: «Раньше я отвечал за себя, а теперь буду нести ответственность за других – своих сотрудников».
Это заблуждение. И главное – в это заблуждение себя не вводить!
Понимаю, что в мой адрес сейчас полетят помидоры и нехорошие слова, потому что выскажу совсем непопулярное мнение. Тем не менее решусь.
Запомните, пожалуйста: КАЖДЫЙ ОТВЕЧАЕТ ЗА СЕБЯ САМ! Каждый сам строит свою жизнь, определяет свое место в жизни, ставит цели, которые могут быть как совсем приземленными, так и совершенно грандиозными. Каждый делает это сам.
Более того, раз мы говорим про работу, то нужно подметить, что и за результаты каждый отвечает самостоятельно. И если сотрудник по каким-то причинам не выполняет требуемое, руководителю не нужно заливать себя спиртным в злачных местах и лить горючие слезы в жилетку знакомому бармену.
Сначала я хочу поделится с вами, что такое менеджерская ответственность.
Признаюсь честно: прежде чем писать эту главу, я попытался найти в интернете, что же думают другие люди про понятие «ОТВЕТСТВЕННОСТЬ».
После «Яндекса» и «Гугла» мне пришлось начать сомневаться в своей способности соображать, так как ничего похожего на мое представление об этом я не нашел.
В интернете пишут: «Ответственность – это бремя», «Ответственность – это готовность взять на себя чужие обязательства», «Ответственность – это согласие быть наказанным», «Ответственность – это готовность все сделать самому за других, если это потребуется» и пр.
Нет-нет-нет!!!!
И вот почему.
Однажды мой шеф Тимур сказал мне: «Ты много и хорошо работаешь, поэтому теперь будешь отвечать еще и за подбор персонала. Вот тебе задача, вот тебе наш HR-менеджер. Вперед и с песней!»
HR-менеджера звали Катей, и она была прекрасным, добрым, честолюбивым человеком.
Я честно включил «функцию “переслать”» и сказал Кате, что к такому-то сроку такая-то задача должна быть выполнена.
К такому-то сроку задача выполнена не была.
Хмуря брови, я попытался Катю пожурить и опять поставил ей задачу, которую мне ставил Тимур.
И снова ничего не получилось.
После второго раза я понял: валить вину за дело, которое поручили мне, на Катю – это как минимум некрасиво и как максимум не по-менеджерски.
Я поступал так, как поступают тысячи других менеджеров, которые ставят задачу HR-менеджеру, а потом с него спрашивают. Действий – ноль. Именно поэтому очень многие руководители ищут себе специалистов с «опытом работы»: «Нам нужны взрослые, матерые, все уже умеющие и имеющие колоссальный опыт и связи сотрудники». Хотят получить себе в подчинение волшебников. А потом сидят в своем кресле и «несут ответственность», пока HR потеет и подбирает им персонал.
Подняв старые конспекты с менеджерского обучения Абсолютного Консультанта и теперь уже моего хорошего товарища Тиграна Арутюняна, я увидел слова, которые сам же писал своими руками:
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = ДЕЙСТВИЯ.
Причем действия проактивные. Это не реакция на то, что уже случилось, не посыпание головы пеплом и не виноватый вид с опущенной головой.
Я должен был действовать сам, при этом не делая за Катю ее работу. Задача не из простых.
И понеслось! Мы встречались с Катей на час-два в день, вместе читали книги по подбору, изучали технологии, составляли портрет кандидата, учились строить выборки с сайтов работодателей, разрабатывали речевые модули, как приглашать на собеседования, разбивали процессы на этапы, каждый из них корректировали, если нас не устраивал результат, звонили соискателям, проводили собеседования вместе. За бездействие я Катю ругал, за достижения хвалил, и так продолжалось шесть месяцев, пока мы не вышли на нужный результат. Потом Катя была готова делать все сама – и, собственно, начала. Сейчас у нее целый отдел, и она руководит процессом подбора сотрудников в несколько крупных подразделений компании.
Конечно же, всю работу делала Катя. Я практически ничего не делал сам, кроме того, что вникал в детали, определял промежуточные результаты, договаривался с ней и создавал ей условия.
Ну ладно, что-то я увлекся вопросом рекрутинга… Немного расширю картинку.
Сидит человек и жалуется: «У меня все плохо, я бедный, больной и голодный, и ничего у меня в жизни не получается». Если кто-то ему в этот момент скажет, что «он сам виноват, потому что сам отвечал за свою жизнь», будет ли он прав?
