Структура производственного процесса по трудоемкости

Наименование продукции	Вид работ, %
Технологичес­кая обработка	Склейка, сшивание	Сборка	Другие

 

 

Если объектом бизнеса является предприятие или органи­зация, то раздел начинается с описания технологических пере­делов производства. Прогноз объемов производства и реализа­ции продукции (услуг) осуществляется на основе сопоставления результатов маркетинговых исследований с производственными возможностями предприятия. Объем производства в номенкла­турном разрезе прогнозируется по периодам: первый год - по кварталам (в случае необходимости - по месяцам), второй год - по полугодиям, последующие годы - в целом за год (табл. 7).

 

Таблица 7

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА

Вид продукции	Ед. изм.	Объем производства по периодам
200... г.	200... г.	200... г.
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	I п/г	II п/г
Продукция А
Продукция Б
И т. д.

 

 

Объем реализации в стоимостном выражении прогнозирует­ся на основе производственной программы с учетом лага, то есть промежутка времени с момента начала производства до момента первых поступлений денежных средств от реализации продукции (услуг), во многом обусловленного длительностью производс­твенного цикла (табл. 8). Рекомендуется рассчитать три вариан­та - оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.

Необходимо отразить потребность в производственных помещениях, их площадь, потребность в земельных участках. Описываются следующие характеристики объектов: местопо­ложение, площадь, сроки предоставления; кроме того, указы­ваются: собственность или аренда и необходимость ремонта или реконструкции.

Потребность в дополнительном оборудовании и матери­альных ресурсах с указанием основных поставщиков пред­ставлена в табл. 9, 10.

Расчет средств на оплату труда производится исходя из потребности в персонале и рабочей силе и оформляется в виде таблицы (см. табл. 11).

Целесообразно предусмотреть описание системы охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безо­пасности жизнедеятельности.

 

Таблица 8

ПРОГНОЗИРУЕМЫЙ ОБЪЕМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ)

Вид продукции, показатель	Ед. изм.	Величина показателей по периодам
200…г.	200... г.	200... г.
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	I п/г	I I п/г
Продукция А: цена за ед. объем продаж объем реализации	тыс. руб. шт. тыс. руб.
Продукция Б: цена за ед. объем продаж объем реализации	тыс. руб. шт. тыс. руб.
И т. д.
Всего	тыс. руб.

 

Таблица 9 ПОТРЕБНОСТЬ В ДОПОЛНИТЕЛЬНОМ ОБОРУДОВАНИИ И ДРУГИХ ТЕХНИЧЕСКИХ СРЕДСТВАХ   № п/п Наименование оборудования, технических средств Тип или мо­дель Завод-изго товитель Срок постав­ки Стоимость оборудова­ния, млн руб.

 

 

Наименование вида материаль­ных ресурсов   Потребность на программу 200... г.   Постав­щики I кв. II кв. И т. д.   в натур, выраж. сумма, тыс. руб. в натур, выраж. сумма, тыс. руб.     Материалы, всего, в том числе: вида А вида Б и.т. д.             Покупные комплектующие изделия, всего, в том числе: вида М вида Н и.т. д.   Всего   Таблица 10   ПОТРЕБНОСТЬ В МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСАХ

 

Таблица 11 ПОТРЕБНОСТЬ В СРЕДСТВАХ НА ОПЛАТУ ТРУДА   Категория работников 200... г. I кв. II кв. И т. д. Числен­- ность, чел. Фонд опла­- ты труда, тыс. руб. Числен­- ность, чел. Фонд опла­- ты труда, тыс. руб.   Творческие работ­ники Производственные рабочие основного производства Вспомогательные рабочие Руководители, спе­циалисты и служа­щие   Всего

 

 

На основе проведенных расчетов определяется общая пот­ребность в инвестициях - на приобретение основных средств и на прирост оборотного капитала. При необходимости план потребности в инвестициях может быть выделен в самостоя­тельный раздел и дан в приложении.

