Личностно-деловых и профессионально важных качеств

Ф.И.О.: Галкин Анатолий Федорович

Должность: зам. начальника отдела

	Наименование критерия	Оценка
1.	Мыслительные способности
1.1.	Системность мышления	4
1.2.	Динамичность и гибкость мышления	4
1.3.	Нестандартность мышления	5
2.	Организационные способности
2.1.	Ориентация на конкретный результат деятельности	6
2.2.	Организация взаимодействия	5
2.3.	Координация деятельности	5
2.4.	Руководство группой	6
3	Коммуникативные способности
3.1.	Эффективность взаимодействия с людьми	5
3.2.	Гибкость в общении	5
3.3.	Предвидение реакции людей на свои решения и предложения	5
3.4.	Ведение переговоров	5
4.	Личностные качества
4.1.	Ответственность в принятии решений	6
4.2.	Инициативность	5
4.3.	Адаптивность	4
4.4.	Мотивация к достижению	5
4.5.	Готовность к обучению	4
4.6.	Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки	6

 

Директор кадровых программ подпись

Руководитель группы диагностики

управленческого персонала подпись

Ознакомлен подпись

Результаты аттестации обязательно должны быть использованы в управленческих решениях руководителей организации.

Результаты аттестации позволяют провести условное разделение сотрудников на три основные группы:

1) не удовлетворяющих стандартам труда;

2) удовлетворяющих стандартам труда;

3) существенно превышающих стандарты труда.

Соответственно результатам аттестации руководитель может строить свою кадровую политику в отношении каждой из выявленных групп сотрудников. Профконсультант может помочь руководителю в принятии решений относительно дальнейшей организационной карьеры каждого сотрудника.

Сотрудники, попавшие по результатам аттестации в группу не удовлетворяющих стандартам труда, могут также составить две группы:

· группу, которая нуждается в профессиональном переобучении, дополнительном обучении или кадровом перемещении (не обязательно с понижением в должности, вполне возможно, что требуется лишь горизонтальное перемещение);

· “группу риска”, состоящую из сотрудников, которых по тем или иным причинам выгоднее уволить из организации (в силу их профессиональной некомпетентности, профессиональной непригодности или неконкурентоспособности в сравнении с другими кандидатами на данное рабочее место). Задача профконсультанта– помочь таким лицам найти решение относительно дальнейшего развития своей профессиональной карьеры, приняв то, что внутриорганизационная карьера не реализована.

Сотрудников, попавших по результатам аттестации в группу удовлетворяющих стандартам труда, можно, в свою очередь, разделить на две следующие группы:

· группу стабильно работающих сотрудников, у которых наблюдается максимальное соответствие профессиональной квалификации и занимаемого рабочего места;

· группу сравнительно перспективных сотрудников, которые стабильно работают и чья профессиональная квалификация постепенно перерастает требуемый уровень и может быть использована для изучения опыта и повышения квалификации.

Сотрудники, попавшие по результатам аттестации в группу существенно превышающих стандарты труда, имеют право на получение дополнительных льгот и могут быть сориентированы на индивидуальные задания. Именно из числа этих сотрудников формируется кадровый резерв организации.

 

Рекомендуемая литература

Агеев В.С., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. М.,1986.

Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А. Технология центров оценки персонала//Прикл. психология. 1997. № 1.

 

 

3.5. Практические задания

Задание 1

Отработать в игровой форме ситуацию собеседования при приеме на работу.

Группа делится на пары, в которых один человек играет роль профконсультанта, другой — кандидата на имеющееся в организации вакантное место менеджера по работе с персоналом. Основные функции менеджера: развитие социально-психологической компетентности персонала, профдиагностика в целях аттестации кадров.

Цель собеседования — составить заключение об уровне профессиональной компетентности кандидата и предложить варианты решений относительно его трудоустройства в данной организации.

