Развития организации и стратегии управления

 

Стадия жизненного цикла	Тип стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формиро-вание	Предпринима- тельская стратегия	Работники должны быть: · новаторами, · инициативными, · контактными, · с долговременной ориентацией, · готовыми рисковать, · не боящимися ответственности Малая сменяемость ведущих сотрудников
Рост	Стратегия динамического роста	От работников требуется^ · организационная закрепленность (приверженность организации), · тесное взаимодействие, · гибкость в изменяющихся условиях, · проблемная ориентация
Стабилиза-ция	Стратегия прибыльности (сохранение достигнутого уровня прибыли)	Становятся приоритетными требования: · достижение максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска, · следование правилам, · сохранение стабильности
Спад	Ликвидацион-ная стратегия	Востребованы более всего работники: · не приверженные фирме, · готовые работать короткое время, · узко ориентированные, · с установкой на переобучение
	Предпринимательская и ликвидационная стратегия	Максимальное значение приобретают качества: · гибкое реагирование на изменяющиеся условия, · ориентация на долгосрочные цели, · самоотверженность, · готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

 

Профконсультанту следует начинать поиск кандидатов на вакантные места прежде всего внутри организации. В своей деятельности ему следует использовать по меньшей мере 2 метода привлечения кандидатов со стороны.

 

Профессиональный отбор

Профессиональный отбор - это определение соответствия кандидата на должность предъявляемым ею требованиям, выявление пригодности человека к выполнению предлагаемой ему работы.

Профессиональный отбор может включать:

· психологический отбор - решение о профессиональном соответствии по результатам психологических испытаний;

· медицинский отбор - по состоянию здоровья;

· физиологический отбор - по параметрам и показателям основных физиологических функций (например, цветоразличение, сила и выносливость);

· педагогический отбор - по критериям успешности учебной деятельности;

· социальный отбор - по критериям уровня социального развития, диагностируемым показателям социального интеллекта.

При проведении профессионального отбора принимается во внимание, что возможна определенная компенсация недостающих профессиональных качеств, их шлифовка, доразвитие [14].

Методы отбора, которыми пользуются для оценки потенциала возможного кандидата, достаточно многообразны и могут быть классифицированы по разным основаниям (рис. 6).

 

Оценка опыта кандидата

Достаточно распространенным требованием при проведении профессионального отбора кандидатов выступает требование наличия опыта работы в соответствующей области. Заявленное как “требуется опыт работы по данной специальности”, это требование тем не менее, как правило, весьма расплывчато, и может возникнуть определенная сложность при оценке профконсультантом соответствия кандидатов этому требованию.

 

 

 

 

Анке-тиро-вание

Собе-седо-вание

Тести-рова-ние

Социо-метрия

Офици-альных

Само-отчетов

Моде-лиро-вание задачи

Гипо-тети-ческая ситуа-ция

Рабо-чая ситуа-ция

 

 

Рис. 6. Классификация методов отбора персонала

 

Наличие записи в трудовой книжке о том, что кандидат действительно занимал данную должность в течение определенного времени, еще не указывает на то, что он обладает нужным опытом. Так, например, запись “бухгалтер” может быть сделана у такого специалиста, который все время занимался только начислением заработной платы и с остальными сторонами бухгалтерского дела знаком лишь приблизительно. Так возникает проблема описания, оценки и сравнения опыта специалистов, претендующих на конкретное вакантное место.

Профессиональный опыт человека можно анализировать с двух позиций:

1. Как набор профессиональных знаний, умений, навыков. При этом предметом оценки становится содержание, наполнение опыта за счет событий профессионального прошлого.

Чтобы оценить профессиональный опыт кандидата с этих позиций, ему можно адресовать следующие вопросы:

1) Что именно Вы умеете делать? Какие профессиональные действия и операции Вам приходилось осуществлять и как часто?

2) В какой профессиональной области Вы достаточно осведомлены? Какова степень Вашей осведомленности? Какие знания Вам приходилось применять на практике, т.е. использовать в собственном опыте?

3) Что еще Вы умеете делать, но не имели возможности применить на практике (знаете, но не имеете соответствующего опыта)?