Раздел заканчивается расчетами издержек производст­ва (табл. 12) и себестоимости производимой продукции (к разделу прикладываются калькуляции выпускаемой продук­ции и расчеты затрат по всем статьям сметы затрат на про­изводство).

Таблица 12

Статья затрат	Величина показателя по периодам, млн руб.
200... г.	200... г.	200... г.
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	I п/г	IIп/г
Сырье и материалы
Покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты
Топливо
Энергия
ФЗП рабочих основного производства, находящихся на сдельной оплате труда
ФЗП прочих категорий ра­ботающих
Начисления на ФЗП рабо­чих основного производ­ства (единый социальный налог)
Начисления на ФЗП прочих категорий работающих
Амортизация ОПФ
Расходы на рекламу, представительство, обучение, аудит, консультации и т. д.
Проценты за кредит (долгосрочный)
Налоги, включаемые в себестоимость
Прочие затраты
Себестоимость товарной продукции, всего
Прочие налоги и издержки
Издержки производства, всего

 

Местонахождение фирмы

Удачное расположение фирмы способно приносить при­быль. Если вы собираетесь заняться бизнесом, попытайтесь вначале представить идеальное местонахождение фирмы, а затем прикинуть, какой степени приближения к идеалу вы сможете добиться.

Если вы уже имеете представление о размере площади, которая вам понадобится, можно запросить брокеров по про­даже недвижимости и поинтересоваться арендной платой в данном регионе.

В то время как для одних видов деятельности местона­хождение не имеет принципиального значения, для других, в особенности для ресторанов, торговых предприятий, центров досуга, - это один из существенных факторов, определяющих успех дела.

В этом разделе вам предстоит ответить на следующие вопросы:

· По какому адресу находится фирма?

· Каковы особенности помещения, занимаемого фирмой?

· Вы арендуете землю или она принадлежит вам?

· Есть ли необходимость в реконструкции здания, и если есть, то во что это обойдется? Изучите прейскуранты несколь­ких возможных подрядных организаций и включите их в пере­чень сопроводительных документов.

· Есть ли зональные ограничения на занятия данным видом предпринимательской деятельности в близлежащих районах?

· Какие виды бизнеса наиболее распространены в дан­ном регионе? Например, брокеры по продаже автомашин предпочитают группироваться в одном месте. То же относится к бизнесу в области искусства, ювелирным магазинам и фи­нансовым учреждениям.

Почему вы выбрали данное место, а не какое-либо другое?

Почему вы считаете это место наиболее подходящим для своей фирмы?

Как отразится ваш выбор на текущих издержках?

Если вы начали свою деятельность и местонахождение фирмы уже выбрано удачно, держите в поле зрения все изме­нения, происходящие в вашем районе, — строительство дорог, изменения в численности и составе населения, перемещение людей, поправки, вносимые в муниципальные установления. Проанализируйте данные переписей населения за несколько лет, чтобы выявить долговременные тенденции. Поддержи­вайте постоянные контакты с агентами по продаже недвижи­мости, которые, наверняка, в курсе происходящих событий.

Этот раздел не должен быть слишком пространным. Просто его содержание должно служить напоминанием о вещах, которые требуют вашего постоянного внимания. Он может входить составной частью в любой из рассмотренных выше разделов плана.

11.7. Организационный план (персонал, управление и правовое обеспечение)

Организационный план. Данный раздел, по нашему мнению, разрабатывается только при создании нового пред­приятия или организации новых учреждений, организаций, фирм на действующем предприятии.

Здесь необходимо привести организационную структуру предприятия, из которой должно быть четко видно, кто и чем будет заниматься, как будут осуществляться взаимодействие, координация и контроль деятельности служб и подразделений. Кроме того, желательно дать сведения об общей потребности в рабочей силе, организации набора и специальной подготов­ке, условиях труда, организации оплаты труда, дополнитель­ных льготах и т. д.

Подразделом организационного плана может быть «Пра­вовое обеспечение деятельности предприятия», в котором приводится вся информация о правовых аспектах деятельнос­ти (сведения о регистрации, учредительные документы, форма собственности, законодательные ограничения, особенности налогообложения, патентной защиты и т. д.).

