Глава 15. Персонал управления

 

Роль и состав персонала управления

 

Персонал управления представляет собой решающий и наиболее активный элемент системы управления: относящиеся к нему работники вырабатывают цель, обеспечивают нормальное функционирование организации и достижение поставленной цели. К персоналу управления относятся все работники организации, для которых функция управления является профессиональной (синонимы: кадры управления; работники управления; менеджеры; состав аппарата управления; административно-управленческий персонал).

Персонал управления можно классифицировать по различным признакам:

· по уровням управления (высшего, среднего, низового звена);

· по профессиональной структуре (финансисты, инженеры и т.д.);

· по видам деятельности (кадры кредитных учреждений, сельского хозяйства, образования, культуры, промышленности);

· по видам специализации(административный, планово-экономический, инженерный и т.д.);

· по образованию (высшее профессиональное, среднее профессиональное, практики);

· исходя из функциональной роли в процессе управления. Выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный (обслуживающий, технический) персонал. Такое деление наиболее полно отражает связь с характером управленческого труда. В зависимости от того, какие коллективы возглавляют, руководителей принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений и их заместители. К функциональным – руководители, возглавляющие отделы, сектора и т.д. и их замы. Они осуществляют лишь часть управленческих функций и подчиняются как непосредственному линейному руководителю, так и соответствующему вышестоящему функциональному руководителю по определённым вопросам;

· по сложности и ответственности выполняемых работ (квалифицированное разделение труда).

 

Основные качества менеджера

 

В современных условиях работа менеджера превращается в особую профессию, требующую определённой подготовки, квалификации и компетентности.

Следует отметить, что квалификация и компетенция – сходные, но не аналогичные понятия.

Квалификация менеджера – это качественный уровень его подготовленности, выражающийся в наличии у менеджера определённых знаний (результата образования) и навыков (результата опыта работы и обучения). Квалификация персонала в современных условиях имеет ряд характерных особенностей: высокий общий уровень; динамизм; международная гармонизация; поливалентность.[1]

Высокий общий уровень менеджера проявляется в его общем образовательном уровне. Общий образовательный уровень служит основой для развития профессиональных качеств менеджера. Кроме того, профессиональная деятельность менеджера порой бывает связана с необходимостью посещения приёмов, банкетов, на которых проявление эрудиции и умение поддержать светскую беседу на самые разнообразные темы может обернуться заключением выгодных контрактов.

Динамизм квалификации менеджера связан с быстрым развитием новых технологий управления, обработки информации, производства, что ведёт к быстрому устареванию знаний. Это предъявляет требования к непрерывному повышению квалификации.

Поливалентность квалификации менеджера связана с тем, что менеджер по своему предназначению должен выполнять как роль руководителя, так и роль специалиста.

Требование международной гармонизации к квалификации менеджера связано с развитием процессов глобализации, международной миграции персонала. Международная гармонизация проявляется, например, в переходе на двухуровневую систему профессиональной подготовки персонала, умению работать в условиях значительных культурных различий.

Компетенция, наряду со знаниями и навыками, включает в себя ещё и способы общения (умение общаться с людьми и работать в группе).

Исходя из различия в составляющих квалификации и компетенции, можно сделать вывод, что один менеджер может быть более компетентным, но менее квалифицированным, чем другой. При этом руководитель должен быть более компетентным, а специалист – квалифицированным. Достаточно часто развитие компетенции отождествляют с осуществляемыми организацией программами повышения квалификации. Вместе с тем, для повышения уровня компетентности менеджер не только должен пополнять свои знания и развивать навыки, но и совершенствовать умение создавать и поддерживать отношения с руководством, подчинёнными, сотрудникам, государственными чиновниками, партнёрами по бизнесу и потребителями.

Менеджер – это человек, который одновременно эффективно руководит своими подчинёнными и является лидером. А. Файли, Р. Хаус и С. Керр одни из первых установили различие между руководством и лидерством: «Руководство можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчинённые выполняют предписанные им официальные поручения и решают определённые задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».[2] Проблема лидерства в организациях занимает большое место в управленческих исследованиях. В научной литературе обычно выделяют три подхода к исследованию лидерства: теория черт; поведенческий подход; ситуационная теория лидерства.

Значительный интерес к определению качеств менеджера проявился в середине XX века, хотя попытки сформулировать универсальный набор личностных качеств менеджера имел место уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений. Так, например, А. Файоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и волевые навыки, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др.

О. Тид связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели. По мнению О. Тида лишь немногие из людей призваны быть лидерами. При этом универсальными чертами лидера являются: физическая и эмоциональная выносливость; понимание назначения и целей деятельности организации; энтузиазм; дружелюбие и привязанность; порядочность; способность вызывать доверие у других людей.

Р. Стогдилл в результате проведённых исследований пришел к выводу, что основными чертами лидера являются: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела.

Аме­риканский консультант У. Беннис в контексте изучения орга­низационной культуры определил четыре груп­пы лидерских качеств: управление вниманием или способность так представить сущность результата пли исхода, цели или направления движения; управление знанием или способность так передать знание созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчинен­ных; управление собой или способность знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать дру­гие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Однако Р. Стогдилл отметил, что в разных ситуациях эффективные руководите­ли обнаруживали разные личные качества. Перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным, что стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно - заложить какие-то основы теории. Вместе с тем, и в настоящее время имеют место попытки представления неких универсальных качеств менеджера. Так, на симпозиуме, организованном Советом управляющих Американского общества профессиональной учебы и развития, был представлен перечень качеств, которыми должен обладать ме­неджер в будущем (табл. 15.1).[3] Они потребуются глобальному менеджеру для успешной конкуренции. Как подчёркивает П. Галаген, их приобретают не при помощи учебника, а в процессе учебы, наблюдений, практики и продолжающегося всю жизнь усвоения.