2. Как некую профессиональную целостность, обладающую вполне конкретными характеристиками (свойствами профессионального опыта).

Чтобы оценить профессиональный опыт с таких позиций, кандидату можно задать следующие вопросы:

1) Какова степень разнообразия задач, которые Вам приходилось решать в Вашей профессиональной деятельности?

2) Как часто и быстро Вам приходилось переключаться с задач одного типа на задачи совершенно иного типа?

3) В какой степени Вы привыкли придерживаться четких последовательных технологий, инструкций, предписаний?

4) Как часто Вам приходилось доверять своей интуиции, насколько это было оправданно, помогало ли в решении профессиональных задач? Считаете ли Вы, что Ваша профессиональная интуиция развивалась с опытом работы?

5) Считаете ли Вы свой профессиональный опыт в чем-то уникальным, обладающим неповторимостью, индивидуальным своеобразием?

6) В какой степени Ваш опыт соответствует Вашим индивидуальным особенностям, а в какой противоречит им?

7) Чего не хватает Вашему опыту, в чем он соответствует и не соответствует Вашим профессиональным и личностным потребностям?

8) Как связаны между собой Ваш жизненный и профессиональный опыт? Что из жизненного опыта помогало Вам в решении профессиональных задач, и наоборот?

9) Чем Ваш профессиональный опыт отличается от опыта Ваших коллег, проработавших столько же, сколько и Вы?

Можно использовать в этих целях анкету “Ваш профессиональный опыт” (прил. 2).

По результатам такого опроса можно детально описать уровень профессиональной компетентности кандидата, составив:

· индивидуальную карту профессиональной компетентности;

· графический профиль профессионального опыта.

Форма графического профиля профессионального опыта представлена ниже.

 

Графический профиль профессионального опыта

Ф.И.О._____________________________________________________

Краткие сведения о профессиональном опыте работы ____________________________________________________________

Характеристики (свойства) профессионального опыта:

1) разнообразный		однородный
2) гибкий, оперативный		монотонный
3) технологичный		аморфный
4) интуитивистский		без опоры на интуицию
5) индивидуальный		без индивидуального почерка
6) соответствует индивиду- альным особенностям		не соответствует
7) соответствует потребностям		не соответствует
8) связан с жизненным опытом		не связан

 

Собеседование при приеме на работу

Среди задач, которые профконсультант помогает решать менеджеру по работе с персоналом, наиболее важными являются подготовка, проведение собеседования с кандидатами на вакантные места и оценка степени пригодности каждого кандидата [14].

Основная цель собеседования — выявить, способен ли кандидат выполнять данную работу, а если способен, то насколько и заинтересован ли в ее получении.

Технология собеседования включает следующие этапы:

1. Подготовка рабочей документации для проведения собеседования.

2. Проведение рабочего совещания или инструктажа для участвующих в собеседовании сотрудников организации с целью распределения их оценочно-диагностических функций в собеседовании с кандидатом.

3. Проведение собеседования с кандидатом.

4. Подведение итогов и принятие решения.

5. Информирование кандидата о решении.

6. Анализ допущенных недостатков и принятие соответствующих коррекционных решений при подготовке и проведении следующего собеседования.

Рабочая документация для проведения собеседования включает:

· требования к кандидату, сгруппированные по характеру, значимости, способам проявления;

· критерии оценки степени соответствия кандидата предъявленным требованиям;

· перечень основных вопросов кандидату;

· перечень дополнительных вопросов;

· перечень косвенных вопросов;

· признаки, дополнительно диагностируемые в ходе собеседования;

· перечень участников собеседования с указанием их оценочно-диагностических функций;

· форму заключения по результатам собеседования;

· протокол собеседования.