Персонал и управление. В данном разделе необходи­мо показать, кто будет внедрять намеченные мероприятия по проекту. На основании этого раздела потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осу­ществлять руководство фирмой и каким образом будут скла­дываться отношения между членами руководства и с коллек­тивом на практике.

В разделе следует дать характеристику главных менед­жеров и основного персонала, отвечающих за реализацию (возраст, образование, послужной список, квалификация). Это должны быть специалисты-профессионалы, способные в усло­виях рынка обеспечить прибыльное ведение бизнеса.

Кроме того, целесообразно составить штатное расписа­ние, отразив в нем возможное увеличение численности работ­ников в дальнейшем при прогнозируемом расширении бизне­са. В бизнес-плане предприятия приводится также структура управления.

Поскольку раздел «Организационный план» разрабаты­вается только для нового предприятия, то для других типов бизнес-планов сведения организационно-правового характера приводятся в данном разделе.

В первую очередь, в этом разделе рассматриваются воп­росы руководства и управления фирмой. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические данные о всех членах совета директоров (возраст, образова­ние), анализируются знания и квалификация всей команды в целом.

В идеальном случае таланты и умение каждого ее чле­на будут дополнять друг друга и охватывать все функциональ­ные области бизнеса (маркетинг, финансы, производственный процесс). Также в этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возмож­ностях и опыте, а также об их обязанностях; освещается меха­низм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть каким образом они будут заинтересованы в достижении на­меченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя.

Не менее важным является разработка системы подбора кадров. Фирмой оговариваются принципы отбора сотрудни­ков, принципы найма, создание системы планирования про­фессиональной подготовки, повышения квалификации и пе­реподготовки кадров, выбор метода и периодичность оценки качества работы сотрудников, система продвижения работни­ков по службе.

По сути дела, этими вопросами занимается менеджмент, и желательно, чтобы этот раздел составлял человек, хорошо разбирающийся в этой области.

Таким образом, ознакомившись с организационным пла­ном, потенциальный инвестор должен получить представле­ние о том, кто именно будет осуществлять руководство фир­мой и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике, какова система расстановки кадров и какова кадровая политика фирмы.

Согласно многочисленным исследованиям факторов, обус­ловливающих банкротство мелких фирм, 98 % неудач объясня­ется скверным управлением. Это обстоятельство нужно учесть в плане. При составлении финансовой заявки следует убедиться в том, что вероятный инвестор в курсе принятых или предприни­маемых мер по исправлению каких бы то ни было ошибок, допу­щенных вами или вашими управляющими. Если вы составляете план для себя лично, в данном разделе нужно высветить сильные и слабые стороны управления. Ориентиром может послужить перечень наиболее распространенных причин банкротства:

 

Некомпетентность управления	45%
Недостаток опыта в производстве данного ассортимента продукции	9%
Недостаток управленческого опыта	13 %
Узкий профессионализм	20%
Невыполнение взятых на себя обязательств	3 %
Обман	2%
Стихийные бедствия	1 %
Другие	7%

Противоядия от некомпетентности не существует, зато есть три надежных средства защиты от узкого профессионализ­ма и неопытности - добывать необходимый опыт своими сила­ми, иметь партнера или нанять человека, обладающего им.

Конкретное наполнение этого раздела зависит от из­бранной формы организации: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, следует привести условия, на которых оно строится, если это акционерное общество, то требуются сведе­ния о количестве выпускаемых акций, типе акций.

Вы должны обосновать причины выбора той или иной формы собственности и организации дела, наметить перспек­тивы изменения этих форм (если это необходимо) и объяснить, почему такая стратегия считается наилучшей.