На мой взгляд, не будет.
Человек за свою жизнь не отвечал. Он не нес ответственности, потому что не совершал никаких действий, которые привели бы его к другой жизни.
Правильно будет сказать, что «он сейчас в жо… в неприятной ситуации, потому что это его выбор».
Он так выбрал жить.
Если кто-то хочет жить в своем доме где-нибудь в Испании и берет на себя за это ответственность, значит, он будет что-то делать. Много и эффективно работать, учить испанский язык, понимать, что еще нужно для достижения этой цели. Или, допустим, тусоваться на вечеринках с испанцами, или ездить в Испанию и ходить в дорогие рестораны, чтобы познакомиться с каким-нибудь испанцем или испанкой, чтобы переехать к нему жить. Как-то так. Все это действия, а значит, ответственность.
Поэтому:
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = ДЕЙСТВИЯ.
Или можно еще вот так:
БЕЗДЕЙСТВИЕ = БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
С ответственностью разобрались.
Так почему же тогда КАЖДЫЙ ОТВЕЧАЕТ ЗА СЕБЯ?
Потому что если нормальный руководитель провел нормальный анализ, нормально оценил ситуацию, обеспечил сотрудника нормальными ресурсами, коими могут являться нормальная передача опыта, нормальные материальная и нематериальная мотивация, нормальные отчеты (все это на менеджерском языке звучит как «создать условия для нормальной работы сотрудника»), то он совершил действия, которые должен был совершить как управленец. В этом и заключалась его ответственность.
А если сотрудник этим не хочет и не может пользоваться, хотя руководитель обеспечивает нормальный контроль, значит, этот сотрудник за свои действия ответственность не несет.
Вы за свои – несете, а он – нет.
Так что, если бы Катя тогда не пользовалась теми ресурсами, которые я ей обеспечивал, не училась бы вместе со мной и не выполняла бы промежуточные маленькие задачи, которые я ей ставил, навряд ли мы сработались бы.
Прямо сейчас вытатуируйте себе на видном месте: «КАЖДЫЙ ОТВЕЧАЕТ ЗА СЕБЯ». Это точно.

 

Коучинг в бизнесе – зло

Коучинг – новое направление психологического консультирования, использующее современные психотехнологии, ориентированные на эффективное достижение намеченных целей. Хотя на самом деле коучинг нечто большее, чем консультирование.
Коуч не учит своего клиента, как делать. Он создает условия для того, чтобы обучаемый сам понял, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь желаемого, сам выбрал наиболее целесообразный способ действия и сам наметил основные этапы достижения своей цели.
Материал из «Википедии» – свободной энциклопедии

Эта новомодная тема захлестнула нашу страну лет семь назад. Все тренеры, даже самые слабые, резко захотели стать «коучами». Они нашли, куда потратить свои кровные сбережения, и помчались учиться к другим слабым тренерам, которые на тот момент уже назвали себя коучами. Все были помешаны на коучинге. Представителей этой модной профессии нанимали в коммерческие и производственные организации и даже включали в состав советов директоров. Многие бизнес-школы ввели в обязательный курс управленческого обучения эту дисциплину, а поклонники коучинга из руководителей высшего звена, освоившие эту науку, заставляли всех своих подчиненных менеджеров переходить на «новый и современный стиль управления».
Мы с Тимуром прошли через все стадии коучинга в нашей компании, после чего можем ответственно заявить: ни одной ноги коуча в нашей организации больше никогда не будет. И вот почему.
Первый раз с этой темой мы познакомились в 2004 году на моем первом выездном семинаре для менеджеров, проведенном по инициативе руководителя отдела обучения, который объявлял коучинг прорывной моделью управления. Без давления на сотрудников. Без принуждения. Без контроля и много без чего еще.
Я тогда учился играть по правилам, изучал классику менеджмента, поэтому не сильно глубоко вник в эту тему. Нужно отметить, что это как раз меня и спасло, так как добрая половина руководителей отделов взяли эту методику себе на вооружение и начали внедрять. Вирус коучинга пробрался в организацию…
Я уже вижу и чувствую, что люди, которые коучинг любят или преподают, скептически читают этот текст и думают, будто я ничего в этом не понимаю или не встречал на своем пути нормальных коучей. Они всегда так думают. Я сразу скажу, что освоил эту тему очень глубоко и в жизни своей пересекался в разное время с тремя сильнейшими коучами, включая президента их международной ассоциации.