Примерное содержание основных вопросов:

· стаж работы по данной специальности;

· степень профессиональной компетентности;

· степень сложности профессиональных задач, которые приходилось решать на прежних местах работы;

· творческий подход в работе;

· индивидуальный стиль деятельности;

· привычка организации рабочего пространства и рабочего места;

· самооценка личностных достоинств и недостатков;

· самооценка преимуществ и недостатков профессиональных способностей;

· готовность к принятию ответственности за возлагаемые обязанности;

· ожидаемые условия работы;

· ожидаемый размер заработной платы;

· навыки и привычки соблюдения трудовой дисциплины;

· ожидаемые льготы и компенсации;

· отношение к трудовому отпуску и отгулам;

· количество пропущенных по болезни и другим причинам дней на прошлом месте работы;

· степень заинтересованности в данной работе;

· привычки строить деловые отношения;

· профессиональные планы и намерения на ближайшую перспективу и отдаленное будущее, планирование своей карьеры в профессии и данной организации;

· отношение к профессиональному обучению.

Примерное содержание дополнительных вопросов:

· семейное положение;

· близость проживания к месту работы;

· увлечения, интересы, предпочитаемые виды занятий в свободное время;

· здоровье и связанные с ним профессиональные ограничения;

· вредные привычки;

· возможность ездить в командировки;

· круг дополнительных обязанностей, включенность в нестандартные ситуации (например, обязанность ухаживать за инвалидом-ребенком);

· отношения на прежнем месте работы;

· причины предыдущих увольнений.

Примеры косвенных вопросов:

· Если организация сочтет возможным отправить Вас на курсы повышения квалификации, какие из учебных дисциплин Вы хотели бы изучить?

· Если Вам придется замещать Вашего руководителя, какие для этого Вам потребуются дополнительные знания и умения?

· В какой степени Вы обычно осведомлены относительно профессиональных функций и обязанностей тех, с кем Вам приходится сотрудничать?

· Если бы Вам предложили проранжировать Ваши профессиональные умения, что Вы поставили бы на первые два места и что — на последние два?

· Какие из учебных дисциплин Вы предпочитали, учась в школе или вузе?

Признаки, дополнительно диагностируемые в ходе собеседования:

· внешний вид;

· манера держаться, жестикуляция, поза;

· речь: выразительность, грамотность, характер построения фраз;

· общая эрудиция и осведомленность;

· эмоциональность;

· общительность, словоохотливость;

· способность и готовность сменить тему разговора;

· выражение лица, мимика.

Рекомендуемая литература

Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. М.,1998.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.,1996.

Базаров Т.Ю., Асенова Е.А. Технология центров оценки персонала// Прикл. психология.1997. № 1. С.10¾18.

Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.,1993.

Маркова А.К. Психология профессионализма. М.,1996.

3.2.2. Профконсультирование в ситуации профессиональной адаптации новых сотрудников. Помощь в освоении

организационной культуры

Адаптация нового сотрудника

Под адаптацией понимают взаимное приспособление сотрудника и организации, в результате которого сотрудник осваивается в данной организации, а именно:

· учится жить в относительно новых для него профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях;

· находит свое место в структуре организации как специалист, способный решать задачи определенного класса;

· осваивает организационную культуру;

· включается в систему сложившихся до его прихода межличностных связей и отношений.

Виды адаптации:

· первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (например, выпускников вузов);

· вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (например, в ситуации вынужденной смены работы).

Большинству руководителей хорошо известно, что адаптационный период – это время наибольшей вероятности того, что работник примет решение об уходе из организации в силу разных причин. Именно на адаптационный период сотрудников (от 1 года до 3 лет) приходится самый высокий уровень текучести кадров. Практика показывает, что нередко те задачи, которые привычно решаются давно работающими сотрудниками, оказываются не под силу новичкам, плохо сориентированным в сложившейся организационной ситуации.

Пример. В крупном производственном авиационном объединении из одного из слесарных цехов в основном увольнялись те, кто проработал от нескольких месяцев до полугода. Социологическое обследование позволило выявить причину высокой текучести в период адаптации. Ею оказались плохие организационные условия для новичков: отсутствие собственного шкафчика для хранения сменной одежды, инструмента, технологических карт и пр.; отсутствие специально закрепленного постоянного рабочего места и обязанность работать на случайных рабочих местах, оказавшихся в этот день свободными; необходимость выполнять задания, которые в этот день требовались для устранения узких мест в работе цеха. В результате новый работник много времени затрачивал на решение организационных вопросов в начале и конце рабочего дня, наблюдались многократные случаи утери и пропажи личных вещей и инструментов. Выработка в этих случаях падала, соответственно существенно ниже оказывалась заработная плата. Если работник получал наконец свое рабочее место и определенный постоянный тип заданий, которые закреплялись только за ним, то он оставался в цехе на длительное время.

