Власть, основанная на принуждении, ее плюсы и минусы



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Власть, основанная на принуждении, ее плюсы и минусы



Власть посредством принуждения, влияние через страх — так пред­ставляют себе

власть люди, критикующие ее. Методика принуждения, как правило, сопутствует

власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен,

что другой способен отобрать это у него. Страх является распространенной причиной

того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять.

В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно ис­пользовать страх,

что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение,

лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает

немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода

угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тон­кие способы

вселения страха. Исследования показывают, что обращение к страху может стать

эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. При большом

спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно

не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия такие угрозы иногда приводят

не к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству

по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх,

нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его

самолюбие. Поскольку авторитет руко­водителей держится на уважении к их личности,

они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать

чрезмерного воздействия, уни­жение выдается руководителям в малых дозах: вскользь

брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием;

намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне и т.д. Это лишь малая

доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются

должным уважением и им, возможно, следует работать более напря­женно.

 

Билет 8.

Теория У.Оучи.

У. Оучи является автором широко известной концепции организации Z-типа,

представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно

различных культур (японской и американской)1. Такой синтез, по его мнению,

дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной

культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое

исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных

организационной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим

членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля;

5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку. Обязательства

по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий

уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя

как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние

на. карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое

продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных

измерителей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры

функций значительно отличает японского и американского менеджеров. "Третий" путь

предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая

организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую,

ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели

предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через

неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных

механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в

организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном

согласны и принимают решения к исполнению).
Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного

решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять

ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две

разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность)

должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм

участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за

менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z"

рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес

к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично

американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности

управления человеком в организации.
Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных

заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. В тех случаях, когда компании

систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении

длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения".



Последнее изменение этой страницы: 2016-12-11; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.206.177.17 (0.007 с.)