Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои

От автора

– Бумеранг изобрели в Австралии. А что было бы, если б его изобрели в России?
– А зачем нам бумеранг? У нас грабли есть!
Шутка из КВН

Говорят, что книгу хочет написать каждый. При этом находится тысяча причин, почему это нужно сделать «потом». Последний раз, пару лет назад, я придумал себе такую причину: у меня не хватает убедительных аргументов для того, чтобы менеджеры (так я называю руководителей, а вовсе не специалистов по продажам) эту книгу покупали.
Став победителем во всероссийских конкурсах «Коммерческий директор года 2012» (его проводила компания Salecraft), «Менеджер года 2012» (организован Международной академией менеджмента и Правительством Москвы) и войдя в ТОП-1000 лучших менеджеров страны по версии ИД «Коммерсантъ», я такие аргументы нашел. Вот, например: компания «Что делать Консалт», в которой я являюсь одним из директоров, пятый год подряд становится безоговорочным лидером в своей отрасли.
Мы далеко не всегда были лидерами, а я далеко не всегда был директором. Консультант по стратегическому управлению организациями Тигран Арутюнян говорит, что мой успех – это не классический случай для мировой практики: мне удалось достигнуть его всего за одиннадцать лет, без связей, откатов, европейского образования, зато с тысячей ошибок, сотней падений и серьезными испытаниями типа четырехчасового сна в сутки в течение нескольких лет.
Зачем топ-менеджеру писать книгу? Не консультанту, который продаст благодаря ей свое имя и услуги, и не собственнику бизнеса, который таким образом пропиарит свою компанию? Топ-менеджеру – зачем?
Например, затем, что у нас практически нет отечественных книг, которые наемные менеджеры пишут для наемных менеджеров. При этом наемных руководителей у нас на порядки больше, чем собственников и консультантов.
Это во-первых.
Проделав путь от маленького продавца до победителя профессионального конкурса федерального масштаба, я хочу поделиться своим опытом. Хочу показать свои грабли, на которые наступал и набивал себе шишки, свои успехи и неудачи, чтобы другим наемным менеджерам или тем, кто хочет стать таковым, было легче подниматься и возрождать нашу страну.
Во-вторых, эта книжка затем, что нужно уметь быть благодарным. Тем людям, у которых учишься и хорошему, и плохому. Педагогам, менеджерам, сотрудникам и близким.
Все, что здесь описано, имело место в пределах одной организации – в компании «Что делать Консалт», которой исполняется в 2013 году 20 лет. Книга показывает нашу организацию изнутри – со всеми сложностями, проблемами, внутренней кухней. Иногда бывает такое: читаешь про крутую компанию, и подкатывает ком к горлу, становится противно от наигранности и фальши. Здесь всё правда. Здесь про судьбу с ее поворотами и про то, как мы вместе выходили на прямую.
Я очень старался, чтобы читалось легко, так как ненавижу поучительные истории в духе «как стать успешным/миллиардером за 24 часа» или книги готовых рецептов по менеджменту. Ведь даже если абсолютно точно воспроизвести все технологии и способы из таких книг, они не будут работать при отсутствии прочного фундамента, на котором построены ваша компания и ваше подразделение. А фундамент – это в первую очередь принципы, по которым вы ведете дела. В этой книге я называю принципы татуировками, так как они навсегда впечатывались в меня после разных событий, происходивших в жизни. От удара в челюсть до водопадов женских слез. Это мои грабли, это мои шишки, это мои татуировки. Мой руководитель Ольга Фирсовна Самохина говорит, что в этой книге я обнажаю свое менеджерское сердце перед читателем и что далеко не каждый может решиться на такой шаг.
Название каждой главы – это татуировка, оставленная на долгую память теми уроками, которые преподносила мне судьба менеджера и прочие крутые повороты жизни. Они никогда не исчезнут из моей памяти, как настоящие татуировки – с тела, и всегда сопровождают меня.
Самая главная моя цель – объяснить, почему надо вести дела именно такими способами, какие здесь описаны, если хочешь добиться успеха. За каждой новой главой лежат осмысленные действия, чья-то боль, мучения, радости, удачный и неудачный опыт, подъемы и падения, увольнения и лидерство, а главное – нужный результат.
И еще. Я знаю, что эту книгу будут читать люди, у которых по любому поводу имеется особое мнение. Таких везде хватает. Так вот, если у вас будет желание меня покритиковать, поспорить со мной, то делать этого не нужно. Это мой опыт, это моя жизнь, это мой путь, и я считаю их правильными. У меня нет претензий быть экспертом или истиной в последней инстанции, и я не навязываю вам свое мнение. Зато знаю точно: любой человек всегда пребывает в одном из всего двух состояний – защиты или обучения. Читая эту книгу, можно учиться, а можно материться.
Заканчиваю. Перед тем как вы начнете рассматривать мои татуировки, я вспомню одно из моих любимых изречений. Это сказал Леонардо да Винчи.
Все люди делятся на три типа:
– те, кто видит,
– те, кто видит, когда им показывают,
– те, кто не видит.