Адаптация является многогранным процессом, поэтому различают ее основные виды: психофизиологическую, социально-психологическую, профессиональную и организационную адаптацию. Каждый из перечисленных видов может вызвать у вновь пришедшего в организацию специалиста свои сложности, затруднения, проблемы.

Причинами затруднений, как правило, выступают следующие:

· недостаток или несвоевременность получения необходимой информации, позволяющей сориентироваться в новой ситуации и найти правильное решение;

· избыток информации, с одной стороны, требующий предельного внимания и запоминания, а с другой - мешающий выбрать ту информацию, которая позволит эффективно действовать в новой ситуации;

· необходимость решать одновременно несколько очень важных задач: изучать ситуацию, принимать решения, выполнять свои новые обязанности, устанавливать полезные контакты, осваивать новые элементы деятельности, особенно тщательно строить свое поведение;

· необходимость формировать определенное позитивное мнение окружающих о себе, постоянное пребывание в зоне оценивания, иногда необходимость изменить неблагоприятное мнение других о себе, появившееся как следствие “эффекта ореола” либо определенных социальных установок и стереотипов, характерных для данной организации.

 

Психофизиологическая адаптация

Психофизиологическая адаптация – это привыкание к новым для организма физическим и психофизиологическим нагрузкам, режиму, темпу и ритму труда, санитарно-гигиеническим факторам производственной среды, особенностям организации режима питания и отдыха.

Человек, решающий задачу адаптации к новым для себя условиям, по сути, активизирует защитные механизмы, и, чем сложнее протекает адаптация, тем ближе он к состоянию стресса. Согласно имеющимся теоретическим концепциям, те воздействия, которые вызывают у человека систему адаптационных реакций, по сути являются стрессогенными. Вот почему помощь в психофизиологической адаптации должна опираться на фундаментальное изучение стресса.

Г. Селье выделял три фазы развития адаптационного синдрома: 1) возникновение тревоги, 2) развитие сопротивления организма, 3) истощение приспособительных возможностей [43].

В первой фазе происходит мобилизация сил для оказания сопротивления стрессогенному фактору. В исследовании Г.Селье показано, что непредсказуемые и неуправляемые события более стрессогенны, чем предсказуемые и управляемые. Особенно ощутим отрицательный результат неуправляемых событий или кажущихся таковыми. Если человек считает, что он в состоянии справиться с трудностями, его самообладание и внутренняя позиция нейтрализуют действие стрессора. Такой же позитивный эффект дает уверенность в том, что есть возможность обратиться за поддержкой и получить ее.

Задачами профконсультанта, оказывающего поддержку новому специалисту, на этой фазе становятся:

· снятие состояния тревоги и замена его установкой на ориентировочное поведение;

· переформирование отношения: замена установки на преодоление трудностей установкой на применение имеющегося жизненного и профессионального опыта для решения субъективно новых задач;

· формирование чувства социальной защищенности и поддержки;

· создание климата социальной поддержки нового сотрудника.

Во второй фазе развиваются поведенческие реакции, направленные на то, чтобы справиться с задачей. Стресс не обязательно должен ассоциироваться с тяжелыми переживаниями, он имеет безусловно положительное значение в жизни человека. Решение любой проблемы требует физических или умственных усилий, тем самым сбивая организм человека с привычного для него ритма. При этом нередко человек открывает для себя новые возможности, осваивает не использовавшиеся ранее способы адаптивного поведения его деятельность становится эффективной в новой для него ситуации. Задача профконсультанта в этой фазе - помочь в выборе эффективных форм поведения, нахождении своего индивидуального стиля деятельности, позволяющего оптимально распределять усилия. Полезной может оказаться ревизия резервных возможностей организма, физических ресурсов, которые, временно подключившись, помогли бы справиться со сложностями адаптации и увеличением нагрузки на организм.

Третья фаза – это либо выход из состояния стресса, либо потеря сил и отказ от борьбы. Реакция людей на стрессоры в значительной мере зависит от их чувствительности, толерантности, устойчивости к воздействиям и потребности в сильных ощущениях. Этим определяется длительность 2-й фазы и переход к 3-й.