Предлагаемые организационные формы и виды организаций:

1) АОО — крупное торговое объединение, занимающееся торговым обслуживанием населения, имеющее несколько крупных торговых залов, заинтересованное в привлечении и удержании максимального числа покупателей;

2) ТОО, организующее сеть региональных продаж торгового оборудования, осуществляющее связь поставщиков с потребителями;

3) Государственный департамент занятости населения, стоящий перед задачей регулярного проведения аттестации персонала районных отделов занятости;

4) ЗАО — промышленное предприятие, разворачивающее связь с поставщиками сырья и потребителями продукции. Требуется обучение среднего управленческого аппарата умению самостоятельно устанавливать связи и вести деловые переговоры с партнерами;

5) ИЧП, занимающееся организацией многоуровневого маркетинга, заинтересованное в качественном расширении дилерской сети.

Необходимо предварительно провести следующую работу:

1) составить карту компетенций и личностную спецификацию (квалификационную карту) в соответствии с интересами организации и ее основными требованиями к кандидату;

2) разработать вопросник для собеседования, отдельно представить основные, дополнительные, косвенные вопросы;

3) указать, какие дополнительные признаки будут диагностироваться в ходе собеседования.

 

Задание 2

1. Подготовить и провести интервью с любым специалистом, поменявшим место работы по собственному желанию.

Подготовить вопросы с целью выявить: 1) причины несоответствия интересов организации и специалиста; 2) узкие места организации; 3)преимущества нового места работы; 4) степень ценности данного специалиста для организации.

Предложить варианты решений, позволяющих организации сохранить данного специалиста, если в этом есть необходимость.

Оформить интервью в форме протокола.

2. Во время аудиторных занятий провести обсуждение всех заключительных интервью и подготовить:

· типологию причин увольнения с работы по инициативе сотрудника (по собственному желанию);

· типовой вопросник для проведения заключительного интервью;

· оптимальную модель проведения заключительного интервью;

· перечень психологических приемов и техник оказания психологической поддержки специалисту, принявшему решение об увольнении.

Задание 3

Обсудить возможные затруднения нового сотрудника в процессе разных видов адаптации и подобрать их конкретные примеры. Заполнить табл. 17.

Предложить организационные мероприятия по преодолению и предупреждению данных затруднений в процессе адаптации новых сотрудников в организации.

Таблица 17

Примеры затруднений, возникающих у новых сотрудников в ходе их адаптации в организации

Вид адаптации	Затруднения в процессе первичной адаптации	Затруднения в процессе вторичной адаптации
Психофизиологи-ческая	1.   2.	1.   2.
Социально-психологическая	1.   2.	1.   2.
Профессиональная	1.   2.	1.   2.
Организационная	1.   2.	1.   2.

 

Задание 4

Проанализировать предложенные ситуации (“кейсы”) по следующей схеме:

1) выявить, какие звенья рабочего места оказались разбалансированными в данной ситуации;

2) оценить возможные последствия для организации сложившейся ситуации;

3) предложить все возможные решения, выходы из создавшейся ситуации;

4) оценить достоинства и недостатки каждого из решений;

5) проранжировать решения по степени предпочтительности для организации, исходя из ее интересов;

6) проранжировать решения по степени предпочтительности для участников организационного конфликта;

7) предложить организационные мероприятия по предупреждению подобных конфликтов.

Ситуация 1

В крупную быстро развивающуюся организацию был принят менеджер по работе с персоналом. В его функции входили: поиск, подбор, отбор персонала, аттестация кадров, проведение заключительного интервью при увольнении, а также индивидуальные консультации специалистов по проблемам их профессионального развития.

Выполнение этих функции было затруднено из-за недостатка времени, исполнителей и методического инструментария (адаптированных к особенностям данной организации методов отбора, аттестации и т.д.).

Что следует предпринять в данной ситуации?

