Управление конфликтом: пути и средства предупреждения и разрешения конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, и (или) на коррекцию поведения участников.

Методы управления конфликтами – укрупнено можно представить в виде нескольких следующих групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) Внутриличностные, т.е.методы воздействия на отдельную личность заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, вызывая защитной реакции со стороны другого человека;

2) Структурные, т.е.методы по устранению организационных конфликтов. Связаны преимущественно с изменениями в структуре организаций, перераспределением полномочий, навациями в организации труда. В принятой системе стимулирования. К таким методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, разработка общеорганизационных целей, рациональных систем вознаграждения;

3) Межличностные методы или стили поведения в конфликте используются при возникновении конфликтной ситуации и необходимости выбрать личностью форму, стиль своего дальнейшего поведения;

4) Переговоры. В начале развертывания самого конфликта его участники определяют, как им вести себя дальше, с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношения.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы: воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения.

Структурные методы: воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организацией труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.д. К таким методам относят разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку и уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованной системы вознаграждения.

Разъяснение требований к работе – разработка должностных инструкций, положений, регламентирующих документов.

Использование координационных механизмов – использование иерархических полномочий, обращение к руководителю.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей – объединение усилий.

Создание обоснованных систем вознаграждения – позитивно влияет на поведение людей.

Межличностные методы: уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, принуждение решения проблемы – стили конфликтного поведения. Управление этими стилями конфликтов:

- определение проблемы в категориях целей, а не решений;

- выявление решений, приемлемых для обеих сторон;

- сосредоточение внимания на проблеме;

- создание атмосферы доверия;

- сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

Переговоры: набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте, отсутствие существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры.

Ответные агрессивные действия: применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе и насилия.

Различают также 3 направления управления конфликтами:

- уход от конфликта;

- подавление конфликта;

- собственно управление конфликтом.

Бездействие (на откуп времени – все проходит стихийно).

Уступка или приспособление (за счет уменьшения собственно требований).

Метод сглаживания – убеждение.

Метод скрытых действий – отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа. Приемы – джентельменские, кулуарные переговоры, подкуп и др.

Метод быстрого решения (решения принимаются в короткие сроки).

Использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

ПРАКТИКА)

Ситуация 1

 

Исходные данные. При проведении дискуссии с руководителями организаций по улучшению трудовой деятельности персонала, выберите одно из предложенных высказываний, которое, на Ваш взгляд, способствует повышению эффективности деятельности по управлению персоналом. Аргументируйте выбор.

Постановка задачи. 1. Для достижения хороших показателей в работе необходимо подходить к работнику индивидуально, учитывая социально-психологические аспекты его личности.

2. Главное в оценке персонала учитывать его профессиональные качества, компетентность и исполнительность.

3. Основными стимулами в работе являются соответствующий четкий приказ, вполне достаточная заработная плата, заслуженное вознаграждение.

ОТВЕТ: Главное в оценке персонала учитывать его профессиональные качества, компетентность и исполнительность.

: Руководство людьми – сложная задача управленческой деятельности. Её правильное осуществление требует от руководителя высоких профессиональных знаний, практического опыта и умения работать с людьми.

Руководитель должен знать основные факторы, влияющие на формирование добросовестного отношения работника к труду. Их можно разделить на субъективные и объективные. Первые связаны с психическим складом работника, индивидуальными особенностями его характера, состоянием здоровья. Вторые – обстоятельства внешнего порядка. Эта категория факторов, в свою очередь, делится на две группы: производственные и внепроизводственные.

Производственные факторы многообразны; особое значение имеют:

- характер и содержание труда; его организация; стимулирование;

- морально-психологический климат взаимоотношений.

Внепроизводственные факторы – это условия жизни, в которых находится работник вне производства. Каждый участник дискуссии по-своему прав. Но не надо только абсолютизировать какие-то из них. Мой выбор точка зрения четвертого руководителя: "лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия".

 

 

Ситуация 2

 

Исходные данные. Осуществляя моделирование системы оплаты труда персонала, руководитель организации должен следовать некоторым эффективным правилам. Каким и почему?

Постановка задачи. 1. Система оплаты труда должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменении внутренней и внешней ситуации в организации.

2. Система оплаты труда, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, но, с другой стороны, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

3. Система оплаты труда должна ориентировать работника на достижение нужного организации результата и связываться с показателями эффективности работы организации (оборот, прибыль, объем продаж).

РЕШЕНИЕ: Система оплаты труда, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, «о, с другой стороны, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

 

Ситуация 3

 

1. Исходные данные:

1) Доходы организации – 100000 руб.

2) Текущие расходы – 70000 руб.

3) Единовременные затраты – 25000 руб.

4) Полезный фонд рабочего времени директора составляет – 1920 часов

5) Предполагаемая зарплата вводимого специалиста по найму – 6000 руб.

6) Единый социальный налог на зарплату – 35, 6%

7) Директор тратит 15% рабочего времени на работу по найму (наряду с основной работой)

8) Доля директора в доходах организации – 30%.

