Восходящие, нисходящие и горизонтальные коммуникации в организации.

Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей фактов, мыслей, чувств и ценностей. Коммуникации представл. собой один из наиболее дискуссионных процесов в области орг. поведения. Они явл. Основным необходимым условием для успешного достижения стоящих перед орг-ей целей. Коммуникации могут быть восходящими, нисходящими и горизонтальными. Нисходящие организационные процессы являются одной из ведущих тем, связанных с орг. Коммуникациями. Их следует понимать как скорее как установление межличностных процессов. Они представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. В процессе нисходящих коммуникаций менеджер должен обратить внимание на реализацию следующих действий:

1. Инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий формулировку инструкций менеджерам.

2. Ответная реакция менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий.

3. Получение новостей. Своевременная информация способствует повышению производительности труда.

4. Получение социальной поддержки, т.е. стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценки.

Восходящие коммуникации – это поток информации от низших уровней организации к высшим уровням управления. Данный процесс предполагает проявление инициативы. Однако он сопряжен с рядом трудностей. К ним относят:

- медленное восхождение информации на высшие уровни организации;

- трудность возникновения обратной связи, т.к. отклик руководителя может быть несвоевременным, что подавляет восходящие коммуникации;

- возможность искажения (сознательного или непреднамеренного) сообщения таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей. Любое искажение информации лишает менеджера возможности принять обоснованное решение.

Методами восходящих коммуникаций являются:

1. Вопросы к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников. Вопросы могут быть закрытыми и открытыми.

2. Умение показать заинтересованность.

3. Проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников.

4. Участие в социальных группах.

5. Система обжалования.

Горизонтальные (перекрестные) коммуникации. Необходимы для координации усилий по достижению орг. Целей. Они соединяют между собой командные цепочки организации и позволяют координировать взаимодействие ее различных отделов и подразделений. Сотрудников, которые играют значительную роль в горизонтальных коммуникациях, называют пограничными игроками. Они обладают сильными коммуникативными связями в своих отделах и обычно с внешним сообществом. Пограничные игроки, как правило, не выходят за пределы официальной сферы своей ответственности, но весьма значительная часть горизонтальных коммуникаций осуществляется менее формальными путями, в т.н. сетях.

Сеть – это группа людей, развивающих и поддерживающих неформальный обмен информацией по представляющим взаимный интерес вопросам. Сети могут создаваться как внутри, так и вне организации, но чаще всего они существуют на базе внешних интересов.

Коммуникативные помехи и барьеры. Методы их преодоления. Типы, преимущества и недостатки «виноградной лозы».

Коммуникации – передача информации от одного человека к другому. Один из способов доведения до других людей эмоций, мыслей и чувств.

Отправитель. Получатель.

1. Кодирование информации (слова, жесты, эмоции).

2. Передача сообщения.

3. Декодирование.

Типы барьеров.

Особое внимание следует уделить этапу декодирования, в рамках которого существует целый ряд коммуникативных барьеров. Среди них выделяют:

1. ●личностные барьеры, т.е. коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, определенной системой ценностей и неумением слушать собеседника;

2. ●физические барьеры - это коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций;

3. ●семантические барьеры - возникают вследствие ограничений используемых нами в коммуникациях символов. Разновидностями таких барьеров являются замещающе-искажающие барьеры; фонетические барьеры; стилистические барьеры; логические барьеры.

1. информационно-дефицитный барьер – механический обрыв информации.

2. замещающие барьеры – искажающие барьеры присутствуют в условиях, когда получатель слышит передаваемые слова, но придает им другое значение.

3. фонетические барьеры – имеют место, когда участники общения говорят на разных языках, диалектах или имеют существенный дефект речи.

4. стилистические барьеры – возникают при несоответствии стиля речи отправителя и получателя.

5. логистические барьеры – возникают тогда когда логика рассуждения отправителя либо сложна для получателя, либо кажется ему неверной.

Приемы преодоления коммуникационных барьеров.

· «Имя собственное» - получателя называют по имени отчеству.

· «Зеркало отношений» - добрая улыбка, приятное выражение лица (деловая улыбка – улыбка верхним рядом зубов).