Желаю вам видеть всегда и везде!
Удачи!

 

Клиенты – наше всё

Посвящается Павлу Михайловичу Гориславцеву
Когда клиент входит в мой магазин, забудьте меня.
Он – король.
Джон Ванамейкер

Да я за клиента летящий напильник в поле зубами остановлю!
П. М. Гориславцев

Наша компания суперклиентоориентирована. Мои сотрудники знают, что можно прервать любой разговор, совещание и даже заседание правления компании, если вопрос касается клиента и если он срочный.
Каждый боец, который работает с клиентами в поле, имеет возможность позвонить менеджеру любого звена, если ему не могут помочь нижестоящие менеджеры и вопрос не терпит отлагательств.
Каждый сотрудник бэк-офиса, который работает на тех самых «бойцов в поле», понимает, что работает для того, чтобы у нас появился еще один клиент, и что он должен делать свою работу хорошо и быстро.
И заслуга в этом исключительно нашего основателя, который в 2004 году перевел управление компанией в ручной режим и начал создавать по-настоящему клиентоориентированную организацию.
В своей жизни я всего дважды столкнулся с решимостью Павла Михайловича помогать клиентам, но оба случая запомнил на всю жизнь, о чем и спешу поведать.
…Дело было ранней весной 2005 года, когда на улицах еще рано темнеет, а под ногами уже тонны грязи и песка. Если вы помните, я был в то время руководителем отдела продаж.
Работа в отделе продаж порой отличается от других. Например, тем, что ты можешь задержаться в офисе по причине того, что сотрудник пребывает на переговорах и уже четвертый час не выходит от клиента.
В это время настоящий менеджер не имеет морального права уйти домой: это как предать своего сотрудника, который в данный момент защищает интересы твоей компании и лично твои. Сотруднику может понадобиться помощь из офиса, поэтому нужно ждать, пока он не выйдет от клиента и не позвонит тебе, чтобы рассказать, как прошли переговоры.
В тот вечер как раз это и случилось. Мой боец предупредила меня, что у нее поздние переговоры с очень серьезным клиентом и что она может у него задержаться. Я заверил, что буду на месте, пожелал удачи и ждал звонка, просматривая клиентскую базу.
Звонок раздался за одну минуту до конца рабочего дня:
– Максим, все хорошо, но нужно в срочном порядке переделать договор. Завтра в 8 утра у меня встреча с директором и сразу оплата счета, но только в том случае, если мы успеем сделать документы.
Мигом я оказался в коридоре и уже бежал к нашему юристу, чтобы попросить его задержаться на 30 минут. Юриста поймал в дверях, извинился, быстро объяснил ситуацию и попросил остаться.
– У меня по трудовому договору рабочий день до 19:00. Я ни по каким причинам не собираюсь задерживаться, – услышал я в ответ.
– Дружище, ну помоги. Сделка может сорваться, клиент может уйти к конкурентам. Ты ведь тоже на клиентов работаешь, как и я. И живем мы с тобой на те деньги, которые нам клиенты платят. Я у тебя в долгу не останусь, помоги, – так я уговаривал юриста.
– Я работаю с 10 до 19. Какие у вас вопросы?
– Не разговаривай со мной как юрист! Пойми по-человечески! Сегодня ты мне поможешь, завтра я тебе. Нам завтра в 8 утра надо уже быть с новыми договорами у клиента.
– Это не мои проблемы, а ваши.
– Ну сможешь завтра прийти пораньше? В 7 утра сможешь? Чтобы нам успеть? Я тебя неделю в столовую за свой счет водить буду.
– Я работаю с 10 до 19.
Признаюсь, конечно, хотелось дать ему в морду, в первую очередь за то, что разговаривал он со мной как последний бюрократ. Объяснил бы нормально: «жена, ребенок, спортзал, свидание», нет, заладил, гад: «с 10 до 19, с 10 до 19…» Но пришлось сдержаться, так как формально этот юрист был прав.
Боец мой приехала через полчаса, я сидел, обхватив голову руками, и думал, что же делать. Взяв стопку стандартных договоров, я пошел в кабинет, где находилась администрация и высший менеджерский аппарат компании. Секретарей нет, администраторов нет, директор по продажам ушла, и только в глубине открыта дверь, где кто-то работает. Я подошел к двери. Там что-то набивал на клавиатуре Павел Михайлович Гориславцев. Он поднял глаза, удивился, что кто-то еще в офисе, и спросил: «Батырев, чего тебе?»
Я говорю:
– Да я думал, что есть хоть кто-нибудь, кто поможет договор переделать, извините, Павел Михайлович.
– Тебе срочно, что ли? Иди сюда! Я вообще-то аттестованный аудитор, думаю, справлюсь, – сказал П. М., и я зашел в кабинет.
