Роль, статус в группе. Сплоченность группы.

Сплоченность - степень, в которой члены группы поддерживают друг друга и стремятся к пребыванию в рядах коллектива.

Параметры, влияющие на процесс сплочения:

1) сходство членов группы между собой.

2) эмоциональная привлекательность.

3) способ межличностного взаимодействия в группе (конкуренция, кооперация, сотрудничество)

4) удовлетворение положением в группе каждого из ее членов.

Институты групповой системности.

1) Статус - социальный ранг личности в группе, мера уровня признания ее участниками. Это групповой престиж и в зависимости от нахождения в какой-либо группе. Высший пилотаж – принадлежность к какой-либо группе обеспечивает статус (телефон, кабинет, борода).

Иерархия статусов

1) «Звезды» - наиболее предпочтительные члены группы, стоящие на вершине иерархии.

2) высокостатусные, имеющие большие предпочтения, чем отвергнутые

3) низкостатусные - имеют больше отвержении, чем предпочтений.

4) изолированные – те к которым другие не испытывают ни предпочтений ни отвержений

5) изгой – человек, к которому проявляется только отвержение.

Любая характеристика может стать статусной, если члены группы воспринимают ее как ценность.

2) Роль - образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении деятельности, имеющей отношение к другим людям.

Роль и статус неразрывны, каждой роли соответствует определенный тип поведения и людям свойственно переходить от одной роли к другой мгновенно. Когда ситуация неопределенна и человеку неясно какую роль он должен играть, как правило, он возвращается к своим прежним стереотипам.

Ролевые ожидания – это готовность коллег воспринимать то поведение, выполнение того набора функций, которые обусловлены его статусом.

Ролевой конфликт – возникает тогда, когда ролевые ожидания полностью исключают друг друга.

Поведенческие реакции, которые демонстрируют сотрудники под воздействием ролевого конфликта:

1. Строгое следование формализованным бюрократическим процедурам. Конфликт разрешается путем опоры на правила и традиции, существующие в данной организации.

2. Избегание, при котором конфликт тщательно вытесняется из сознания как недостойный внимания и незначительный.

3. Когнитивная реструктуризация - индивид пытается переосмыслить свои роли и ситуацию таким образом, чтобы снять неприятное противоречие в своем поведении.

Транзакционный анализ Эрика Берна.

· Эго-состояние взрослый: проявляется в рациональном, расчетливом, неэмоциональном поведении. Человек стремиться внести улучшение, обрабатывает полученные данные, оценивает перспективные возможности.

· Эго-состояние родитель: индивид контролирует ситуацию, выступает как защитник и проводник определенной политики, приверженец стандартов.

· Эго-состояние ребенок: спонтанность, зависимость, эмоциональность, вспыльчивость, стремление к немедленному признанию своих заслуг.

Комплиментарные транзакции – отсутствие ролевого конфликта; не комплиментарные транзакции происходят в условиях ролевого конфликта.

Мотивация и стимулирование. Мотивационные типы. Формирование стимулирующей политики.

Стимул – элемент внешнего воздействия на человека с целью скорректировать его поведение.

Стимул # Мотив.

Стимул превращается в мотив только тогда, когда встречается с потребностями человека.

Стимул + Потребности = Мотив.

Мотив – осознанное целенаправленное желание.

Человека только тогда можно побудить к деятельности аппелируя к потребностям высшего порядка, когда у него удовлетворены базовые потребности, поэтому если в системе стимулирования отсутствуют стимулы, ориентированные на базовые потребности, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого, порядка работать не будут.

Если базовые потребности фрустрируются какими-то факторами в регуляции поведения сотрудников они выходят на 1 план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

С точки зрения практических инструментов мотивации, ее разделяют на:

• Долговременная (гарантия рабочего места, вознаграждение за достижение долгосрочных целей, карьера, делегирование ответственности) – является наиболее эффективной, так как персонал работает в режиме самооценки.