Резервные возможности человека во всех случаях ограничены, поэтому очень важно своевременно войти в нормальный для себя рабочий ритм. Затянувшаяся 2-я фаза приведет к “перегоранию” работника и может завершиться разнообразными физиологическими сдвигами (например, обострением имеющихся хронических заболеваний).

Профконсультант может считать успешно завершенной программу поддержки нового сотрудника в период адаптации лишь тогда, когда будет иметь в своем распоряжении сведения о том. что сотрудник вошел в привычный для себя рабочий ритм и без утомительных усилий справляется с профессиональными функциями, не испытывая психофизиологического дискомфорта.

Можно воспользоваться в целях диагностики состояния сотрудника методикой “Самочувствие. Активность. Настроение” или цветовым психофизиологическим тестом Люшера. Тест Люшера позволит вычислить так называемый вегетативный компонент, предложенный венгерским психологом К.Шипошем. Вегетативный компонент обнаруживает установку испытуемого на энергозатраты, расходование сил либо на минимизацию усилий, восстановление, самосохранение.

 

Социально-психологическая адаптация

Социально-психологическая адаптация – это приспособление к новой социальной среде, включение в систему межличностных связей и отношений, освоение новых социальных ролей, норм поведения, групповых норм и ценностей, идентификация себя с какой-либо формальной или неформальной группой.

Практика показывает, что наибольшую сложность у новых сотрудников вызывает усвоение групповых норм и включение в уже существующую сложившуюся систему межличностных связей.

Групповые нормы даже в строго регламентированных деловых отношениях выступают как их основа, выполняя регулятивные, оценочные, санкционирующие и стабилизирующие функции. Уровни групповых норм зависят от степени обязательности их соблюдения. Наибольшей важностью для нового сотрудника обладает информация относительно групповых норм, соблюдение которых является обязательным, а нарушение совершенно недопустимо [3].

Помимо общеизвестных нравственных и правовых норм, в каждой организации есть нормы, направленные на соблюдение разных видов дисциплины (финансовой, трудовой, административной, производственной и технологической). Это нормы первого уровня. Они обусловлены требованиями техники безопасности, особенностями финансово-хозяйственной деятельности предприятия, условиями технологического процесса, необходимостью соблюдения дисциплины на рабочем месте. Сюда входят также нормы, связанные с требованиями профессиональной культуры.

Примеры. К нормам первого уровня в зависимости от типа организации могут быть отнесены следующие:

· ношение белых халатов в медицинском учреждении;

· ношение спецодежды;

· строгое соблюдение технологии изготовления продукции;

· запрет на применение ненормативной лексики;

· высокая социальная ответственность за результаты своего труда;

· обязательное соблюдение иерархии при обращении к вышестоящим руководителям;

· сохранение технологической тайны;

· конфиденциальность перерабатываемой информации;

· соблюдение границ своей профессиональной компетенции.

Особенностью этих норм является то, что несоблюдение или нарушение какой-либо из них одним сотрудником может привести к сбою в работе целого подразделения или всей организации.

Профконсультант лишь тогда сможет оказать эффективное содействие в социально-психологической адаптации сотрудника, когда сам в достаточной степени усвоит на содержательном уровне нормы и нормативы данной организации. Самые острые межличностные конфликты между руководителем и подчиненным происходят из-за нарушения последним норм первого уровня. Задача профконсультанта – не только познакомить нового сотрудника с нормами, но и предупредить его о возможных последствиях их нарушения, а также рассказать о типичных случаях нарушения норм новичками в данной организации и способах предотвращения подобных ситуаций.

К нормам второго уровня относятся те, от которых допускаются незначительные отклонения. Нормы второго уровня служат, как правило, источником конфликта между сотрудниками.

Примеры. К нарушениям норм второго уровня, вызывающим межличностные конфликты, можно отнести следующие:

· слишком продолжительный разговор личного характера по служебному телефону, которым пользуются несколько сотрудников;

· обращение на “ты” к сотруднику без его согласия;

· отказ от участия в каком-либо традиционном для данной группы мероприятии неслужебного характера;

· опоздания без уважительных причин;

· отказ заменить отсутствующего сотрудника или выполнить его функции вопреки тому, что так принято в организации;

· проявление инициативы вопреки сложившейся традиции работать только по указанию руководителя.