И вот я, мой сотрудник и наш генеральный директор переделываем договор, чтобы он соответствовал требованиям разработчика, с одной стороны, пожеланиям клиента, с другой, и нашим условиям, с третьей. Делали мы это часа два. В конце П. М. радостно поставил печать на документ, собственноручно подписался и вручил его нам с пожеланием удачи на завтрашних переговорах.
Перед тем как выйти из кабинета, Павел Михайлович спросил меня, почему я не обратился с этим вопросом к юристу. Я объяснил, что тот не смог задержаться, и поехал домой.
Я ехал на трамвае в свою съемную квартиру в Строгино и восхищался тем, с какой решимостью мой директор взялся помогать рядовым сотрудникам по вопросу, касающемуся всего одного клиента. Надо сказать, что в то время у нас было уже около четырех тысяч клиентов. В этом же трамвае на моем сердце появилась еще одна татуировка: «КЛИЕНТЫ – НАШЕ ВСЕ».
На следующий день клиент счет оплатил, договор его полностью устроил, а юриста П. М. уволил. Не знаю, с какой формулировкой, не знаю, как они разговаривали и о чем, но точно знаю, что, скорее всего, наш основатель решил: такие сотрудники его не устраивают.
Вторая история случилась спустя пять лет, в тяжелое время, весной 2009 года.
У одного из потенциальных клиентов после длительных переговоров возникло желание работать с нашей компанией. Но, к сожалению, имелся негативный опыт работы с нашими партнерами (которых я считаю конкурентами). Клиенту очень нужно было, чтобы на договоре стояла не факсимильная печать, а живая подпись генерального директора. Более того, чтобы убедиться в том, что подписывать договор будет лично директор, к нам в офис должен был приехать руководитель юридического отдела этой компании.
Павел Михайлович тогда ушел в отпуск и вечером должен был улетать в далекие теплые страны.
Я набрал его номер, осторожно описал ситуацию и спросил, сможет ли он приехать к двум часам в офис. «В семь вечера у меня самолет, но к двум буду», – ответил П. М.
В два часа дверь моего кабинета распахнулась, и я обомлел. В дверях стоял Павел Михайлович – в черном костюме, в белоснежной рубашке с яркими запонками, в туфлях, вычищенных до блеска, с аккуратнейшей прической. Для подписания договора он взял с собою ручку с золотым пером.
К этому времени наша база составляла уже около 6500 клиентов.
Я набираю номер руководителя отдела, сообщаю, что директор на месте, и слышу заикание:
– П-п-представля-я-яете, Максим Валерьевич, н-н-начальника юротдела вызвали срочно в суд, и к-к-к н-н-нам едет обычный к-к-курьер. И еще он оп-п-п-паздывает на полчаса.
Кажется, в этот момент я похудел килограммов на пятнадцать.
Я сказал П. М., что человек задерживается и, скорее всего, приедет не тот, кого мы ждали, и мы полчаса обсуждали текущие вопросы.
Через полчаса в кабинет привели курьера в самом ужасном воплощении, которое вообще может быть у курьеров. Вы знаете, среди них есть достойные и очень хорошо делающие свою работу люди. Но этот… Мужчина без возраста, волосы длинные, немытые, свитер растянут, ногти грязные. Да еще и с глубокого похмелья.
Я думал, что Павел Михайлович в ту же минуту обматерит меня, но мой директор преобразился. Мгновенно он стал человеком-обходительность, человеком-вежливость, человеком-дипломатичность.
«Здравствуйте!», «Где вам подписать?», «Давайте я вам покажу мой паспорт, чтобы вы убедились, что это я», – и так далее…
Смотрелось это очень странно: красавец П. М., одетый с иголочки, с золотой ручкой в руках, пытается понравиться самому убогому курьеру, которого я видел в своей жизни.
После того как курьера проводили, П. М. посмотрел на часы и срочно пошел к себе в кабинет, видимо, чтобы взять ключи от машины и помчаться домой, забрать семью и быстро отправиться в аэропорт.
Я семенил за ним по коридору и говорил: «Павел Михайлович, извините меня. Я ж думал, что приедет начальник юротдела, что он не опоздает, а тут вот явился этот страшный человек».
Павел Михайлович остановился, непонимающе посмотрел на меня и сказал:
– Зачем ты так говоришь? Ты что, не понимаешь, что этот человек может быть братом генерального директора или отцом того начальника, который принимает решение об оплате нашего счета? Это – представитель нашего клиента. А клиенты – наше всё!
Татуировка на моем сердце запульсировала, и я, восхищенный, остался в коридоре – смотреть вослед уходящему генеральному директору.
КЛИЕНТЫ – НАШЕ ВСЁ! И это единственная правда любого бизнеса.
Чего и вам желаю.

