Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Энергетические блоки в построении карьерыСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Давайте рассмотрим, что может помешать начинающему руководителю стать эффективным, харизматичным лидером, а значит, уменьшить или заблокировать его энергию достижения целей. В качестве примера можно взять ситуацию Сергея, которого недавно назначили начальником отдела продаж компании. Раньше я был менеджером по продажам, причем успешным. Настроение всегда было боевое, отношения с коллегами — теплые, можно сказать, дружеские. Но теперь все иначе. Несколько сотрудников стали практически моими врагами, один из них даже собирается увольняться. Я думаю, эти люди сами рассчитывали сесть на мое место, тем более что они проработали в компании много лет и довольно успешно. Я пришел недавно, да и намного моложе остальных. Мне 24, а остальным 30–40, есть и постарше. Но руководство нашей компании, видимо, решило, что я более перспективен… Однако главная моя проблема в том, что, помимо отсутствия опыта и навыков управления, мне не хватает четкого понимания своей роли и функций как менеджера, который руководит людьми… У меня появилось чувство вины перед своими бывшими коллегами. Ведь теперь мне приходится думать, в первую очередь, об интересах компании, а нередко интересы компании и менеджеров расходятся. Я чувствую, что меня уже не считают «своим», появились отчуждение и разобщенность среди сотрудников. Я стал раздражительным, часто срываюсь не только на работе, но и дома. Почти постоянно нахожусь в состоянии стресса. Не пойму: то ли я слишком молод для руководителя, то ли что-то не так делаю, то ли вообще не способен быть руководителем? Как известно, молодость — недостаток, который со временем проходит. Впрочем, сегодняшний менеджмент, как российский, так и зарубежный, резко помолодел. Что лучше: опыт и мудрость, свойственные старшим, или энергия, оптимизм и технологичность молодого поколения, — вопрос неоднозначный. Но в любом возрасте не обойтись без определенных знаний, навыков и способностей. Ведь главный критерий оценки руководителя — его эффективность. Какие же факторы могут заблокировать энергию выстраивания харизматичного общения в команде Сергея? 1. Неумение управлять собой. Управление людьми, как правило, сопровождается эмоциональной нестабильностью, стрессами. Не научившись правильно избавляться от накопившейся негативной энергии, Сергей не только рискует своим здоровьем, но и посылает импульсы нестабильности и неуверенности своим подчиненным, что приводит к неполному и неэффективному использованию времени, сил и навыков всего коллектива. Очень полезно пройти тренинги по стресс-менеджменту, где можно научиться саморелаксации, медитации и прочим полезным навыкам психоэмоциональной саморегуляции и центрирования энергии. 2. Размытые личные ценности. Когда решения менеджера не основаны на личных ценностях, в его действиях не хватает твердых оснований и принципиальности. Ведущими ценностями управленца считаются эффективность, реализация потенциала сотрудников и постоянная готовность к нововведениям. Если для менеджера неясны собственные принципы, если его ценности противоречат корпоративным, критерии оценки деятельности всей структуры, которой он управляет, становятся размытыми. Энергия руководителя и команды не отцентрирована и теряется. Возможно, Сергей пока еще не отстроился от позиции менеджера по продажам, исполнителя, который отвечает сам за себя и за свой результат. Отсюда и чувство вины перед бывшими коллегами, создающее ощущение двойственности и мешающее войти в новую для себя роль начальника отдела. Эта двойственность исчезнет только при условии, если такие понятия, как «ценности» и «принципы», наполнятся для Сергея конкретным и осознанным смыслом. 3. Смутные личные цели. Любое движение имеет смысл, если оно целенаправленно, поэтому первоначально руководитель должен определить конкретную, четко осознанную цель, достижимую и желаемую. Какая цель может быть лично у Сергея? Например, для начала создать из своих сотрудников коллектив лучших торговых менеджеров России и самому, естественно, стать лучшим начальником отдела продаж. Затем, возможно, создать собственную компанию или возглавить ту, в которой он сейчас работает… Этап за этапом Сергей может выстроить систему краткосрочных и среднесрочных целей, а они, в свою очередь, станут путями достижения долгосрочной, значимой для него цели. И не только в бизнесе. При этом, определяя цель, важно иметь заранее продуманные альтернативные варианты, которые позволят экономить время и жизненные силы при решении слишком сложных или, наоборот, незначительных вопросов. Если говорить обо мне, то, имея цель самореализоваться, расти творчески, духовно и профессионально, я в качестве альтернативного варианта рассматриваю возможности использования своих уже имеющихся знаний и идей о том, как помочь другим вырастить в себе Личность, как найти применение своим умениям и талантам, жить ярко и интересно. И мне удается не понижать самооценку, если достижение главной цели идет не так интенсивно и масштабно, как хотелось бы. К тому же, это полезная обратная связь… 4. Остановленное саморазвитие. Если управленец недостаточно динамичен, избегает острых ситуаций, не развивает скрытые способности, ни при каких обстоятельствах не желает рисковать, это свидетельствует о прекращении его профессионального роста и неумении преодолевать свои слабости. Внутренняя энергия застаивается и блокируется. Карьерный рост можно считать вертикальным профессиональным развитием Сергея, и хорошо, если это будет сочетаться с горизонтальным развитием (совершенствование качества управления, повышение «планки» личных достижений, освоение вместе с подчиненными новых методов работы с клиентами, осознание миссии посредника между компанией и клиентами и пр.). 5. Недостаточность навыка решать проблемы. Нерешенные вовремя проблемы имеют свойство накапливаться. И тогда они подобны мусору, который из-за нерадивости уборщика мешает нормальному движению. Он отвлекает внимание, порождает дискомфорт, да еще и создает риск споткнуться и больно ушибиться, а то и свернуть шею. Ручейки негативной энергии превращаются в разрушительный поток. Сергею очень важно осознать, какие же проблемы у него существуют, расставить их по степени сложности и значимости, затем определить, что мешает их решению и что, наоборот, может помочь. Ну и, наконец, не откладывая, начинать поочередно с ними бороться. 