Легко заметить: то, что установилось как привычная норма в одной организации, может быть воспринято как ее нарушение в другой. Поэтому новому сотруднику сложно перенять сложившиеся нормы, тем более что некоторые из них могут противоречить его убеждениям и жизненной позиции. Задача профконсультанта - помочь привести к взаимному соответствию позицию нового сотрудника и интересы группы. При этом возможны ситуации, когда сложившиеся групповые нормы, став привычными, не воспринимаются никем из сотрудников как неправильные или несправедливые, хотя на самом деле и являются таковыми.

Пример. В бюро отдела главного технолога работало 10 человек, из них 8 женщин. Завод был расположен в небольшом степном городке, зима там суровая, с сильными ветрами, весна и осень дождливые и слякотные. Поэтому женщины ходили зимой на работу в валенках и теплых платках, а весной и осенью – в резиновых сапогах. Привыкнув друг к другу, они не очень заботились о своей внешности на работе.

И вот в этот коллектив пришла Денисова, женщина 46 лет, очень аккуратная, тщательно следившая за своей внешностью. Вскоре на новом месте между Денисовой и отдельными сотрудниками начались недоразумения. Всех возмущало, что Денисова не участвовала в общих обсуждениях личных проблем, никого не приглашала к себе домой и ни к кому не ходила в гости. Она по-прежнему тщательно следила за своей внешностью, вызывая этим пересуды среди женщин. Однако Денисовой было трудно справляться с новой для нее работой, а помощи и советов ни от сотрудниц, ни от руководителей она не получала. В конце концов ее перевели в другое бюро. Интересно, что после ухода Денисовой сотрудницы бюро, не сговариваясь, начали тщательно следить за своей внешностью [6].

Изучение поведения людей в ситуации учебной и трудовой деятельности показало: у личности в сфере ее нравственной мотивации выделяется несколько зон. Центральное место занимает зона личностно значимых и неукоснительно выполняемых моральных норм, вокруг располагается зона предписаний, которые также значимы, но выполняются с волевым усилием. Имеются также две зоны отступлений от нравственных норм: зона незначительных отступлений и зона, которая детерминируется сверхзначимыми личностными мотивами, побуждающими человека как к аморальным действиям, так и к героическим поступкам.

Возможны ситуации, при которых групповые нормы не только не вписываются в зону личностно значимых норм, но и вступают с этими нормами в противоречие. Такая ситуация неизбежно ведет к конфликту: либо внутреннему (особенно если новая работа для сотрудника имеет высокое значение), либо межличностному, в котором, по существу, сталкиваются не люди, а нормы.

Динамика зон нравственных норм у человека, их широта и содержание меняются в процессе личностного развития. То, что эти зоны динамичны по своей природе, позволяет прийти к взаимным компромиссам в конфликтах.

 

Профессиональная адаптация

Профессиональная адаптация - это приспособление уже имеющегося профессионального опыта и стиля профессиональной деятельности к требованиям нового рабочего места, освоение сотрудником новых для него профессиональных функций и обязанностей, доработка требуемых навыков и умений, включение в профессиональное сотрудничество и партнерство, постепенное развитие конкурентоспособности.

Если выше речь шла о поведении человека в организации, то здесь имеется в виду реальное наполнение его профессиональной деятельности. Основным фактором успешности в этом виде адаптации является соответствие реальной и требуемой компетентности работника. Преобладание реальной компетентности над требуемой приводит к снижению мотивации, разочарованию, так как для специалиста важно, чтобы был востребован весь имеющийся у него профессиональный опыт. Во-первых, это повышает привлекательность работы; во-вторых, дает возможность для самоактуализации; в-третьих, увеличивает шансы на более высокую оплату труда; в-четвертых, способствует повышению престижа в организации. Преобладание требуемой компетентности над реальной приводит к профессиональной (полной или частичной) непригодности специалиста к данному рабочему месту. Задача профконсультанта заключается прежде всего в определении того, действительно ли имеет место расхождение реальной и требуемой компетентности и насколько оно велико.