 

10. И даже в кабаке вы – менеджер!

В пятницу утром я уже рад,
Что к вечеру зверски буду ужрат,
Что где-то между пятью и семью
Я превращусь в озорную свинью…
Семен Слепаков.
Гимн офисного работника

Эта тема стоит отдельной татуировки, совершенно точно! Тем более с учетом многолетних уже традиций новой России «отмечать пятницу». Поведение менеджера в питейном заведении – это отдельная и очень обширная тема, которую в этой главе мы раскроем подробно и емко.
Итак, момент первый.
После того как мой молодой отдел первый раз за много лет работы занял первое место в компании, я решил это дело отметить. Спросил всех своих ребят, готовы ли они пойти в пятницу после работы в ближайшее кафе с условием, что каждый платит за себя, а с меня парочка бутылок крепких напитков. Возражений не было, и мы отправились обмывать первое место.
Сидели хорошо, поднимали тосты, планировали будущее, я озвучивал наполеоновские планы, и вроде бы все были довольны. Нам бесконечно подносили алкоголь и закуски, я сбился со счета, сколько мы всего заказывали. Но спустя час один мой сотрудник вежливо попрощался, сказал, что спешит домой, и как-то робко сунул под свою тарелку пару купюр. Потом еще один, а спустя минут сорок еще, а спустя час еще один… я понимал, что раз я инициатор праздника, то мне нужно уходить последним. Часов в десять вечера мы стали собираться.
Я попросил официанта, чтобы он принес счет, и сказал оставшимся коллегам: «Давайте, кто на сколько наел, собираемся, я видел, что остальные тоже деньги оставляли, передавайте их сюда». До этого момента все было весело и дружно. Шумная компания собрала купюры, оставленные ушедшими товарищами, мой взгляд остановился на той злополучной тарелке, обладатель которой ушел первым. Я видел, как оттуда извлекли 150 рублей. Все сбросились, и получилось около 3500 рублей.
Счет принесли на 12 500.
Зарплаты тогда в Москве были не такими большими, и каждая тысяча имела значение, поэтому я сидел с квадратными глазами и смотрел на этот счет минуты две, не поднимая головы. Мне казалось, что я слышу, как бьется мое сердце.
И вот тут началось самое неприятное: люди поняли – что-то не то, забрали счет, каждый начал судорожно вспоминать, что ел, насколько наел, доставать мобильные телефоны, открывать там калькуляторы, пересчитывать, говорить «ой», доставать еще деньги, доплачивать, потом считать, сколько наел сосед и почему он «оставил 300 рублей, если у него одна котлета стоит 290»… Это, в общем, неприятно, скажу я вам. Праздник был омрачен. В итоге 5000 собрали все бойцы и 7500 отдал я. Деньги у меня оставались только на метро и на трамвай. И вместе с последней купюрой, которую я отсчитал, у меня, похоже, родилась на красных ушах татуировка: «И ДАЖЕ В КАБАКЕ ТЫ – МЕНЕДЖЕР!»
Менеджер должен организовывать работу и досуг своих сотрудников, если он рядом. Это прописная истина. Совместную оплату счета в кабаке руководитель тоже должен организовывать, к тому же для этого есть веские причины.
1. Когда каждый платит сам за себя – это нормально. Пусть сотрудники привыкают к тому, что раз уж договорились о совместных действиях, то надо соответствовать. Более того, оплата дисциплинирует людей и заставляет более аккуратно относиться к выбору блюд в следующий раз.
2. Каждому человеку всегда кажется, что он поел на меньшую сумму, чем сам себе представляет. Проверено опытным путем. Что же касается общих блюд, как, например, всякие разносолы, мясные тарелки, шампанское для женщин и торт со стриптизершей внутри, то участвуют в этом весьма неохотно. Вот заодно и проверьте свою команду.
3. Это не зазорно и не стыдно. Думаю, что есть менеджеры, которые считают меня мелочным скупердяем. Я же уверен, что когда оговариваешь с подчиненными правила на берегу, это гораздо лучше, чем потом оставлять в кабаке свои часы под залог с правом выкупа на следующий день (реальная история моего знакомого).