• Стабилизирующая (надбавка за стаж, условия труда, льготное питание, гибкий график работы, дополнительное страхование и пенсионное обеспечение, повышение квалификации, льготные кредиты) – не влияет на результаты качества труда, лишь помогает удержать квалифицированный персонал и снизить текучесть кадров.

• Текущая (заработная плата, премия, наказания, поощрения).

Независимо от характера предприятиями сферы деятельности, оплата труда ориентирована на стратегический успех, должна отвечать следующим требованиям:

1. Должна соответствовать объему выполненной работы, ее качеству и значимости для предприятия.

2. Величина оплаты труда должна обеспечить конкурентоспособность предприятия на рынке рабочей силы

3. Объем работы должен иметь возможность отследить формирование своих доходов

4. В основу формирования системы оплаты труда должно быть заложены единые критерии для всех должностей.

Составляющие оплаты труда: Функциональная составляющая (Функциональная оценка должности. Ориентирована на справедливое дифференцирование дохода внутри предприятия, как правило, одинаково по значимости должности. Объединяется в группы или разряды. Этих групп может быть от 5 до 20, разница не должна превышать 20 раз.); производственная составляющая (Оценка результатов работы. Не является постоянной и зависит от самого работника и величины премиального фонда); социальная составляющая (Регулируется законодательными документами и нормативными актами); надбавка (трудовой договор).

Надбавка и социальная составляющая с количеством и качеством выполняемой работы не связаны напрямую, они выполняют роль стабилизирующего фактора.

Система оплаты труда должна изменяться 1 раз в 3-5 лет, так как люди меняются, следовательно меняются мотивации. Это необходимо чтобы работники были в тонусе.

Мотивационные типы.

1. Класс избегательной мотивации – когда человек стремиться избежать нежелательного для себя последствия поведения.

a. Люмпенизированный тип: 20% (базовая – негативные, запрещено – организационные и участие в управлении)

i. Нет предпочтений в выполнении работы

ii. Согласен на низкую плату, при условии, что другие получают не больше.

iii. Низкая квалификация и нет стремления ее повысить.

iv. Низкая активность и выступление против активности других.

v. Низкая ответственность и стремление ее переложить на других

vi. Стремление к минимизации усилий.

2. Класс достижительной мотивации -когда сотрудник ведет себя так, чтобы достичь определенных целей.

a. Инструментальный тип: 30% (б. – денежные, з. – моральные и патернализм)

i. Интересует цена труда, а не его содержание (плата – инструмент для достижения целей)

ii. Важна обоснованность цены, не желает подачек

iii. Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно

b. Профессиональный тип 15% (б. – организационные, з. – патернализм и негативные)

i. Интересует содержание работы

ii. Интересуют трудные задания как возможность самовыражения

iii. Считает важной свободу в оперативных действиях

iv. Важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

c. Патриотический тип 10% (б. - моральные)

i. Необходима идея, которая будет двигать сотрудником.

ii. Важно общественное признание, участие в успехе

iii. Главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

d. Хозяйственный тип 25% (б. – участие в управл, з. – негативные и патернализм)

i. Добровольно принимают на себя ответственность

ii. Характеризуется обостренными требованиями свободы действий

iii. Не терпит контроля.

Сочетание в определенной пропорции мотивационных типов называется мотивационными профилями. Каждому типу соответствует тип стимулирования.

При формировании программа стимулирования и мотивации может идти 2 путями:

1. Оптимизировать систему стимулирования под существующие мотивационные профили компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала. В таком случае этапы создания программы:

a. Выявить существующий мотивационный профиль

b. Скорректировать с помощью модели адекватно систему стимулирования

c. Обследовать принимаемых на работу лиц, с целью выявления их профиля.

d. Корректировать систему стимулирования при существенных изменениях мотивационного профиля.

2. Сформировать и поддержать новый (заданный) профиль компании. Этапы:

a. Выявить мотивационный профиль

b. Определить требуемый мотивационный профиль

c. Скорректировать, исходя из модели, систему стимулирования, создающую дискомфорт для не желательных типов и комфортные условия для желаемых типов.

Обследование персонала на «входе» с целью не допускать лиц с нежелательным типом мотивации.