При рассмотрении вопросов руководства и управления фирмой нужно объяснить, каким образом организована руко­водящая группа, и описать роль каждого ее члена, привести краткие биографические сведения о всех членах совета дирек­торов, учредителей. Следует помнить, что необходима сбалан­сированная руководящая группа. Целесообразно дать анализ знаний и квалификации всей команды в целом. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять другдруга, охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, вопросы, связанные с персоналом, про­изводственный процесс). Однако маловероятно, что неболь­шая фирма на ранней стадии своего становления сможет соб­рать достаточно хорошо сбалансированную команду. В этом случае для выявления слабых сторон управления можно вос­пользоваться услугами консультантов.

В этом разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях; детальные анкетные харак­теристики приводятся в приложении.

Жить или умереть фирме - это зависит от того, кто на ней работает. Слаженный коллектив может вдохнуть жизнь в едва теплящееся предприятие, а слабый - погубить процвета­ющую фирму.

Отправной точкой этого раздела должны быть квалифи­кационные требования, то есть необходимо показать, какие именно специалисты и сколько (какого профиля, с каким об­разованием, опытом), с какой заработной платой понадобятся для успешного решения задач, поставленных в предыдущих разделах плана, сейчас, в ближайшем будущем, через 2-3 года.

При этом надо указать, где и как вы собираетесь заполучить таких специалистов: на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов).

Следует определить, необходима ли переподготовка и подготовка кадров, во что это может обойтись фирме.

Затраты на обучение, внешне не приметные, могут ока­заться неприятным сюрпризом не только в финансовом отно­шении, но и как дополнительные затраты времени, требующие учета влияния на реализацию целей бизнес-проекта.

К приему дополнительных работников нужно прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы. По­этому прежде, чем принимать на работу новых людей, следует проанализировать, действительно ли это так уж необходимо. Заработная плата служащих относится к числу постоянных издержек, поэтому требуется обоснованность их целесообраз­ности. При этом только тщательный подбор кандидатуры на место может дать желаемый результат.

Рекомендуется осветить механизм поддержки и мотива­ции ведущих руководителей, то есть каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в деловом плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли или иные формы материального стимулирования).

В этом разделе нужно привести и организационную схе­му управления бизнес-проектом с указанием для каждого ру­ководителя его места в организационной иерархии. Из данной схемы должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать.

Поскольку из-за организационной неразберихи нередко тер­пят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация интересует инвесторов и банкиров. Подробный ответ на возможные вопросы можно вынести в приложения к бизнес-плану, включив туда, скажем, примерные перечни слу­жебных обязанностей ваших будущих сотрудников или дру­гие данные о персонале.

11.8. Финансовый план и финансовая стратегия

Этот раздел - важнейшая составная часть бизнес-плана, он призван обобщить материалы предыдущих частей и пред­ставить их в стоимостном выражении.

Цель финансового плана - определить эффективность пред­лагаемого бизнеса. В данном разделе должны содержаться:

· отчет о прибылях и убытках;

· баланс денежных расходов и поступлений;

· прогнозный баланс активов и пассивов (для пред­приятия);

· анализ безубыточности;

· стратегию финансирования.

 

Расчеты производятся по трем вариантам - оптимисти­ческому, пессимистическому и наиболее вероятному. Разли­чия в прибылях и наличности при переходе от одного вариан­та к другому выявят степень возможного риска.

Финансовый план составляется на весь период реализа­ции бизнес-проекта и включает в себя: план доходов и рас­ходов, план денежных поступлений и платежей, балансовый план на первый год. При создании финансового плана анали­зируется состояние наличности, устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется срок окупаемости или точка самоокупаемости.

Сводный прогноз доходов и расходов разрабатывается на каждый год, причем данные за первый год должны быть пред­ставлены в месячной разбивке.

Финансовый план содержит обоснование движения де­нежных потоков по кварталам и годам реализации бизнес-проекта. Данные финансового плана являются основой расчетов эффективности проектируемых инвестиций (см. табл. 13).

