Факторы, определяющие стратегическое положение фирмы и привлекательность рынка

 

Стратегическое положение	Привлекательность рынка
Относительный размер Рост предприятия Доля рынка Позиция Сравнительная рентабельность Чистый доход Технологическое состояние Образ предприятия Руководство и люди	Абсолютный размер Рост рынка Емкость рынка Особенности ценообразования Структура конкуренции Отраслевая норма прибыли Социальная роль рынка Влияние на окружающую среду Юридические ограничения

 

Выбор агромаркетинговой стратегии во многих случаях определяется характером конкурентной борьбы и ролью, которую играет в ней предприятие. Специалисты выделяют четыре роли в зависимости от доли рынка, им занимаемой: лидер; претендент на лидерство; новичок на рынке; закрепившийся в рыночной нише.

Стратегия лидеров сводится к защите своих позиций на рынке и может иметь следующие разновидности: мобильная оборона – расширение своей зоны действий за счет диверсификации производства, выявления более глубоких потребностей покупателей:

ü оборона позиции – создание различного рода барьеров (ценовых, лицензионных и др.) по основным возможным направлениям атак извне (однако она не должна превращаться в самоцель);

ü фланговая оборона – выделение ключевых зон, выдвинутых укрепленных точек как для активной обороны, так и для контратаки;

ü упреждающая оборона – основана на предвосхищающих действиях, поэтому лидер может пользоваться специальными сигналами, предотвращающими атаку (например, распространить информацию о предстоящем снижении цен);

ü контрнаступление – проводится, если атака конкурента уже состоялась; тогда лидер может сделать паузу, чтобы наверняка ударить конкурента в уязвимое место;

ü сжимающаяся оборона – уступка неперспективных рынков конкурентам с одновременным усилением позиций на наиболее перспективных.

Варианты стратегий претендентов на лидерство имеют более активный характер:

ü фронтальная атака – комплексное наступление на рынок по многим направлениям (обновление товаров, реклама, цены и т.д.). Для проведения такой стратегии нужны значительные ресурсы;

ü фланговая атака требует меньше средств и осуществляется, как правило, на стыках сегментов рынка;

ü окружение – попытка атаковать всю или значительную часть территории лидера в надежде на быструю победу;

ü обход – переход к производству принципиально новой продукции на базе новой технологии, освоение новых рынков;

ü атака гориллы –периодические атаки малыми силами с целью деморализовать конкурента (в том числе не всегда корректными методами);

ü стратегия ведомого – следование за лидером на определенном расстоянии, экономя силы и средства за счет того, что лидер сам пролагает новые пути;

ü стратегия укрепления в рыночных нишах (обычно с нее начинают новички на рынке) – поиск сегмента рынка с низким уровнем конкуренции, достаточных размеров, чтобы обеспечивать удовлетворительную прибыльность, иметь потенциал роста и не вызывать интереса крупных конкурентов; обычно реализуется с помощью специализации предприятия (технологической, ассортиментной, географической, сбытовой, сервисной и т.п.) или индивидуализации процесса удовлетворения потребительского спроса.

Большой вклад в разработку теории стратегии конкуренции внесен американским маркетологом, профессором Гарвардского университета М. Портером. Он выделил три базовые маркетинговые стратегии, позволяющие получить преимущество в конкурентной борьбе: лидерство в снижении издержек, дифференциацию, концентрацию (или фокусирование).

Стратегия лидерства в снижении издержек используется предприятиями, которые ориентируются на рынки большой емкости и производят большой объем товаров. Крупное производство позволяет минимизировать удельные издержки, что дает возможность снижать цены. Последний фактор имеет решающее значение для привлечения потребителей.

Стратегия дифференциации реализуется предприятиями, которые нацеливаются на небольшие рынки, предлагая массовый товар, который рассматривается как выдающийся, уникальный с точки зрения характеристик, надежности и т.д. Цена в этом случае не играет решающей роли. Примером следования этой стратегии могут служить экологически чистые продукты питания «Нестле» и «Марс».

Стратегия концентрации (фокусирования) состоит в том, что фирмы находят для себя специфический сегмент рынка с помощью низких цен или уникального предложения. При этом они могут контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для сравнительно небольшого круга специфических потребителей, создания особой репутации на рынке, не охваченном острой конкуренцией.

Данный подход позволил М. Портеру разработать модель зависимости дохода от доли на рынке (рис. 17.12). Из этой модели видно, каким образом небольшое предприятие может преуспеть в конкурентной борьбе за счет разработки четко сконцентрированной стратегии.

Разумеется, приведенные схематические подходы учитывают далеко не все важные факторы и особенности окружающей среды; но в определенных условиях они вполне могут быть положены в основу формируемых стратегий маркетинга. Такая работа в любом случае является плодом кропотливых усилий маркетологов и руководства предприятия, которые при необходимости всегда могут внести коррективы в любую базовую модель.

Рис. 17.12. Стратегическая модель М. Портера

 

Маркетинговая стратегия реализуется посредством разработки конкретной программы. При этом стратегические цели разбивают на множество тактических задач, которые необходимо решить, чтобы достичь желаемого. Перед разработчиками маркетинговой тактики стоят следующие вопросы:

1. Что должно быть сделано?

2. Когда должны быть осуществлены те или иные мероприятия?

3. В какую сумму обойдется предприятию их осуществление?

4. Кто будет их реализовывать на практике?

В качестве инструмента для разработки и реализации тактики маркетинга может быть использован детальный план мероприятий с указанием затрат на их осуществление на конкретный период (например, на полгода или год). Рабочий план позволяет оценить ожидаемые объемы производства, сбыта и прибыли; сравнение плановых уровней с фактическими дает базу для реального контроля. При обнаружении значительных несоответствий производится корректировка плана или вырабатываются меры по совершенствованию маркетинговой работы. Планы могут быть пересмотрены и из-за воздействия труднопредсказуемых факторов внешней среды.

Результативность планирования во многом определяется уровнем организации маркетинговой деятельности предприятия.