В дальнейшем я поступал всегда следующим образом. Первый заказ – и сразу счет. Все оплатили, дальше каждый сидит, кушает, пьет, отдыхает… Хочешь заказать еще порцию крабов, начиненных трюфелями, фуа-гра и ящик шампанского? Пожалуйста, заказывай! Сразу же бросай деньги в общак! Такие правила!
Никакого напряжения никто в таком случае не испытывает. Никто не пытается улизнуть, никого не надо уговаривать, не нужно самому закрывать за всех дырки, и главное – в таком случае человек смотрит в свой кошелек до того, как что-то заказать, так как деньги нужно будет положить на стол сразу, а не в конце вечера.
Если уж вы собирать деньги со своих людей не хотите (по любым причинам), значит, не стройте иллюзий, что когда-нибудь что-то изменится. Платите всегда сами.
Момент второй.
Знаете, есть разные люди. Кто-то умеет себя держать в руках, кто-то нет, кому-то может стать физически плохо после второй рюмки, а кто-то может сидеть до утра. В любом случае, пока вы их руководитель, вы должны вести себя как менеджер. Никаких разговоров типа: «Это до шести я ваш начальник, а теперь я собутыльник и друг» – быть не может. Вы – командир. И репутацию, которую вы завоевывали годами, можно испортить за один вечер.
Пока вокруг ваши сотрудники – вы работаете. Неважно, компания ли у вас семейного типа, профессиональная ли сервисная компания с мировым брендом или обычный малый бизнес в период стартапа. Вы командир, и на вас всегда смотрят как на командира. И, если вы будете жрать как свинья, заливать водку за воротник и нырять носом в салат, у вас будут падать показатели. Точка. Прошу прощения за грубость.
Не надо быть крутым мачо и заставлять непьющих пить. У них есть это право, какой бы повод для пьянки ни имелся у вас. Наоборот, это ваши главные помощники на таком мероприятии – только они в случае чего помогут вам воссоздать картину происходящего и достойно провести окончание вечера, если что.
Например, помогут организовать доставку людей по домам. У непьющих так же, как у вас, должен быть с собой список домашних адресов сотрудников (на всякий случай), чтобы их можно было транспортировать на такси. Никогда не отправляйте пьяного в одиночку на общественном транспорте. Это преступление перед всеми руководителями мира, потому что вы в таком случае не то что не оберегаете своих людей от проблем, а наоборот, толкаете их на очень серьезные риски.
Ну и, конечно же, следите за собой. Это ваша задача – сделать так, чтобы сотрудник попал домой (успел на самолет, встретил тещу с поезда, сварил борщ на ужин и сделал другие запланированные дела) после пьянки, которую организовываете вы.
Это ваша задача – следить за временем окончания мероприятия и аккуратно его сворачивать, когда время подходит к концу.
Это ваша задача – сделать так, чтобы можно было легко найти номер такси, на котором уехал человек.
К сожалению, многие менеджеры забывают, что они организаторы, вдохновители и контролеры. У них срывает крышу, они громче всех поют в караоке, больше всех пьют, танцуют до упада, выше всех прыгают и даже ломают себе ноги во время пьянок. Это неправильно. Командир так себя вести не должен. А вы – командир.
Момент третий.
Мне кажется, у нас в стране существует два типа начальников: те, которых уважают родственники сотрудников, и те, которых ненавидят. Если хотите попасть во вторую категорию, то обязательно устраивайте пьянки в день зарплаты.
После того как у одного нашего сотрудника, который был навеселе, вытащили в метро кошелек с хорошей премией, запрет выпивать в день зарплаты наложен топ-менеджментом компании, вплоть до личного контроля близлежащих кабаков.
В любом случае вы должны понимать, что каждый день ваш сотрудник, вернувшись домой, будет обсуждать со своими близкими вас и свою работу. И он будет получать либо поддержку со стороны родственников, либо бесконечное недовольство.
И уровень удовлетворенности родственников рабочим местом вашего сотрудника напрямую зависит от состояния этого человека, вернувшегося домой после пьянки.
То есть вы будете в их глазах либо нормальным руководителем, либо нормальным собутыльником. И именно от этого зависит, сколько времени этот человек еще проработает с вами. Помните еще кое-что. Есть не ваши праздники и не ваши дни. Они общие с родственниками ваших людей. Это те дни, которые наступают вне зависимости от того, хотите вы того или нет, заслужили вы это или нет. Допустим, Новый год, 8 Марта или день рождения сотрудника. Или даже суббота (после пьяной пятницы). Не нужно конкурировать в этой зоне с близкими ваших подчиненных. Сделайте так, чтобы ваши сотрудники всегда хорошо выглядели в такие дни и вели себя достойно.
При этом всегда празднуйте те события, которые зависят от лично вашего вклада и вклада ваших ребят. Допустим, первое место в отрасли по итогам года или 100 %-ное выполнение плана за квартал. Это ваши дни. Они более важные, и, отмечая их, вы показываете свое отношение к полученным результатам и приучаете своих людей радоваться успехам, достигнутым совместно.
Всегда празднуйте победы, которые принадлежат вам.
И еще парочка моментов.
1. Если заботитесь о своей репутации, то постарайтесь не пить пиво из бутылок на улице в городе в окружении своих сотрудников: это не улучшает имидж менеджера. На природе за городом – другое дело.
2. Никогда не вступайте в личные переговоры о зарплате, карьерном росте и прочих подобных вопросах на общественных пьянках, даже если вас будут атаковать. У русских людей после 50 граммов включаются откровенность и отвага одновременно. Скажите, что запомнили этот вопрос и готовы вернуться к нему завтра. 80 % сотрудников на следующий день не приходят.
3. Не играйте в кабаках в «мафию». Многие менеджеры взяли моду делать какие-то управленческие решения и выводы о людях на основании этой поверхностной модной игры. Игра в «мафию» ничего о человеке не говорит, это ненастоящая жизнь, друзья мои. Тем более наши сотрудники тоже не идиоты и понимают, что вы их оцениваете, поэтому начинают играть не свои роли, и в мозгах в итоге остается только ненужный шлак.

