Базовые и новые теории лидерства.

СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА. Стали искать ситуационные переменные, которые влияют на лидерские роли, поведение, а также эффективность и удовлетворенность деятельности их последователей. Ситуационная модель эффективного лидерства Фидлера. Модель охватывает стиль лидерства и благоприятность ситуации (она оценивается с помощью: 1) взаимоотношения между лидером и членами группы 2) степень структурированности задачи 3) позиционная власть лидера, определяемая его формальными полномочиями.) Фидлер утверждает, что благоприятность ситуации в сочетании со стилем определяют эффективность лидерства. Выводы: в очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуациях более эффективен тип жесткого, нацеленного на задачу лидера (капитан авиалайнера или непопулярного председателя добровольного комитете, которого попросили спланировать воскресный пикник, если будут задавать много вопросов то хрень будет). При умеренной благоприятности или неблагоприятности – эффективен тип терпеливого и ориентированного на человеческие отношения лидера (примером может быть любой комитет или подразделение, лидер принят, но у него не так уж много власти и полномочий).

ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА «ПУТЬ – ЦЕЛЬ». Она развивалась в рамках концепции ожидания в теории мотивации (Мартин Эванс, Роберт Хаус). Теория пытается объяснить влияние, которое оказывает поведение лидера на мотивацию его подчиненных, их удовлетворенность. Хаус объединяет 4 основных типа, стиля лидерства: 1) Директивное лидерство (подчиненные точно знают, чего от них ждут, лидер дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. 2) Поддерживающее лидерство (лидер дружелюбен и доступен, высказывает подлинную заботу о подчиненных. 3) Лидерство, основанное на вовлечении подчиненных в принятии решений. (лидер просит совета, но принимает решения сам). 4) Лидерство, ориентированное на достижения (лидер ставит пред подчиненными сложные задачи и убеждает, что они могут их разрешить). Теория «путь-цель» предполагает, что на практике эти стили могут использоваться одним лидером в разных ситуациях. Основные ситуационные факторы – личные качества подчиненных и влияние окружающей среды. Кроме того, лидер должен делать следующее: 1) признание или увеличение потребностей подчиненных в результатах, над которыми лидер имеет некоторый контроль 2) увеличение личного вознаграждения подчиненных за достижение рабочей цели 3) снижения уровня фрустрации и т.д. Лидер должен помогать подчиненным достигать поставленных целей. Лидер для этого должен использовать необходимый стиль в конкретной ситуацию. Современные теории:

ТЕОРИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА. В условиях преобразования традиционных способов реализации лидерства в организации для адаптации к драматическим изменениям. Бернс выделяет два типа политического лидерства: переходный и преобразующий. Более традиционный переходный тип предполагает взаимодействие между лидером и последователями на основе обмена, в то время как преобразующий тип основан на изменении ценностей, убеждений и потребностей группы под влиянием лидера.. Бернс пришел к выводу, что переходное лидерство есть прямой путь к посредственности, в то время как преобразующее лидерство дает результаты высшего качества в организациях, стоящих перед необходимостью обновления и изменения. Исследователи обнаружили, что преобразующим лидерам присущи следующие качества: они считают себя носителями перемен, они обладают смелостью и мужеством, они верят в людей, им движут фундаментальные ценности, они всю жизнь учатся, они обладают видением перспективы.

Сетка лидерства Блейка-Моутона

Роберт Блейк и Джейн Моутон считают лидерство стилем управления, которое детерминируется двумя факторами: степенью учета интересов людей и степенью учета интересов производства. В этой двухмерной матрице (по девять делений на каждое измерение) они выделяют пять базовых типов лидерства:

(1,1) Обедненное управление (мало управления). Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

(9,1) Власть – подчинение (управление рабочими задачами). Эффективность производства рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

(1,9) Управление в духе загородного клуба. Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.

(5,5) Организационное управление (управление посередине). Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетвори тельном уровне морального настроя людей

(9,9) Групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

Обследование менеджеров подтвердило, что не зависимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим (Team management). Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у специалистов. Она используется менеджерами для выработки лучшего менеджерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально создающихся для овладения стилем 9,9.

В случае преобладания у менеджеров стиля 9,1 – управление рабочими задачами (Task management), ему следует уделять больше внимания обучению методов мотивации, развития персонала, коммуникации. Преобладание стиля 1,9 – управление в стиле загородного клуба (Country club management), могут потребоваться программы по развитию навыков в принятии решений, планировании, организации, контроля, рабочих операций. При стиле 5,5 – управление по середине (Middle of the road), могут потребоваться любые навыки из указанных направлений. Стиль 1,1 – показывает, что лидер тратит мало усилий на руководство. Надо его развивать или не надо – требуются конкретные исследования.