 

Таблица 13

ПЛАН ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

Показатель	1-й год	2-й год	3-й год
Доходы от продаж товаров (оказания услуг или выполнения работ)
Налог на добавленную стоимость
Себестоимость реализованной продукции (работ или услуг)
Валовая прибыль
Эксплуатационные издержки, всего
В том числе:
- управленческие затраты
- затраты на сбыт
- аренда помещений
- коммунальные услуги
- транспорт
- реклама
- страховка
- налоги
- проценты на капитал
- амортизация
- затраты на науку
- прибыль до уплаты налогов
- налог на прибыль
- чистая прибыль

 

План поступлений и выплат по годам может быть состав­лен по следующей форме (табл. 14).

ПЛАН ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ И ВЫПЛАТ ПО ГОДАМ РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

Таблица 14

 

Показатель		1-й год		2-й год	3-й год
Всего	По кварталам	Всего	По кварталам	Всего
I	II	III	IV	I	II	III	IV
А. Деятельность по производству и сбыту продукции (услуг)
А. 1. Поступление денежных средств, всего (А.1) = (АЛЛ) + (А.1.2)
В том числе:
А. 1.1. Выручка от продажи продукции (услуг)
А. 1.2. Прочие доходы от производственной деятель­ности
А.2. Денежные выплаты - операционные затраты по производству и сбыту продукции
А.З. Сальдо денежных поступлений и выплат от де­ятельности по производству и сбыту продукции (ус­луг) (А.З) = (АЛ) - (А.2)
Б. Инвестиционная деятельность
Б. 1. Поступление денежных средств Выручка от реализации основных средств
Б.2. Платежи:
- за оборудование
- за строительно-монтажные работы
- за проектно-изыскательские работы
- за содержание дирекции строящегося предприятия
Б.З. Сальдо денежных поступлений и платежей в ин­вестиционной деятельности (Б.З) = (Б.1) - (Б.2)
В. Финансовая деятельность
П Л ГТ
Jo. 1. Поступление денежных средств, всего, (В. 1) = (В. 1.1) + (В. 1.2) + (В. 1.3)
В том числе:
В. 1.1. Средства для финансирования инвестицион-
В.1,2. Срок дебиторской задолженности
В.1.3. Средства от продажи и доходы от ценных бу­маг
В.2. Денежные выплаты, всего, (В.2) = (В.2.1) + + (В.2.2) + (В.2.3) + (В.2.4) + (В.2.5) + (В.2.6)
В том числе:
В.2.1. Возврат предоставленных средств:
- средства государственной поддержки за счет феде­рального бюджета
- коммерческие кредиты и займы (по каждому в от­дельности)
В.2.2. Уплата процентов за предоставленные сред­ства, всего
В том числе:
- средства государственной поддержки за счет феде­рального бюджета
- коммерческие кредиты и займы (по каждому в от­дельности)
В.2.3. Налоги и другие обязательные платежи из се­бестоимости и прибыли
В.2.4. Страховые взносы
В.2.5. Выплата кредиторской задолженности
В.2.6. Покупка ценных бумаг
В.З. Сальдо денежных поступлений и выплат от фи­нансовой деятельности (В.З) = (B.l) - (В.2)
Д. Денежный поток
Д.1. По годам реализации проекта (Д.1) = (А.З) + (Б.З) + (В.З)
Д.2. Накопленный денежный поток

 

Расчет эффективности проекта определяется по показате­лям срока окупаемости и внутренней нормы рентабельности.

Срок окупаемости представляет собой период времени с момента выдачи инвестиционных ресурсов до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амор­тизационными отчислениями и суммарным объемом инвести­ций приобретет положительное значение. Срок окупаемости рассчитывается по данным табл. 15, 16.

Внутренняя норма рентабельности определяется как дис­контирующий множитель, приводящий разновременные значе­ния баланса к началу реализации проекта. Она определяет ми­нимальную величину процентной ставки, при которой занятые средства окупятся за жизненный цикл проекта, исходя из того, что сумма дисконтированных разностей платежей равна нулю.

Принципиальным условием эффективности проекта яв­ляется положение о том, что внутренняя норма рентабельнос­ти должна быть не меньше принятой процентной ставки по долгосрочным кредитам.

Таблица 15