Инструменты оценки при отборе в единый кадровый резерв

Инструменты оценки

Инфраструктура функции оценки персонала

Применение результатов оценки корпоративных компетенций

Сравнение средних значений по входным и выходным оценкам корпоративных компетенций слушателей КУ (1500 человек):

Стратегии работы с различными категориями персонала

 

Пример возможных выводов и рекомендаций
на основе оценки по компетенциям

Регламентирующиедокументыпо оценке персонала

1. Методические рекомендации по применению Модели корпоративных компетенций в работе с персоналом

2. Положение по формированию кадрового резерва

3. Регламент по формированию кадрового резерва

4. Регламент назначения на вакантные должности

Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД»

Обеспечение персоналом

Цель – развитие системы гарантированного обеспечения персоналом, профессиональная подготовка, квалификация и компетенция которого отвечают развивающимся потребностям холдинга

Основные направления реализации:

– Определение перспективных потребностей в персонале

– Расширение профориентационной работы

– Системное взаимодействие с профильными университетскими комплексами и с ведущими российскими ВУЗами

– Разработка квалификационных требований и профилей должностей

– Модернизация технологий отбора и найма

– Совершенствование система адаптации

– Повышение эффективности работы с резервом

Вовлечение персонала в реализацию корпоративных задач, совершенствование системы мотивации

Цель – создание комплексных механизмов стимулирования вовлеченности персонала в решение корпоративных задач и повышение эффективности труда за счет роста заинтересованности в результатах деятельности и самореализации работников

Основные направления реализации:

– Внедрение и реализация ценностей бренда и корпоративных компетенций

– Развитие корпоративной культуры

– Развитие комплексной системы оценки персонала

– Совершенствование система мотивации и оплаты труда

– Внедрение системы управления качеством в сфере управления персоналом

– Вовлеченность – это высокая эмоциональная и интеллектуальная связь человека с его работой, организацией, менеджером и коллегами, которая способствует тому, что сотрудник прилагает дополнительные усилия (сверх ожидаемого) в процессе своей работы.

Вовлеченность в решение корпоративных задач

3. Непрерывное развитие персонала и переход к
обучающей организации

Цель – переход холдинга к обучающейся организации, имеющей эффективную по результатам и используемым ресурсам систему непрерывного обучения, собственную базу интеллектуальной собственности и знаний, расценивающей стремление к саморазвитию как базовую ценность.

Основные направления реализации:

– Переход к системе индивидуального непрерывного обучения

– Развитие корпоративной системы образования и повышение эффективности взаимодействия с провайдерами образовательных услуг

– Стимулирование саморазвития

– Внедрение системы оценки эффективности обучения

– Создание системы управления знаниями

– Совершенствование работы УЦ И ТШ с учетом оптимизации системы управления и развития холдинга.