Організаційні форми розробки нових товарів промисловими західноєвропейськими фірмами

 

Організаційні структури	Частота використання, %
Міжфункціональна команда	76,2
Відділ нових товарів	30,2
Менеджер товару	30,2
Менеджер по новим товаром	25,9
Комітет з нових товарів	16,9
Спеціальна (венчурна) група	6,9

 

Міжфункціональна команда (проектна бригада).

Створення проектних бригад означає об'єднання зусиль фахівців таких областей, як НІОКР, технологія, виробництво, фінанси й ринок, для роботи над проектом, пов'язаним з розробкою нового товару. Відбувається об'єднання зусиль різних фахівців з метою формування ефективної команди для розробки концепцій нового товару. Ця організаційна форма відповідає думці Кантера про те, що успіх компаній у конкурентній боротьбі на сучасному глобальному ринку багато в чому визначається її здатністю перейти від твердих організаційних структур, сформованих по функціональній ознаці, до організаційних структур з високим ступенем інтеграції.

Фахівці поєднуються в таку бригаду, створюючи щось у роді «спільного підприємства». Така бригада підлегла безпосередньо вищому керівництву компанії, що рятує її від необхідності звертатися й одержувати схвалення своїм діям на декількох управлінських рівнях. Ця організаційна форма з успіхом використалася в IBM при розробці їх першого персонального комп'ютера.

Такі бригади іноді називають skunkworks ("штурмові бригади"); звичайно вони збираються у місці, фізично відділеному від інших співробітників компанії, щоб працювати над певним проектом, не випробовуючи при цьому ніяких форм бюрократичного втручання. Бригаду очолює провідний спеціаліст по розробці нових товарів (можливо, людина, що перша висказала ідею розробки цього товару), що координує діяльність групи й, що спілкується з вищим керівництвом компанії. Члени об'єднаної бригади можуть продовжувати займатися даним товаром по завершенню етапу його комерціалізації. Ця форма організації часто використається в компаніях, що займаються високими технологіями, наприклад Sony, Honda і 3М. У числі її переваг варто назвати виховання в членів бригади почуття причетності до спільної справи, відчуття єдності мети, можливість швидко приймати рішення й усувати всілякі бюрократичні перепони.

Скороченню тривалості циклу розробки нового товару сприяє таке організаційне нововведення, як об'єднання зусиль інженерів-конструкторів і фахівців з виробництва. Традиційно інженери-конструктори займаються проектуванням товару; потім креслення та інші конструкторські рішення передають фахівцям з виробництва. Працюючи спільно, кожна група одержує можливість краще довідатися проблеми один одного й істотно скоротити час розробки нового товару. Цей процес – паралельна розробка – був уперше освоєний японцями, і тепер усе активніше використається в Європі.

Досвід діяльності компаній дозволяє їй зробити деякі висновки щодо прийнятого в наші дні стилю роботи в команді:

- Міжфункціональні команди діють на постійній основі, а не час від часу.

- Робота в команді вимагає часу. Оскільки члени групи повинні краще довідатися один одного й досягти взаєморозуміння.

- Члени команди можуть розходиться в думках - це вважається нормальним.

- Групи можуть бути як формальними, так і не формальними – залежно від конкретного завдання.

Команди мають потребу в "піклувальниках" – людях, які готові й здатні донести необхідну інформацію й вимоги до керівництва та просувати конкретні проекти.

 

Основні принципи керування такими бригадами:

1) Місія. Вище керівництво компанії повинне чітко сформулювати місію бригади, визначивши завдання на розробку, у якому викладаються широкі цілі діяльності даної групи.

2) Організація. Необхідно призначити повновладного керівника проекту й виділити в проектній бригаді ядро, у яке ввійде по одному представнику від всіх базових функціональних напрямків компанії. Члени ядра бригади не повинні займати аналогічної посади в який - або іншій бригаді.

3) План проекту. Керівник проекту й члени ядра бригади повинні створити так звану "контрактну книгу", що включає план роботи, вимоги до ресурсів і цілі, які будуть служити критерієм оцінки ходу виконання проекту.

4) Керівництво проектом. Керівник проекту не тільки направляє, керує й оцінює роботу інших членів ядра бригади, але й виконує роль поборника ідеї товару. Він обговорює виникаючі проблеми з особами, зацікавленими в даному проекті (як всередині, так і поза компанією), а також зі споживачами й дистриб'юторами, що дає проектній бригаді можливість «тримати руку на пульсі ринку».

5) Обов'язки. Всі члени ядра бригади відповідають за успіх проекту, а також виконують свої власні функціональні обов'язки.

6) Куратор проекту. Звичайно призначається представник, що є сполучною ланкою між проектною бригадою й керівництвом. Крім того, куратор проекту вирішує всі питання, що вимагають втручання вищого керівництва компанії.

Ціль створення таких бригад – об'єднання знань проектувальників, інженерів, фахівців з виробництва, фінансів і маркетингу, щоб прискорити й здешевити процес розробки товару, підвищивши в той же час якість товару, що приведе споживачів у замилування. Наприклад, практика паралельної розробки означає, що дизайнери й інженери-технологи працюють спільно, а не виконують послідовно різні стадії процесу розробки товару, як це прийнято при використанні традиційного підходу. Витрати при цьому контролюються за допомогою так званого методу цільових витрат. Цільові витрати визначаються на основі цільових цін на ринку й задаються у вигляді цілей проектування й виробництва.

Скорочення часу виведення товару на ринок за рахунок зменшення тривалості етапу розробки прототипів товару є одним з визначальних факторів маркетингу в багатьох галузях. Застосовуючи метод паралельної розробки, компанії використають так звані системи автоматизованого проектування й виробництва (computer-aided design and manufacturing equipment and software - CAD/CAM), або САПР/САПП, що дозволяють різко скоротити час і підвищити якість проектування й виробництва товару. Зокрема, використання просторового (3D), моделювання, що повністю визначає об'єкт у трьох вимірах на екрані комп'ютера й дозволяє обчислити маси об'єктів, дає можливість істотно скоротити тривалість етапу розробки нового товару.

Для прискорення розробки товару є дві причини. По-перше, ринок таких товарів, як персональні комп'ютери, відеокамери й автомобілі, змінюються настільки швидко, що працювати повільно означає усе більше відставати від життя. По-друге, скорочення часу, що вимагається для виводу товару на ринок, означає одержання певної конкурентної переваги. Ця перевага може виявитися досить короткочасної, але є досить цінною, поки залишається в чинності. Наприклад, скоротивши на 18 місяців тривалість розробки нового авіаційного двигуна Trent 800, компанія Rolls-Royce домоглася значної переваги над своїми конкурентами.