Типы власти. Убеждение и участие.

Для того, чтобы исполнитель выполнил задание с максимальным желанием, задействуя

все возможности, необходимо использовать и такие формы влияния, как убеждение и

участие.

Убеждение - это эффективная передача руководителем своей точки зрения исполнителю

при помощи различных аргументов.

Для того, чтобы влияние через убеждение было эффективным, руководитель должен

отвечать ряду требований. К числу таких требований можно отнести:

- соответствие аргументации сложности проблемы и уровню исполнителей;

- соответствие задач, которые должны решить исполнители, их ценностям, целям,

нормам;

- привлекательность личностных качеств руководителя, доверие ему, убежденность

в его высокой компетентности.

Слабые стороны влияния через убеждение проявляются в том, что его воздействие

сравнительно медленно, неопределенно, однократно и требует больших усилий.

Усилению воздействия убеждения способствует его применение в сочетании с

другими методами влияния. При этом обеспечивается их взаимоусиление.

Путем убеждения могут быть получены результаты, которых нельзя достичь

другими методами при имеющихся условиях. Типичным примером здесь могут быть

избирательные компании. Участие - это включение исполнителя в процесс подготовки

и принятия решения. Любая проблема многопланова. Включение исполнителя в

процесс принятия решения позволяет выявить новые возможности конкретной

ситуации, способы решения проблемы. Усиливается творческий характер труда

исполнителя. Возникает возможность удовлетворения исполнителем потребностей

более высокого уровня. В результате эффективность работы возрастает. Однако и

убеждение исполнителей, и тем более участие в принятии решений не получили

широкого распространения. Это обусловлено рядом причин.1. Недостаточная готовность

руководителей “поделиться властью”. Убеждение исполнителя, а тем более его участие

в принятии решений означает признание руководителем определенной доли власти

исполнителя, его права влиять на принятие решений. Ответственность же за

принимаемые решения, независимо от механизма принятия, несет руководитель.

2. Недостаточная готовность исполнителя. Участие в управлении усиливает творческий

характер труда исполнителей. Им предоставляется определенная свобода, право выбора

а следовательно, и ответственность. Однако не все исполнители охотно принимают

ответственность.3. Сравнительная ограниченность сфер, где участие исполнителей в

принятии решений будет эффективно. В первую очередь это вопросы экономии ресурсов,

повышения качества продукции, совершенствования мотивационного механизма.

 

Билет 9.

Теория Ф.Фидлера.

Фред Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к управлению. Исходя из

модели ситуационного руководства Ф. Фидлера, поскольку руководитель изменить

себя и свой стиль управления, как правило, не способен, его нужно, исходя из

ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет лучшим образом

себя проявить.Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия

руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так, что

на них легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот —

все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный

стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это

обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность их

контроля.Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих

отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях,

когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень

сотрудничества с подчиненными. Такой стиль, скорей всего, расширит возможности

руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на

деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии,

что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование

такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать

личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально,

потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном,

строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Баланс власти.

Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех

людей во всех ситуациях. В условиях организации власть только отчасти определяется

иерархией. Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над

подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение

заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий,

удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях

подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в

таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные

контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для

руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и

способность подчиненных выполнять задания.Руководитель должен сознавать, что

поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в

одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных

такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть.

А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень

достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать

разумный баланс власти – использование власти в степени, достаточной для

обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства

обездоленности и, отсюда, - непокорности.Власть коллег. Например, если

руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг

отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую

власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла

власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации,

ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над

этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем

нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в

руках значительную долю власти.

 

Билет 10.