· «Золотые слова» - комплименты.

· «Терпеливый слушатель»

· «Личная жизнь» - выражение повышенного внимания к увлечениям партнера, его хобби, к его семейной жизни.

Принцип организации виноградной лозы.

1. Цепочка, в которой А передает Б, далее В и так до тех пор пока через 28 человек информация не дойдет до Я со значительным опозданием и в искаженном виде.

2. Гроздевая цепь, когда А сообщает информацию трем сотрудникам.

Полученную информацию передают дальше только некоторые из

них, но не одному, а сразу нескольким коллегам, таким образом по

менее устаревания информации увеличивается число владеющих ей

сотрудников и новость постепенно умирает. Б, Д – связные. самый

популярный и вероятный метод.

3. Вероятностная цепочка – когда информация распространяется

случайно и некоторые члены коллектива не располагают ей.

4. Сплетня – один передает информацию всем остальным.

Типичными ситуациями, провоцирующими развитие виноградной лозы могут являться:

· Приостановка работы

· Смена собственника организации

· Увольнение или прием на работу нового сотрудника

· Внедрение новых технологий

· Карьерный рост коллег.

Организационная культура: сущность, структура, функции. Сильные и слабые культуры. Доминирующая и субкультура. Стихийная и моделируемая культура. Здоровая и токсичная культура. Адаптивная и фиксированная культура.

Организационная культура – это картина явных и неявных разделяемых ключевыми сотрудниками орг-ии убеждений, ценностей, и норм поведения, которые направляют орг. поведение и которые с течением времени приобретают новые члены орг-ии. Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность; во-вторых, является важным источником стабильности и чувства безопасности у сотрудников; в-третьих, помогает новым сотрудникам правильно ориентироваться в организационном взаимодействии.

Организационная культура обладает рядом важных характеристик. К ним относят:

1. наблюдаемые регулярные формы поведения. При взаимодействии членов коллектива, они используют общие понятие, жесты, принятые в данной организации ритуалы;

2. нормы, т.е. существующие стандарты трудового поведения работников: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».

3. доминирующие ценности (высокое качество продукции, высокая производительность и.т.д.)

4. философия. Организацией вырабатывается политика, отражающая ее убеждение в том, как надлежит обращаться с сотрудниками компании;

5. правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. организационный климат, т.е. общее ощущение, которое создается пространством, стилем общения сотрудников между собой с посторонними лицами.

Следует отметить, что культура организации имеет многослойный характер: она проявляет себя на трех последовательно углубляющихся уровнях. На поверхности находятся артефакты, представляющие собой наблюдаемые, физические проявления культуры. На следующем уровне организационной культуры находятся ценности, стоящие за культурными артефактами. Третий слой культуры – допущения - заключается в формировании ключевых факторов гарантирующих успех компании.

Орг. культура делится на сильную и слабую культуры. Сильная означает высокую степень воздействия на поведение работника, а слабая подразумевает ограниченное воздействие на поведение работника.

Организационная культура неоднородна. Она подразделяется на доминирующую культуру и множество субкультур.

Доминирующая культура – это сумма некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации.

Субкультура – это свод ценностей, которые разделяет незначительное меньшинство членов организации.

Субкультуры (анклав; когда ценности доминирующей культуры принимаются вместе с другими непротиворечивыми ценностями; контркультура) могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб в том случае, если они в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями. Однако успешно функционирующие компании считают, что субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами.

Стихийная орг. культура формируется спонтанно, моделируемая – лидером.

Здоровая орг. культура признает ценность человекаорганизации и подтверждает это действиями, токсичная настроена негативно по отношению к человекау.

Фиксированная культура негативно настроена по отношению к изменениям и их инициаторам, не анализирует опыт конкурентов, продвигаются менеджеры-исполнители, политизация внутренней среды. Адаптивная культура ориентирована на изменения, корректировку курса и сохранение важнейших принципов и ценностей. (нет настороженности по отношению к изменениям)

Функции: формирование индивидуальности организации, стабильность соц. системы, формирование коллективной приверженности организации.