Именно поэтому я громко заявляю всем, кто осваивает организацию труда, контроль, анализ работы, планирование, мотивацию сотрудников, всем тем менеджерам, которые хотят стать профессиональными управленцами, всем тем руководителям, которые улучшают производство, увеличивают эффективность, платят налоги и воспитывают персонал: ребята, КОУЧИНГ – ЭТО ЗЛО!
Коучинг – это антименеджмент! Коучинг и то, чем вы занимаетесь, – диаметрально противоположные вещи!
В принципе я ничего против коучинга как отдельного направления гельштальт-терапии не имею. Это хорошая методика раскрытия внутреннего потенциала человека и хорошая методика его стимулирования. При этом я категорический противник внедрения этой методики в науку управления персоналом.
После того выездного семинара многие мои коллеги настолько сильно поверили в силу и эффективность коучинга, что начали перестраивать свою работу.
В основе коучинга лежит идея о том, что человек не является пустым сосудом, который надо наполнить, а больше похож на желудь, которому нужно просто создать благодатную среду, чтобы он пророс и стал впоследствии дубом. На мой взгляд, эта теория хорошо работает для решения личных, не рабочих, а житейских задач. Но на практике получается ситуация маразматическая. Когда молодым сотрудникам, работающим в компании месяц-два, пытаются задавать вопрос: «Что ты сам думаешь по этому поводу?», «Как ты сам считаешь, какой вариант наиболее приемлемый в такой ситуации?», «Если бы ты был на моем месте, какой бы совет ты мог мне дать в подобном случае?» – БУ-У-Э-Э-Э!!! Меня воротит, даже когда я набираю данный текст на компьютере. Когда молодых сотрудников мотивируют таким образом и точно так же принимают у них отчеты, меня начинает трясти, как бегемота под напряжением.
Как вы уже поняли, больше всего такой новый и модный способ управления понравился менеджерам, которые боялись ответственности, ведь такие вопросы – это классическое перекладывание ответственности на сотрудника, боязнь дать оценку поступкам подчиненного и принять на себя ответственность за его дальнейшие действия.
А вот представьте себе, если бы так инструктировали бухгалтеров, военнослужащих, кадровиков, мастеров цеха… Чем же ваши сотрудники хуже, чем скрипачи или регулировщики дорожного движения, которые действуют согласно четким правилам и инструкциям? Если бы им давали возможность «придумывать свои способы, которые они достают из глубин личного сознания», во что бы тогда превратилась наша страна? Ваша компания? Ваша жизнь?
Про жизнь отдельно.
Коучи действительно меняют жизнь людей. Всегда. Порой своими вопросами «почему?» доводя ситуацию до абсурда и якобы «находя твое истинное предназначение». Одна из разновидностей коучинг-сессий, которые проводят эти товарищи, это бесконечное количество «почему?», которые проходят примерно по одинаковому сценарию. Приведу упрощенный вариант.

– Почему ты работаешь здесь?
– Потому что мне нужны деньги.
– А почему тебе нужны деньги?
– Потому что мне нужно кормить семью.
– А почему тебе нужно кормить семью?
– Потому что это мой социальный долг.
– Почему ты решил, что это твой социальный долг?
– Потому что так принято во всем мире.
– Не будь заложником чужих стереотипов. В каком мире хотел бы жить ты?
– В мире, где от меня никто ничего не хочет и я свободен.
– Почему для тебя это важно?
– Потому что я устал, я не хочу всю жизнь тащить эту ношу…

…и так далее, и тому подобное. Люди разводятся, уходят с работы, уезжают в другие города, бросают все, что у них было. И все потому, что новая модная тема коучинг влезла в мозги многих нормальных людей и ломает им жизни. Хотя они называют это не крушением, а «истинным предназначением». Иногда мне кажется, что коучинг – это большая сетевая секта, члены которой ставят себе цель подчинить мозги нормальных людей.
Что самое страшное, из-за этой модной волны коучингом пытаются заменить классическое управление. Берут «пустые стаканы» и пытаются выжать из них корни дуба. Вы делайте-делайте так, конечно, но учитывайте при этом уровень и качество высшего образования, количество прочитанных книг за жизнь у молодых соискателей, порой равное нулю, систему ценностей, заложенную ТНТ и MTV…
В общем, после того тренинга результат у нас стал падать.