Лучше напейтесь, честное слово.
Только аккуратней, аккуратней, ведь вы на работе.
Ведь ДАЖЕ В КАБАКЕ ВЫ – МЕНЕДЖЕР.

 

Стая копирует вожака

– Я понял, в чем ваша беда. Вы слишком серьезны.
Серьезное лицо – еще не признак ума, господа.
Все глупости на земле делаются именно с этим выражением. Вы улыбайтесь, господа. Улыбайтесь!
«Тот самый Мюнхгаузен»

Честно признаюсь, я не видел еще ни одного веселого или лихого подразделения, в котором был бы суровый руководитель. И наоборот, не видел ни одного тяжелого на подъем подразделения, в котором был бы руководитель, открытый всему новому, яркий и жизнелюбивый человек.
«Стая копирует вожака», – сказал один мой близкий коллега лет шесть назад. Я начал наблюдать, и действительно, так и оказалось.
У себя в большом департаменте я часто перемещаю сотрудников из отдела в отдел. Мало ли, надо дать человеку шанс, например. Или – пусть попробует с другим руководителем поработать. И практически всегда знаю при переводе сотрудника, получится у нового менеджера его раскрыть или нет. Потому что получается все время у одних и тех же менеджеров, и погибают люди тоже у одних и тех же.
В предыдущей главе мы говорили про очевидные вещи – про то, что слова не должны расходиться с делом, иначе тебя будут считать слабым руководителем (это я так деликатно высказался).
А в этой главе хочу раскрыть довольно непростую тему, которая называется косвенное воспитание. То, что не на виду. То, что не очевидно. И при этом – что обязательно скопируют твои люди.
Косвенное воспитание намного сильнее и серьезней прямого управления, так как определенные правила и ценности, которые менеджеру подразделения близки, врастают в сознание его подчиненных, как говорится, с молоком матери, и повлиять на это практически нереально.
Это некая культурная или духовная составляющая, которая поглощает всех, кто попадает под ее воздействие.
И если прямому управлению сотрудники могут сопротивляться, так как это очевидное воздействие извне, то косвенное воспитание победить невозможно.
Зачастую управленцы любых звеньев даже не подозревают, насколько важной является каждая мелочь, которую они делают, и каждое слово, которое говорят. Но что самое страшное – насколько важна каждая мысль, которую они думают.
Я не знаю, как это работает, но если где-то в глубинах мозга руководителя отдела продаж витает мысль, что «все клиенты козлы», то, даже если он эту мысль не смеет высказывать вслух, все равно спустя какое-то время все его подчиненные начнут неуважительно относиться к клиентам.
Как это работает, я не знаю. Но это точно работает, причем очень мощно.
Косвенное воспитание выражается в микроэмоциях, в энергетике, в отношении к тому или иному процессу или той или иной задаче. Сотрудники по вашим эмоциям и реакциям умеют определять важные и неважные для вас вещи. А что важно для вас, то важно и для них, ведь вы – их вожак. Вы закладываете им эталон правильного поведения, эталон морали, эталон силы воли, эталон убеждений. Вы – первый среди равных, а на первых всегда будут равняться и ориентироваться.
Что уж говорить про очевидные вещи, которые вам даже скрывать не надо?
В эпиграф к главе вынесена цитата из одного из самых замечательных советских фильмов – «Тот самый Мюнхгаузен», и вот почему я обращаю на нее ваше внимание.
Однажды к Тимуру пришла одна из молодых руководителей отделов. Пришла, чтобы Тимур ее проконсультировал по поводу тяжелой ситуации, складывающейся в ее отделе. Руководительница эта в последнее время выглядела глубоко несчастной, грустной, на лице отражалась невыносимая тяжесть работы менеджера с туповатыми и неамбициозными сотрудниками. Изредка она бывала слегка накрашена и почти постоянно – сгорблена под тяжестью ответственности. Еще, в дополнение ко всему, начала одеваться в серые костюмы. В общем, не менеджер, а ходячий печальный смайлик.
