Выбор инструментов оценки для разных категорий руководителей. Входная оценка

Выбор инструментов оценки для разных категорий руководителей. Входная оценка

Категория	Выбор инструмента оценки
А+	Индивидуальный Ассессмент
АР+
А	Оценочная стратегическая сессия
АР	Ассессмент-Центр
В	Оценка в формате Центра Развития
С	Оценочная конференция

 

Инструменты оценки при отборе в единый кадровый резерв

Инструменты оценки

Инфраструктура функции оценки персонала

Применение результатов оценки корпоративных компетенций

Сравнение средних значений по входным и выходным оценкам корпоративных компетенций слушателей КУ (1500 человек):

Стратегии работы с различными категориями персонала

 

Пример возможных выводов и рекомендаций
на основе оценки по компетенциям

Регламентирующиедокументыпо оценке персонала

1. Методические рекомендации по применению Модели корпоративных компетенций в работе с персоналом

2. Положение по формированию кадрового резерва

3. Регламент по формированию кадрового резерва

4. Регламент назначения на вакантные должности

Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД»

Обеспечение персоналом

Цель – развитие системы гарантированного обеспечения персоналом, профессиональная подготовка, квалификация и компетенция которого отвечают развивающимся потребностям холдинга

Основные направления реализации:

– Определение перспективных потребностей в персонале

– Расширение профориентационной работы

– Системное взаимодействие с профильными университетскими комплексами и с ведущими российскими ВУЗами

– Разработка квалификационных требований и профилей должностей

– Модернизация технологий отбора и найма

– Совершенствование система адаптации

– Повышение эффективности работы с резервом

Вовлечение персонала в реализацию корпоративных задач, совершенствование системы мотивации

Цель – создание комплексных механизмов стимулирования вовлеченности персонала в решение корпоративных задач и повышение эффективности труда за счет роста заинтересованности в результатах деятельности и самореализации работников

Основные направления реализации:

– Внедрение и реализация ценностей бренда и корпоративных компетенций

– Развитие корпоративной культуры

– Развитие комплексной системы оценки персонала

– Совершенствование система мотивации и оплаты труда

– Внедрение системы управления качеством в сфере управления персоналом

– Вовлеченность – это высокая эмоциональная и интеллектуальная связь человека с его работой, организацией, менеджером и коллегами, которая способствует тому, что сотрудник прилагает дополнительные усилия (сверх ожидаемого) в процессе своей работы.

Цель – переход холдинга к обучающейся организации, имеющей эффективную по результатам и используемым ресурсам систему непрерывного обучения, собственную базу интеллектуальной собственности и знаний, расценивающей стремление к саморазвитию как базовую ценность.

Основные направления реализации:

– Переход к системе индивидуального непрерывного обучения

– Развитие корпоративной системы образования и повышение эффективности взаимодействия с провайдерами образовательных услуг

– Стимулирование саморазвития

– Внедрение системы оценки эффективности обучения

– Создание системы управления знаниями

– Совершенствование работы УЦ И ТШ с учетом оптимизации системы управления и развития холдинга.

Цель – расширение возможностей инновационного развития холдинга за счет проведения комплексной корпоративной молодежной политики, вовлечения интеллектуального и творческого потенциала молодежи в решение стратегических задач, роста у молодежи требуемых профессиональных и корпоративных компетенций.

Основные направления реализации:

Себестоимость персонала

(Затраты на персонал / Оборот компании) в ОАО «РЖД» - 45% в 2009 г.

Прибыльность работников

(Доход компании — Затраты на персонал) / Количество работников)

Требования к Модели компетенций ОАО «РЖД»

§ Корпоративные компетенции должны стать инструментом реализации Стратегии развития ОАО «РЖД»

§ Корпоративные компетенции должны соответствовать ценностям бренда РЖД, отражать ценности бренда в поведении работников

§ Описание корпоративных компетенций должно учитывать существенную разницу между должностными позициями в Компании

§ Компетенции должны быть описаны в терминах наблюдаемого поведения, позволять проведение оценки:

– на рабочем месте (напр. методами 90 градусов, 180 градусов, 360 градусов)

– инструментальными методами (напр. Центр оценки)

§ Компетенции должны быть однородными – состоять из связанных по смыслу блоков

§ Целесообразно принять унифицированную шкалу оценки компетенций, которая будет затем распространяться на все виды моделей компетенций, существующих в Компании

§ Корпоративные и Профессиональные компетенции вместе должны создавать целостную систему требований Компании к знаниям и навыкам работников. Описания Корпоративных компетенций не должны дублировать Профессиональные компетенции

Шкала оценки компетенций

Балл количественное значение уровня	Название уровня	Содержательное описание уровня
	Превосходит ожидания	В дополнение к уровню 2: § Добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо сложных задач.
	Соответствует ожиданиям	§ Успешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых рабочих задач. § Все элементы компетенции проявляются стабильно и систематически.
	Требуются улучшения	§ Успешно использует компетенцию для решения только стандартных, простых рабочих задач. § Проявляя компетенцию для решения новых задач, добивается лишь частичного успеха. § Элементы компетенции проявляются нестабильно, от случая к случаю.
	Не соответствует ожиданиям	§ Не использует компетенцию в своей работе. § Проявляет поведение обратное тому, которое описано в компетенции.

 

Эволюция содержания компетенций в зависимости от уровня работника

Корпоративные компетенции

Способность к развитию

Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» до 2015 года

ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВОГО СОСТАВА ОАО «РЖД»

Численность работников ОАО «РЖД» по категориям персонала, %

 

 

Выбор инструментов оценки для разных категорий руководителей. Входная оценка

Категория	Выбор инструмента оценки
А+	Индивидуальный Ассессмент
АР+
А	Оценочная стратегическая сессия
АР	Ассессмент-Центр
В	Оценка в формате Центра Развития
С	Оценочная конференция