6. Недостаток творческого подхода. Еще это называется отсутствием креативности или неспособностью к инновациям. Менеджер, не умеющий выдвигать новые идеи, обычно не приветствует изобретательность в своих сотрудниках. Ведь это предполагает готовность бороться с препятствиями и неудачами, экспериментировать, рисковать. Иначе неминуем энергетический застой всей команды. Надеюсь, что у Сергея с этим все в порядке. Главное, давать возможность своим подчиненным экспериментировать, да и самому придумывать новые способы повышения уровня продаж компании. 7. Неумение влиять на людей. Одна из особенностей успешного руководства — способность постоянно получать поддержку и участие сотрудников. И достигается это настойчивостью и одновременно умением слушать. Об энергетике харизмы мы уже говорили. Можно добавить следующее: управленец без харизмы, чувствуя свое энергетическое бессилие, начинает обвинять сотрудников в том, что к нему не прислушиваются, с ним не считаются, ему завидуют, его игнорируют. В итоге, это приводит к прямой конфронтации с подчиненными или, наоборот, излишней зависимости от их мнений и интересов. То, что некоторые бывшие коллеги Сергея стали испытывать зависть и обиду, вполне естественно. Думаю, стоит откровенно поговорить с ними, возможно, это снимет напряжение во взаимоотношениях. Ну а если нет, то, скорее всего, и для Сергея, и для них самих лучшим вариантом будет работать в разных проектах. 8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. Управление людьми принципиально отличается от управления финансами или автоматизированными системами. И главное отличие — в умении получать обратную связь от подчиненных: людей нужно заинтересовать, а значит, понимать их мотивацию. Людям приходится давать поручения, а значит, разделять с ними ответственность. Обратная связь — главный источник пополнения позитивной энергии руководителя и освобождения от негативной. Сергею необходимо изучить различные управленческие подходы и наработать собственные, а при необходимости доступно объяснять принципы своей работы подчиненным. Впрочем, так или иначе, все системы управления сводятся к чередованию методов «кнута и пряника». И если Сергей научится их оптимально сочетать, то первые его управленческие шаги можно будет считать успешными. 9. Слабые навыки руководства. Эффективный руководитель умеет центрировать энергию команды, а значит, распределять время и силы как собственные, так и своих сотрудников. Он четко определяет роли в соответствии с квалификацией и способностями, исключает расточительность в работе и конфликтность во взаимоотношениях. Если этого нет, руководство становится формальным, моральное состояние в коллективе ухудшается, сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными и не используют свои возможности в полную силу. Сергею важно научиться расчетливости. Это значит: вначале думай, а потом — делай. Часто именно отсутствие четкого плана и продуманной стратегии становится причиной неудач. И еще. Поскольку руководитель не занимается непосредственно достижением целей компании, его задача — создать условия, пробудить желание у подчиненных сделать необходимую работу и проконтролировать выполнение поставленных задач. 10. Неумение обучать. Умение руководить — это не только управление, но еще и наставничество. Если у сотрудников отсутствует возможность личностного и профессионального роста, то в компании исчезает динамика. В этом случае менеджер отрывается от группы и тем самым лишается энергетической поддержки и участия. Руководитель, не способный или не желающий помогать развитию других, обречен на прекращение личного прогресса или на развал команды. Поскольку Сергей был успешным торговым менеджером, он сможет передать не только свой энтузиазм, но и свой опыт другим. Главное, не жадничать, не жалеть времени и сил. Ведь, в конечном итоге, наградой станет улучшение работы подчиненных, их признание и благодарность. 11. Низкая способность формировать команду. Команду формирует не менеджер, а, скорее, лидер, что, как мы уже выяснили, совсем не одно и то же. И если лидеру не удается создать благоприятный корпоративный климат и превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, в команду, он вынужден немалую часть времени и сил тратить на решение внутригрупповых проблем, что отвлекает от выполнения основных задач. Не получая от группы отдачи, не используя умения и возможности каждого, он растрачивает собственную энергию, полагается большей частью на свои силы, а это снижает эффективность работы и вносит дополнительные трудности в его деятельность. Одним из признаков успешной команды является точное и ясное понимание того, что, как и когда должен делать каждый. И если Сергею удастся добиться этого в своем коллективе, можно считать, что он на пути к построению настоящей команды. Перечисленные здесь факторы, на первый взгляд, общеизвестны, но, тем не менее, нередко отсутствие даже одного из них приводит к неэффективной работе. Очень важно, чтобы Сергей постоянно анализировал все свои действия и был готов не только отдавать, но и получать от других знания, опыт, навыки, осваивать шаг за шагом новые приемы и задачи. И в завершение несколько слов о персональном бренде Сергея. Если поначалу в основе его бренда был архетип Славного малого, своего парня, то сейчас его нужно репозиционировать в Правителя. В таких случаях для удобства нужно определить архетип, который мог бы связать эти две роли. На мой взгляд, это Заботливый, ведь был же у Сергея авторитет до назначения руководителем? Поэтому нужно усилить это прежнее качество и сделать его главным в восприятии окружающих. Задание Что мешает вам? Сверьте свою ситуацию с описанными факторами и определите свои зоны роста. Какие из них ближайшие, какие среднесрочные, какие долгосрочные?
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-20; просмотров: 322; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.191.195.105 (0.007 с.) |