Управління персоналом науково-дослідної організації

Персонал науково-дослідної організації складається, головним чином, з наукових працівників, зайнятих у виробництві наукової продукції - розробці ідей, тем, проектів, складанні звітів, пояснювальних записок, креслень і т.п. У складі науково-дослідної організації можна виділити кілька категорій робітників: наукові робітники, інженери, техніки, лаборанти, допоміжний персонал.

Наукові працівники - це, зазвичай, спеціалісти з різних областей знань, які займаються науковими дослідженнями і розробками. Творча діяльність наукових працівників здійснюється на систематичній основі і спрямована на збільшення обсягу нових знань, на пошук нових областей прикладного застосування цих знань. Персонал науково-дослідних організацій усіх форм власності може надавати прямі послуги іншим організаціям.

Ефективність інтелектуальної наукової діяльності науково-дослідної організації залежить в основному від індивідуальних творчих здібностей наукових співробітників і ступеню їх підготовки. Ця особливість наукової діяльності на відміну від інших сфер людської діяльності ускладнює процес управління персоналом у наукових установах. Менеджери вищого рангу повинні бути відомими вченими у своїй області науки. У міру розвитку науково-технічного прогресу і ускладнення праці збільшуються витрати, пов’язані з навчанням і перенавчанням персоналу, збільшуються терміни навчання і ускладнюються функції контролю підготовки спеціалістів. При цьому виникають проблеми не тільки фінансового порядку або чисто виробничі, але й психологічні. Персонал науково-дослідної організації у процесі своєї творчої діяльності стає системою, що саморегулюється, на яку менеджер може впливати тільки опосередковано (наприклад, замінюючи жорстке адміністрування більш гнучким стилем керівництва, який враховує особливості характерів наукових співробітників). Це може бути проведення політики гласності результатів діяльності, признання особистих заслуг конкретних спеціалістів, надання інформації для самооцінки своєї діяльності (при необхідності конфіденційного характеру), співучасть у соціальних і особистих справах.

Особливі вимоги пред’являються до менеджерів кадрових служб наукових установ, які функціонально переросли відділи зі збереження службової кадрової документації. Основним змістом роботи цих служб стає:

• планування потреб у персоналі;
• активні методи набору і найму;
• аналіз плинності кадрів;
• підвищення кваліфікації і розвиток кадрів;
• планування службової кар’єри талановитих працівників.

Діловодство у чистому вигляді у сучасних кадрових службах не повинно перевищувати десятої частки фонду робочого часу, а до їх складу не повинні входити тільки конторські робітники. Зараз у науково-дослідних організаціях кадрові служби мають таких спеціалістів, як психологи, консультанти з планування кар’єри, педагоги, медики і аналітики.

Науково-технічний прогрес - це результат діяльності, насамперед, творчих особистостей. Майже кожне відкриття або винахід, які суттєво змінили наш стиль соціальної діяльності і образ індивідуального мислення, зобов’язані особистостям, а не групі навіть дуже талановитих людей. Це обумовлює необхідність створення таких умов індивідуальної праці, при яких спеціаліст стає не тільки учасником постановки задачі, але й планує роботу, оцінює її. У той же час специфіка наукової діяльності здебільшого визначається її колективним характером, що вимагає вмілого сполучення у наукових колективах індивідуальної і групової діяльності спеціалістів. Велика увага приділяється психологічній сумісності спеціалістів окремих груп або колективів, які контактують у процесі роботи, а також проблемам вибору чи становлення лідера, удосконалення стилю спілкування і керівництва.

 

Мотивація персоналу

У міру розвитку НТП і зростання ролі наукових спеціалістів управляти ними зовні стає все складніше, їх внутрішня мотивація все більше виходить на роль головного важеля самоуправління. Результат творчої діяльності у великій мірі залежить від волі, фізичних і психологічних можливостей спеціаліста, рівня його самоосвіти і кваліфікації. У цих умовах кожен робітник, і особливо крупний спеціаліст, повинен сам обирати напрям своєї діяльності і визначати свою соціальну поведінку. При цьому мотивація і кваліфікація стають центральними вузлами управління науковим персоналом, а створення умов для найбільш повного виявлення здібностей і трудового потенціалу працівників набуває ключового значення для життєдіяльності інноваційних фірм.