Возможны ситуации, когда специалист просто неадекватно оценивает свою компетентность, либо сравнивая себя с высококлассными специалистами или сделав поспешные выводы по результатам случайных наблюдений (недооценка), либо не дав себе труда основательно оценить содержание деятельности, которой ему придется заниматься (переоценка). Проблемами, с которыми в этом случае специалист может обратиться к профконсультанту, могут быть:

· неадекватная оценка своей компетентности (завышенная или заниженная);

· несоответствие реальной и требуемой компетентности.

В первом случае профконсультант направляет усилия на то, чтобы максимально приблизить оценку специалиста к реальности. Для этого используются приемы коррекции самооценки: обучение умению сравнивать себя лишь с самим собой, помощь в выработке надежных критериев самооценки, совместный с клиентом анализ содержания и задач деятельности и сопоставление ее требований с возможностями клиента.

Во втором случае может быть поставлен вопрос о кадровом перемещении на другую должность. Если это в данный момент нереально, то совместно с клиентом прорабатывается план служебного продвижения, карьеры в организации, анализируются возможности использования избытка профессионального потенциала клиента в интересах организации и его самого. Если встает вопрос о профнепригодности, имеет смысл подготовить специалиста к принятию участия в аттестации и оценке его профессиональных возможностей с помощью специальных экспертных процедур. В этом случае клиент особенно нуждается в психологической поддержке, так как, по существу, речь идет о фрустрации. Известно, что при фрустрации имеется лишь один конструктивный выход: постановка новых целей.

 

Организационная адаптация

и организационная культура

Организационная адаптация – это адаптация к своему организационному статусу, месту и роли в общей структуре организации, усвоение организационных норм и традиций, углубление понимания организационного и экономического механизма функционирования организации и управления ею, осознание ее миссии и основных факторов конкурентоспособности на внешнем рынке.

Организационная (корпоративная) культура - это образ жизни, мышления, поведения людей в организации, основа которого - общность профессиональных и социальных целей и ценностей.

Организационная культура является естественной, привычной средой для людей, работающих в одной организации, она формируется в процессе их совместной деятельности. Организационная культура есть результат внешней адаптации (выживания организации, определения ее рыночной ниши, установления отношений с властями и конкурентами) и внутренней интеграции (развития и преобразования формальной социальной группы работников организации в команду единомышленников).

Слагаемые организационной культуры как результата внешней адаптации - это согласованные представления сотрудников организации о ее миссии, целях, средствах их достижения, критериях достижения, стратегии развития организации, средствах корректировки направлений этого развития.

Слагаемые организационной культуры как результата внутренней интеграции - это формирование общих для всех языка общения, критериев “наш - не наш”, критериев и правил распределения власти и статуса, правил неформальных отношений внутри организации, критериев и способов поощрений и наказаний, внутренней идеологии, традиций, ритуалов, уклада жизни в организации.

В организационную (корпоративную) культуру входят следующие структуры: 1) ценностно-нормативная; 2) организационная; 3) коммуникативная; 4) социальных отношений в коллективе; 5) игровая (мифы, легенды, обычаи, традиции и т.п.); 6) внешней идентификации организации, или фирменный стиль (герб, символика).

Во всех преуспевающих компаниях мира ведется целенаправленная работа по формированию полезных качеств организационной (корпоративной) культуры и управлению ею. Элементы фирменного стиля, их развитость и завершенность указывают на уровень развитости и целостности образа организации.

Организационная культура может быть функционально ориентированной и личностно ориентированной.

В самом широком смысле слова организационное развитие означает формирование особой культуры использования эффективных современных технологий для совершенствования поведения людей и групп в организации, особенно в сферах принятия решений, разрешения конфликтов, развития сети социальных коммуникаций.

Для того чтобы адаптация новых сотрудников в организации проходила быстро, эффективно и приводила к оперативному включению новичка в жизнедеятельность организации, некоторые организации разрабатывают и реализуют специальную программу по адаптации сотрудника в организации. Такая программа может включать:

· вручение новому сотруднику специальной памятки, брошюры;

· вручение информационного из