Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению

Что бы вы ни затевали, вам необходимо воодушевление.
Вне зависимости от того, какую жизненную тропу вы выберете, обязательно найдутся люди, которые будут твердить вам, что вы заблуждаетесь. И на вашем пути к успеху обязательно возникнут трудности, под давлением которых возникнет искушение поверить в то, что ваши критики правы.
Чтобы не сбиться с пути и не спасовать перед трудностями, вам понадобится примерно та же вера и примерно то же воодушевление, что испытывает солдат, сражающийся под своим флагом. Даже самый спокойный мир нуждается в бравых и бесстрашных мужчинах и женщинах, которые при необходимости смогли бы его защитить.
Ральф Уолдо Эмерсон

Апрель 2010 года. Я в должности заместителя директора по продажам нахожусь в поиске способов усилить подразделение, которое состоит ни много ни мало более чем из двухсот человек.
Нужно заметить, что департамент продаж представлял тогда из себя творческое и свободолюбивое подразделение. Каждый сам выбирал способы работы, искал новые идеи и новые методы их внедрения, ставка была на творческих товарищей, способных придумывать новое и весело применять. Называлось все это «эмоциональный консалтинг», сотрудники отделов продаж делали упор при работе с клиентами на личные контакты и мало внимания уделяли самому продукту – «КонсультантПлюс».
Со временем клиенты стали уставать от чаепитий с продавцами, которые травили байки, не приносившие никакой реальной пользы, и мы начали уступать конкурентам при прямых пересечениях наших предложений.
Так как я в то же время занимался подбором и адаптацией сотрудников и много времени проводил в службе персонала, мне случайно попалась на глаза анкета одного из увольняющихся сотрудников. В графе «пожелания и рекомендации» было написано следующее (дословно): «Очень странно, что так мало времени и внимания уделяется “КонсультантПлюс”. Клиентам гораздо важнее, что останется после того, как продавец уйдет. На основании этого послевкусия и принимается решение – работать со “Что делать Консалт” или с кем-то другим». Это написал сам боец, представляете?
Короче, нужно было срочно проверять, насколько велики и глубоки знания продавцов о нашем основном продукте, чтобы не только предлагать клиентам пообщаться с приятными и харизматичными сотрудниками, но еще и показывать выгоду от работы с нашей компанией и нашим продуктом. Вот самоочевидная точка роста.
Я занялся вопросом вплотную, так как цель мне была ясна: все должны в совершенстве знать нашу систему и уметь ее верно представить. Выход был, по сути, один: подготовить материал, который сотрудники должны освоить, и провести тотальную аттестацию персонала на знание этого материала.
Итак, вопрос проведения аттестаций проработан очень тщательно и досконально. С учетом всех норм законодательства и здравого смысла разработано положение, варианты конкурсных комиссий, методические пособия, наборы билетов, бланков оценок и так далее.
Самое главное, что нужно понимать: так как эта процедура для департамента нова, сотрудники будут обеспокоены тем, что оценка их компетенций окажется субъективной. Придумали механизм, позволяющий избегать ошибок и здесь.
Мне было важно, чтобы аттестация не превратилась в экзамен, перед которым самые лучшие и талантливые сотрудники занимались бы зубрежкой и подготовкой шпаргалок вместо того, чтобы понимать наш продукт и продукт наших конкурентов. Важно было, чтобы аттестация не дала причин для увольнения или возможностей наказать сотрудников. Чтобы она не казалась данью моде, а являлась реальным и объективным способом оценить компетенции сотрудника с обозначением его и наших точек роста.
В общем, я загорелся этим проектом, глубоко его прорабатывал, считал, что это единственный способ подтянуть профессиональный уровень продавцов, и готовил презентацию для Тимура, чтобы он принял решение о датах проведения аттестации.
Но Тимур по своим соображениям решил, чтобы я договорился о проведении аттестации с теми людьми, чьих подчиненных мы станем проверять, то есть с двумя самыми влиятельными на тот момент менеджерами среднего звена в департаменте – Тошей и Аней.
Я был настолько уверен в правильности своей идеи, что меня ничто не смущало. Я назначил совещание-презентацию, пригласил Тошу, Аню и директора по персоналу и для них троих, счастливый и довольный, начал свое повествование. Все как положено: с обозначением проблемной области, выгодами от внедрения, расчетами эффективности, незакрытой потребностью, примерами из практики других компаний и так далее.
Тоша прервал меня на четвертой минуте и начал задавать каверзные вопросы: «Что конкретно будут проверять?» Я дал ему образцы вопросов и выкладки, которые давали ответы на вопросы. Тоша на моих глазах начинал злиться по непонятным причинам. А это как будет? А это? А субъективность? А объективность? А цель? Я отвечал, хотя для меня такая странная агрессия с его стороны оказалась большой неожиданностью.