Основная тема, которая была заявлена для встречи с Тимуром, звучала так: «Отсутствие боевого духа в подразделении». Моему начальнику хватило тридцати секунд, чтобы оценить ситуацию, и он сказал ей примерно следующее:
– Духа боевого у тебя в отделе нет? Иди из кабинета прямиком в женский туалет. Там у вас должно быть большое зеркало на стене. Остановись возле него и посмотри на свое отражение. Вот то, что ты там увидишь, и будет твой боевой дух.
И ведь он прав. С какого перепугу люди в отделе должны бегать и веселиться, совершать подвиги и перевыполнять план, если вместо вожака в кресле руководителя они каждое утро видят депрессивное чмо?
Не должны. СТАЯ КОПИРУЕТ ВОЖАКА. Не ждите, что будет иначе.
Более того, я много раз обращал внимание, что если руководитель, например, любит работать по субботам или задерживаться после 19:00, то все больше и больше подчиненных по непонятной мне причине, без дополнительной команды, начинает работать по выходным и сидеть за мониторами до ночи.
На моих глазах произошла смена культуры в одном крупном подразделении. Менеджер, стоявший во главе этой банды, любил неделю после зарплаты погулять в местных кабаках. Он никаких массовых попоек специально не организовывал, но все сотрудники подразделения стали любителями закладывать за воротник. А когда менеджер сменился и руководить стал человек не гулящий, то буквально через полгода эти же самые люди (не другие, а эти же!) перестали по вечерам атаковать кабаки и злачные места, а ехали прямиком домой к своим близким и родным.
А совсем недавно у меня случилась и вообще забавная история. Девушка, которая являлась руководителем отдела, забеременела. Через четыре месяца все (ВСЕ!!!) ее сотрудницы числом четыре были в положении. Мужчины у них, чтобы кто-нибудь чего-нибудь не подумал, были разные. Так они дружно и ушли все вместе в декрет.
Это одна из необъяснимых черт власти, но это работает. Даже президент, играющий в теннис, меняет культуру и тренды. Или другой президент, уважающий дзюдо, меняет представление о восточных единоборствах.
Ваше поведение как мода, но это не мода.
Ваше поведение как культ, но это не культ.
Это что-то типа религии, которую исповедуют просто потому, что «когда мы здесь росли, все вокруг верили в это. Вот и я верю». Здесь так принято, здесь так было всегда. Я повторяю то же, что делает, что говорит и даже что думает мой босс.
Руководитель плохо относится к бухгалтеру организации? И вроде бы ни при ком не ругался с ней, и не было прямых столкновений, и не происходило публичных ЧП. Но по непонятной причине по истечении некоторого времени с этим бухгалтером начинают здороваться сквозь зубы все подчиненные этого руководителя. Стая копирует вожака.
Руководитель помешан на экстремальных видах спорта, но никого никогда за собой не тащил и с доской для сноуборда на работу не приходил? Ну, может, один раз фото выложил в Instagram. Глядишь, через год чуть ли не каждый его сотрудник на выходные уезжает в пансионаты кататься и впервые начинает планировать зимний отпуск в горах.
То же и с руганью матом, то же и с чтением книг, то же и с курением, то же и с социальными сетями, то же и с домашними животными, то же, то же, то же…
«СТАЯ КОПИРУЕТ ВОЖАКА». Эта татуировка должна быть рядом с предыдущей.
А теперь самое неприятное – если хотите понять, какой вы менеджер, посмотрите на сотрудников, которые работают с вами больше полугода.
Вот вы такой, как они. Поздравляю!
Хотите изменить их? Посмотрите сначала на свое отражение.
И обязательно подумайте про свое серьезное лицо. Власть, которую вам дали, – не повод для того, чтобы начать хмурить брови. Иначе так и проведете остаток своей управленческой жизни в коллективе, больше похожем на бригаду рабочих с трубопрокатного завода.