Ситуация 2

В цехах крупного производственного объединения ввели ставки специалистов по работе с кадрами, вменив им в обязанность, в частности, выявление нарушителей трудовой дисциплины и работу по предупреждению подобных нарушений.

Однако в большинстве цехов положение с дисциплиной не улучшилось. Оказалось, что специалисты не могут выполнять эту функцию ввиду отсутствия соответствующих полномочий.

Что необходимо изменить в этой ситуации?

 

Ситуация 3

Согласно должностной инструкции в подчинении руководителя находится 30—40 человек. Управлять таким количеством людей сложно, поэтому руководитель условно создал 3 подразделения и закрепил за тремя сотрудниками обязанность руководить этими подразделениями.

В должностных инструкциях данных сотрудников функции руководства не предусмотрены.

Какими неблагоприятными последствиями чревата ситуация, что следует предпринять для их предупреждения?

 

Ситуация 4

Способный и обладающий чувством собственного достоинства специалист, успешно работавший на руководящих постах, претендовал на более высокую должность, которую занял другой человек.

Специалист внешне согласился с этим, но в организации начались конфликты из-за того, что он постоянно оспаривал действия руководителя, считая его распоряжения недальновидными и профессионально некомпетентными.

В некоторых случаях это было справедливо, а иногда даже его сторонники не могли найти в решениях руководителя никакой грубой ошибки, тем более приводившей к такой острой реакции.

Чем вызвана такая ситуация, к каким последствиям она может привести, что следует предпринять?

 

Ситуация 5

Выпускник педагогического института был принят на должность воспитателя в спецучреждение для несовершеннолетних правонарушителей.

Специфика этого учреждения такова, что традиционные педагогические меры и формы работы с учащимися в данном случае часто оказываются совершенно неэффективными. Воспитатели, работающие много лет и имеющие опыт работы, полагаются в основном на свою интуицию и знание особенностей таких воспитанников.

Ввиду острого дефицита квалифицированных кадров у руководства нет возможности уменьшить педагогическую нагрузку молодого специалиста, а тем более полностью освободить его от работы с воспитанниками до тех пор пока он не освоится.

Как помочь молодому специалисту быстрее включиться в работу?

 

Задание 5

1. Провести интервью с любым специалистом на тему его отношений с непосредственным руководителем. Цель интервью —выяснить роль и влияние непосредственного руководителя на карьеру своего подчиненного, ожидания подчиненного относительно такого влияния и поддержки руководителем его карьеры и профессионального роста, возможности партнерства в этом направлении.

Оформить результаты интервью в виде протокола.

2. На аудиторном занятии обсудить:

· проблемы, возможные конфликтные ситуации в социальном партнерстве “руководитель—подчиненный”;

· возможные пути их решения;

· возможности такого партнерства;

· ожидания подчиненного.

 

Задание 6

Изучить организационные возможности для мотивации развития карьеры сотрудника в данной организации. По результатам изучения заполнить табл. 18.

Провести обсуждение следующих вопросов:

1. Какие профессиональные ценности могут быть дополнительно внесены в таблицу?

2. Какими стимулами можно способствовать развитию карьеры сотрудника?

3. Какие возможны виды компенсаций?

 

Задание 7

Познакомиться с одним из современных методов внутрифирменного обучения – методом конкретных ситуаций (кейс-стадис, или гарвардский метод), заключающемся в групповом обсуждении и разборе конкретных профессиональных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. и где возможна и нормальна многовариантность решения одной и той же ситуации.

С этой целью необходимо:

· подобрать из учебников и пособий по управлению персоналом несколько ситуаций для обсуждения в группе;

· подготовить задание группе;

· организовать обсуждение;

· подвести итоги и провести анализ занятия.

Занятие проводится поочередно парами студентов в подгруппах по 6—7 человек. На работу каждой пары (с одним “кейсом”) отводится 20 мин. Пример описания ситуации (кейс-стадис) дан в прил. 1.

Таблица 18