Зато все чаще и чаще я замечал недоуменные лица сотрудников и ленивые действия суперкоучей их руководителей, которые сбросили с себя всю ответственность за происходящее.
Мы с Тимуром вовремя заметили это и заставили менеджеров заново вернуться к технологии и инструкциям, но ломка подразделения продолжалась месяцев шесть. То в одном, то в другом месте вспыхивали очаги коучинга, в этих же подразделениях спустя какое-то время начинался провал.
К сожалению, в нашей стране циничный и холодный подход к функционалу сотрудников повышает эффективность их работы. После чего сами сотрудники еще и поблагодарить могут. Коучинг дает людям свободу действий, расширяет горизонты и коридоры, и в 100 случаев из 100 ваши сотрудники захотят заниматься чем-то другим и покинут вас. Как это было у нас.
Остановить коучинг было нельзя. Он то появлялся в отделе обучения, то прилетал с новым руководителем отдела обучения, то вспыхивал в отделе продаж. Повсеместная мода на эту лженауку перешла все возможные и невозможные грани, но наше с Тимуром терпение лопнуло в тот момент, когда у нас в компании появился штатный психолог, который должен был, со слов инициатора проекта, «защищать интересы компании в случае, если сотруднику здесь некомфортно».
Начну, пожалуй, с основного вывода. Коучинг не может защищать интересы вашего бизнеса. Никогда. Это противоестественно для самой технологии коучинга, так как она подразумевает защиту интересов своего клиента. Всегда.
Эх, знали бы мы это с самого начала – не потеряли бы столько людей…
И вот открылся у нас психологический кабинет. Сотрудники гуськом пошли пробовать, что же это такое, не будут ли их сдавать после этих сеансов, стоит ли туда вообще ходить… А коуч у нас был самый сильный из всех, кого я встречал. Реальный профессионал своего дела. И «пациентов» своих не сдавал, и работал правильно, и очень убедительным был.
Сразу замечу, что большинство сотрудников любых организаций в принципе чем-то недовольны. Это нормальная ситуация. Кто-то давно хочет роста, кто-то давно хочет больше свободы, кто-то давно хочет повышения зарплаты и так далее… Коуч «оголяет» эти нарывы и начинает концентрировать на них внимание. Ему же нужны острые моменты, над которыми работать.
Когда мы приняли решение, что психолог в компании уместен, то думали: все будет просто. Когда сотрудник придет к психологу и скажет что-то вроде «хочу стать руководителем», психолог ему скажет что-то вроде: «та-а-ак, отличное желание. Давай посмотрим твои точки роста. Вот тебе разумный срок, вот тебе задачи, вот тебе литература. Иди, читай, готовься. Работай над ошибками». Но оказалось, что так должен делать менеджер, а не психолог. А если менеджер этого не делает, то приходит психолог… и начинает решать внутренние проблемы сотрудника, в том числе не самыми этически чистыми и правильными способами.
Один из способов, например, – поймать руководителя на ошибке и сдать его большому боссу.
Второй – спровоцировать на выплеск эмоций и подставить его перед лицом большого босса.
Третий – если не удастся здесь так поступить, а потребность стать руководителем серьезная, «сменить контекст» (как они выражаются), то есть компанию и всю внешнюю среду.
И так далее….
В общем, через полгода мы получили приличное количество сотрудников, которые были сильно подкошены и находились в оппозиции. Кто-то хотел в директорское кресло прямо сейчас, а лучше вчера, кто-то хотел миллион рублей в месяц, кто-то хотел и того и другого. И всем были по барабану здравый смысл и адекватность целей.
Люди, которые не получали желаемое быстро, мучились недолго и меняли контекст. По моим оценкам, порядка десяти сильных и толковых менеджеров мы потеряли, потому что сами же и отправили их когда-то на профессиональные коуч-сессии.
В том числе были и очень болезненные потери очень серьезных людей.
Проект с личным кабинетом психологической разгрузки пришлось свернуть. Хотя я лично до сих пор очень уважительно отношусь к тому человеку, который там работал.
К сожалению, коучинг и бизнес – это разные планеты.
Так что если вы из бизнеса, забудьте о коучинге. И вытатуируйте себе где-нибудь: «КОУЧИНГ В БИЗНЕСЕ – ЗЛО!» Не экспериментируйте, я уже набил шишек за вас.