 

Учить – лечить – мочить

Когда ни учитель, ни врач не справились, приходит палач, но палач работает недолго, и исправить результаты его работы очень сложно, практически НЕВОЗМОЖНО.
Радислав Гандапас

Впервые я услышал эту фразу именно от Радислава Гандапаса в его видеотренинге «Харизма лидера в бизнесе», который честно приобрел за собственные деньги. Лучший специалист нашей страны по ораторскому искусству – один из моих учителей, хотя сам того не подозревает, и его простые слова являются главным законом правильного менеджмента, о чем мы с вами в этой главе и поговорим.
Сразу скажу, что понимаю это выражение по-своему, но схема – осмысленная и работающая.
«Учить» – «лечить» – «мочить», по сути, – этапы работы с каждым сотрудником по выполнению любой задачи. И, по большому счету, все руководители делятся на три типа: каждый предпочитает то или иное действие.
Наши сотрудники раскусывают нас очень быстро и через пару дней уже понимают, каким образом себя лучше вести, чтобы руководитель мог удовлетворять свое эго.
Есть эдакие «школьные учителя», которые до бесконечности могут твердить одни и те же вещи одним и тем же людям, каждый раз наступая на одни и те же грабли. Вечное топтание на месте.
Есть эдакие «житейские эксперты», которые точно знают, как окружающим следует жить, и с утра до ночи занимаются лечением своих людей, что тоже приводит не к восхитительным результатам.
Ну и, наконец, есть неадекватные руководители, которым дали в руки власть, и они начали ею пользоваться, как плеткой. Хлебом не корми, дай хоть перед кем-нибудь показать свое статусное положение. Текучка у таких менеджеров, как правило, достигает больше 100 % в год.
Люди, которые работали со мной, не дадут соврать: каждый раз, вне зависимости от стажа сотрудника или его опыта и квалификации, в случае, если я беру его к себе в подчинение, мы с ним по каждой задаче проходили через все эти этапы.
Этап «учить». Здесь все более чем просто. Помните ту историю с факсом в мой первый рабочий день? Все, что очевидно тебе, совсем не очевидно другим. Каким бы умным ни казался ваш сотрудник, вам жизненно необходимо убедиться, что он понимает задачу так, как нужно. Если понимание не такое, необходимо исправлять, приводить в соответствие, учить.
Если вы решаете проскочить этот этап, не следует потом ходить с обиженным лицом, сетовать на недоразвитость молодых верноподданных и заламывать руки.
Если правила оговорены, сотрудник научен, правильно понимает задачу и, более того, вы с ним договорились, что он будет поступать так, как вы договорились (прошу прощения за тавтологию), но по каким-то причинам он не выполняет задачу, значит, с этим нужно разбираться. И называется этот этап «лечить».
Этап «лечить». Прежде всего нужно понять, что явилось причиной невыполнения задачи. Если объективных причин не существует, начинайте «лечение»: «Дружище, мы же с тобой договаривались… вот ты мне и сам обещал…»
Постарайтесь обойтись без коучинга и психотерапии. Помните, что вы не социальный работник, который вынужден слушать рассказы про тяжелую судьбу. Вы не кудесник, который находит потайные ресурсы в людях. Вы менеджер, который должен выполнить задачу и доложить об этом высшему руководству.
Я сам много раз вытирал сопли людям, которые не могли (а правильнее сказать – не хотели) справляться с задачами. Особенно я недоумевал, как такое возможно после нормального «учения». И только потом понял: любителей поныть в нашей стране гораздо больше, чем любителей чего-то достигнуть собственными силами. Зачастую даже договоренности у нас не действуют.
Тем не менее не забудьте во время «лечения» сказать, что считаете происшедшее недоразумением и верите в то, что в следующий раз такого не повторится.
Что самое интересное, ошибка сотрудника может повториться снова. И вот главный вопрос: до какой поры человека можно «лечить»?
МАКСИМУМ ЕЩЕ ТОЛЬКО РАЗ. Давайте считать, что первый раз – случайность, а второй – совпадение. Но третий – осознанная сотрудником закономерность. Третьего раза «лечения» во время выполнения, опять же, однотипных задач, быть не должно. Хотя я знаю очень много горе-менеджеров, которые готовы вести с сотрудниками, например опаздывающими на работу, долгие беседы на протяжении четырнадцати месяцев. Четырнадцать месяцев «лечения»! И вопрос так и не сдвинулся с места!
Не руководите так. Эти методы «лечения» будут отбирать у вас не только личные силы и время, но и репутацию и даже власть. Слабую власть слушать не будут.
Так что предупредите при втором случае «лечения», что он последний. И дальше произойдет нечто неприятное.
И вот задача не выполняется в третий раз. Добро пож<