 

РЕШЕНИЕ: 1. Определим годовую экономию времени директора вследствие введения должности специалиста по найму: 1920 ∙ 0,15 = 288 часов; 2. Определим доход директора за год: 100000 ∙ 0,3 = 30000 руб.; 3. Определим доход директора за 1 час работы: 30000 ÷ 1920 = 15, 625 руб.; 4. Определим дополнительный доход директора в случае введения должности специалиста по найму: 15,625 ∙ 288 = 4500 руб.; 5. Определим увеличение текущих затрат на величину заработной платы специалиста и налог на неё: 6000 ∙ 12 + 6000 ÷ 12 ∙ 0,356 = 73405 руб.

Доходность проекта представляет собой отношение суммарного дохода к суммарным затратам. В результате получаем индекс доходности инвестиций (ИД). ИД = (100000 + 4500)÷(70000 + 25000 + 73405) = 104500÷168405 = 0,62

Поскольку доходность меньше единицы, то проект считается экономически невыгодным, так как затраты на введение должности специалиста по найму превышают дополнительные доходы от деятельности директора.

 

Ситуация 5

Исходные данные. Вас недавно назначили руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым работником. Исполняя свои обязанности руководителя, Вы на 9:00 часов назначили встречу с подчиненным для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами опоздали на 20 мин. Подчиненный пришел вовремя и ждет Вас.

Постановка задачи. Оценка результата беседы при встрече.

1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете объяснений у подчиненного.

2. Извинитесь перед подчиненным за свое опоздание и начнете беседу.

3. Вежливо поприветствуете его, объясните причину своего опоздания, затем продолжите беседу.

4. Перенесете беседу на другое время.

РЕШЕНИЕ: Вежливо поприветствуете его, объясните причину своего опоздания, затем продолжите беседу.

 

Ситуация 6

 

Исходные данные. Менеджер-руководитель вступил в первую фазу служебного пути в 25 лет. Преемник должен сменить его в конце восьмой фазы служебного пути. В соответствии с законом Паркинсона, менеджер-руководитель проходит следующие фазы служебного пути:

1. пора готовности (Г) = 21 год.

2. пора благоразумия (Б = Г +3 года).

3. пора выдвижения (В= Б+7 лет).

4. Пора ответственности (О=В+5 лет).

5. Пора авторитета (А=О+3 года).

6. Пора достижений (Д=А+7 лет).

7. Пора наград (Н=А+9 лет).

8. Пора важности (В=Н+6 лет).

9. Пора мудрости (М=В+3 года).

10. Пора тупика (Т=М+7 лет).

Постановка задачи. В каком возрасте будет находиться менеджер и его преемник в момент ухода в отставку менеджера? В каком возрасте преемник достигнет поры готовности, если он сменит менеджера в конце 6 фазы?

РЕШЕНИЕ: 1. Определим возраст менеджера-руководителя в момент отставки: 25+3+7+5+3+9+6=65 лет

2. Определим возраст приемника при смене менеджера-руководителя в конце шестой фазы: 21+3+7=5=3=7=46 лет.

 

Литература для подготовки к экзамену

 

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2009. – 304 с.

2. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 392 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум / Т.Ю. Базаров. – М.: Инфра-М, 2011. – 368 с.

4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – М.: Современная школа, 2010. – 448 с.

5. Брагина З.В. Управление персоналом / З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. – М.: КноРус, 2010. – 126 с.

6. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2007. – 368 с.

7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М. Проспект, 2010. – 688 с.

8. Горнаков Э.И. Управление персоналом / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е. В. Метельская. – М.: ИВЦ Минфина, 2011. – 560 с.

9. Дейнека А.В. Управление персоналом / А.В. Дейнека. – М. Дашков и Ко, 2010. – 292 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – М.: НИМБ, 2007, - 1104 с.

11. Егоршин А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2011. – 352с.

12. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами / Л.О. Ильина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 416 с.

13. Кафидов В.В, Управление персоналом: Учеб.пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 208 с.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: КноРус, 2010. - 368 с.

15. Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами / Г.Ф. Красноженова, П.В. Симонин. - М.: Инфра-М, 2008. – 160 с.

16. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2010. – 240 с.

17. Макарова И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: Учеб.пособие / И.К. Макарова, О.Е. Алехина, Л.М. Крайнова. – М.: Дело АНХ, 2011. – с124 с.

18. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. – Ростов-на-Дону: Феникс, МарТ, 2010. – 272 с.

19. Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2011. – 576 с.

20. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации / О.С. Орлова. – М.: Экзамен, 2009. – 288 с.

21. Пугачев В.П. Руководство персоналом. Практикум / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 320 с.

22. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом / В.И. Сперанский. – М.: Альфа-Персс, 2008. – 496 с.

23. Спивак В.А. Управление персоналом / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.

24. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ «О государственной гражданской служб Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями) [Электронный ресурс] – Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс». Версия «Проф».

25. Федеральный закон от 02 марта 2007 г. №25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями) [Электронный ресурс] – Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс». Версия «Проф».