Тоша напряг скулы, у него загорелись глаза, и он выдал следующее:
– Я считаю, что вся проблема в менеджерах, а не в сотрудниках. Наши менеджеры слабы и не могут научить наших людей. Нам нужно вкладываться в них, чтобы они вкладывались в сотрудников. А так у нас опять «все палки летят в сотрудников, а менеджеры здесь ни при чем».
Я стоял оторопевший, потому что не понимал, почему так резко изменилось его отношение. (Только спустя несколько лет я понял, что Тоша всегда делал так, чтобы отвести внимание от проблемного вопроса. Но об этом в следующей главе.) Тут его неожиданно поддержала Аня:
– Да, да. Проблема в линейных руководителях. Я согласна с Тошей.
Я отвечаю:
– Есть программа развития менеджеров, это другой вопрос. Я предлагаю решить конкретный вопрос для того, чтобы мы подтянули знания своих людей. Есть запросы на это от самих сотрудников и даже от клиентов. Давайте поможем нашим менеджерам создать условия, в которых сотрудникам будет легче выучить «КонсультантПлюс», чем не выучить его.
Тут они оба начали размахивать руками:
– Нет, нет, так дело не пойдет. Вот когда мы были продавцами, мы учили все сами, без всяких аттестаций. И никто над нами с кнутом не нависал.
Вдруг вмешалась директор по персоналу и сказала:
– Считаю, что вопрос недоработан. Я уверена, что нам, помимо знания продукта, нужно замерять и другие компетенции. Допустим, стрессоустойчивость или приверженность ценностям компании.
Я говорю:
– Ребята, это другая процедура, мне понятно, что делать, если сотрудник не знает сильные стороны наших конкурентов. Но я совсем не представляю, что делать, если мы выявим у сотрудника низкую стрессоустойчивость. Я хочу решать одну задачу – чтобы все сотрудники умели правильно представлять наш продукт, а не только красиво одеваться и рассказывать веселые анекдоты.
Тут покрасневший Тоша неожиданно встал, заявил, что уже высказался, что вопрос не проработан, и вышел, буквально хлопнув дверью.
Я сидел в ужасе, так как совершенно не ожидал столь бурной реакции. Следом вышла Аня, а за ними поплелся я, оставив в кабинете директора по персоналу.
Спустя три года, когда мы второй раз проводили аттестацию и я уже был директором, Тоша признался мне: это была отличная идея, а он тогда воспринял предложение как способ оценки собственной работы. То есть посчитал, что по количеству не сдавших аттестацию сотрудников мы будем делать выводы о профессиональном уровне руководителей. А у него в подразделении на тот момент могло не сдать аттестацию около 90 % подчиненных. То есть он просто испугался, что сам будет оценен низко.
Но это спустя три года. А в тот момент я был по-настоящему шокирован произошедшим, ведь я считал, что аттестация персонала – самая главная точка нашего развития.
У меня не получилось договориться с менеджерами среднего звена. И с тех пор у меня появилась татуировка: «ЛЮБАЯ ИДЕЯ МОЖЕТ БЫТЬ ПОДВЕРГНУТА СОМНЕНИЮ».
Тимур пожал плечами и побежал совершать очередной подвиг, а я остался у разбитого корыта. И сам был виноват, потому что действовал как плохой переговорщик. Я настолько верил в гениальность и правильность идеи, что не рассчитывал на отказ. Не принял во внимание то, что возможны возражения коллег, не готовился к их отработке. Все очень просто.
Даже если идея хороша и правильна, обязательно ждите того, что ее будут подвергать сомнению. Причина значения не имеет – вы ошибаетесь, вы правы, вы запугиваете, вы мотивируете, вас не любят, вас любят – все равно. Вашим идеям будут сопротивляться. Всегда. Потому что всех пугают перемены.
С того дня и до сих пор перед тем, как предлагать что-либо новое своим коллегам, я готовлюсь к возражениям, рисую схемы, предполагаю, что скажут коллеги в том или ином случае. Так же, как с клиентами.
Сейчас при презентации новой идеи за круглым столом сидят два-три человека, которым эта идея уже нравится, потому что с каждым из них я встречался отдельно и обсуждал перспективность нововведения, просчитывал риски и развеивал возможные сомнения. Ответы на возможные возражения готовы заранее.
Теперь в 80 % случаев получается внедрять инструменты, технологии и идеи. Остальные 20 % не внедряются по той же причине, почему я не смог ввести аттестацию, – слабая личная подготовленность.
Нужно понимать, что ваши сотрудники вас не воспринимают как абсолютного гения. Скорее, вы для них – ходячая угроза. Зная это, вы можете правильно продавать свои идеи и готовиться, готовиться, готовиться. Так правильно, и так гораздо легче, тем более в нашей стране, где подчиненные могут сопротивляться просто так, как делал это Тоша. Но это совсем другая история, и про это следующая татуировка…