Труд наукових працівників складно нормувати, а процес їх діяльності складно контролювати. Практично немає сенсу візуальне спостереження за ними або занадто ретельний контроль виходу на роботу. Мотивація примушенням відходить на другий план, а головною стає мотивація спонуканням діяти результативно і цілеспрямовано. Задача менеджера - вміло і делікатно формувати у робітників таку якість.

Американський психолог А.Маслоу ще у 1947 році запропонував основи теорії людських здібностей з виділенням головних мотиваційних факторів. Вчений підкреслював, що людина після задоволення чергової потреби перестає враховувати її при виробленні тієї чи іншої лінії поведінки. Для того, щоб наступний, більш високий рівень ієрархії (піраміди) потреб (рис. 7.1.) почав впливати на поведінку людини, зовсім не обов’язково задовольняти повністю потреби більш низького рівня. Людина починає шукати своє місце у спільноті задовго до того, як будуть задоволені її фізіологічні потреби чи потреби у безпеці і захищеності. Якась з цих потреб може домінувати, але діяльність у цілому визначається не тільки нею.

 

Само-

вираження

(реалізація

закладених

здібностей)

--------------------------------

Потреби

у визнанні (влада,

право приймати рішення)

---------------------------------------------

Соціальні потреби (любов, контакти, прийняття

певною соціальною групою)

-----------------------------------------------------------------------------

Потреби у безпеці і захищеності

-------------------------------------------------------------------------------------

Фізіологічні потреби

(квартира, харчування, одяг, заробіток)

----------------------------------------------------------------------------------------------

 

Рис. 7.1. Ієрархія (піраміда) потреб за А.Маслоу

 

Первісні потреби часто задовольняються за допомогою грошей, заробітку. Однак за оцінками західних спеціалістів гроші спонукають (мотивують) до дій лише 30-50% наукових працівників. Інші свою діяльність зумовлюють більш високими потребами: у творчості, знаннях, авторитеті у професійному колективі. Вченими частіше за все рухають моральні переконання, глобальні цілі і важкі задачі, традиції, мода і т.д.

Разом з тим роль грошей не можна зменшувати, коли заробіток набагато нижче прожиткового мінімуму, гроші стають одним з головних факторів мотивації для більшості наукових працівників. Інші фактори мотивації мають певне значення лише для вузького кола вчених.

Економіст В.Ядов виділяє три групи вчених за типами мотивації. Першу групу утворюють вчені класичного типу, справжні ентузіасти, для яких процес пізнання являє собою спосіб їх самореалізації. У другу групу, найпоширенішу, входять професійні і компетентні вчені, які реально дивляться на життя, роль і функції науки у суспільстві. Вони успішно суміщають наукову творчість з заслуженими матеріальними благами. Третя група являє собою наукове співтовариство честолюбних, ініціативних і прагматичних вчених, які стурбовані досягненням високого положення в офіційній структурі. З цієї групи виростають в основному менеджери від науки. Однак відомо чимало прикладів перекручення мотивації цього типу людей, які у намаганні до монопольного положення в науці використовують аморальні методи досягнення власних цілей.

Вітчизняний і закордонний досвід свідчить про те, що матеріальні потреби відіграють для вчених важливу роль. Керівництво італійської фірми «Оліветті» відмічає, що при управлінні буде смертельною помилкою вважати, що творчі люди не піклуються про оплату своєї праці. Крім власної самооцінки творчі робітники досить чутливі до грошової оцінки з боку керівництва. У зв’язку з цим у науково-дослідних організаціях розробляються різні системи посад і звань для науково-технічного персоналу. У фірмах країн Західної Європи активно використовується американський досвід з розмежування чисто наукових і науково-адміністративних функцій робітників. При цьому використовуються специфічні схеми розвитку кар’єри персоналу з відповідними системами окладів.

Звичайно облік факторів, що визначають позитивну мотивацію, веде до підвищення продуктивності наукової праці. Разом з тим це не завжди пов’язане з задоволенням роботою. Часто люди задоволені тому, що мало завантажені, а іноді практично не працюють.