 

Таблица 15.1 - Качества, которые потребуются менеджерам в будущем

Менеджер сегодня	Менеджер в будущем
Всезнайка	Лидер в качестве ученика
Имеет локальный кругозор	Имеет глобальный кругозор
Предсказывает будущее на основе прошлого	Интуитивно чувствует будущее
Оказывает внимание людям	Оказывает внимание институтам и людям
Дорожит собственным пониманием происходящего	Облегчает понимание другим
Использует власть	Использует власть и оказывает содействие
Диктует цели и методы	Конкретизирует процессы
Является единственным представителем власти	Является членом исполнительной команды
Ценит порядок	Ощущает парадокс порядка среди хаоса
Моноязычен	Мульти культурен
Внушает доверие совету директоров и акционерам	Внушает доверие владельцам, покупателям и сотрудникам

 

Поведенческий подход к лидерству предложен сторонниками школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции, эф­фективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет со­держание понятия «стиль руководства». Основное внимание исследователей было сосредоточено на том, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются: стили руководства К.Левина; модель университета Огайо и Мичегана; управленческая решетка Р. Блейка и Т. Моутона; теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, модель Р. Лайкерта; концепция вознаграждения и наказания; заменители лидерства. Так, эксперименты Р. Уайта и Р. Липпетта, проведенные под руководством К. Левина позволили выделить три стиля управления, которые различались по содержанию решений, предлагаемым лидером группе и технике (приемам, способам) осуществления этих решений. В соответствии с этим Г.М. Андреева описала каждый из стилей по двум характеристикам (табл. 15.2).[4]

Таблица 15.2 - Характеристика стилей управления

Стиль управления	Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль	Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы.	Дела в группе планируются заранее. Определяются лишь непосредственные цели, дальше – неизвестны. Голос руководителя - решающий.
Демократический стиль	Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами. Распоряжения и запреты - с дискуссиями. Позиция лидера – внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Либеральный стиль	Тон – конвенциональный. Отсутствие похвал и порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы.	Дела идут в группе сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера.

 

В целом, поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трак­товки, что резко усложняет их практическую апробацию. Исследования показали, что не существует одного эффективного стиля управления, подходящего для всех ситуаций.

Ситуационный подход основывается на принципиальном отказе от поиска един­ственно верного набора качеств менеджера и стиля руководства и лидерства и рассмотрении этих аспектов в контексте совокупности усло­вий, в которых протекает деятельность менеджера, и типа решаемых им задач.

В основу ситуационного подхода к изучению руководства и лидер­ства положены следующие постулаты: сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе ка­честв менеджера, который в данных условиях может выступать в роли лидера; уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение менеджера; в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества менеджера будут оптимальными.

В теории организации и управления были разработаны следующие основные ситуацион­ные модели лидерства: модель Р. Таниенбаума и У. Шмидта; модель Ф. Фидлера; модель П. Херсея и К. Бланшарда; модель Р. Хауза и Т. Митчелла; модель Дж. Стинсона и Т. Джонсона; модель В. Врума, Ф. Йеттона и А. Джаго. Данные модели ситуационного лидерства, обращая главное внима­ние на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании фено­мена лидерства в организации. В этих моделях имеют место существенные отличия стилей руководства и лидерства, набор ситуационных факторов и пути нахождения связи между ними. По-разному в этих моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Ф. Фидлера - это уровень выполнения работы, у П. Херсея и К. Бланшарда к этому еще до­бавляется удовлетворенность работника, а В. Врум и А. Джаго рассматривают эффектив­ность управленческого решения и общую эффективность организации. Модель В. Врума, Ф. Йеттона и А. Джаго показала свою эффективность для вы­бора соответствующего стиля руководства, а модели Ф. Фидлера, П. Херсея и К.Бланшарда, Р. Хауза и Т. Митчелла - для повышения качественного уровня управленческого труда.

Как отмечает Дж. К. Лафта,[5] лидерство, как и управление, является до некоторой степени искус­ством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разра­ботать или обосновать какую-либо теорию. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности свой работы, структурируя задачи, планируя и орга­низуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решения, а не структу­рировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникновением перед подчиненными проблем, давлением со стороны высшего ру­ководства и многими другими факторами, характерными для организации. Тем не менее, и в настоящее время описание качеств менеджера может представлять актуальную задачу, в особенности при оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность. В этом случае используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающие различные группы качеств.

Работа менеджера

 

Словарь русского языка С.И Ожегова определяет работу как занятие, труд, деятельность.[6] Значимость управленческой деятельности в организации привела к появлению в теории управления деятельностного подхода – обобщённой и систематизированной совокупности знаний об исходных принципах и закономерностях упорядочения связей и взаимодействий в организации и окружающей её среде.[7]

Управленческий труд реализуется через творческие, логические и технические (вспомогательные) работы и операции. Творческие работы и операции представляют логико-мыслительные действия (сравнение, анализ, синтез, абстрагирование, конкретизацию, выводы, расчёты, прогнозы, принятие решений). Они носят специфический характер и не поддаются строгой регламентации, так как здесь большое значение имеют опыт и интуиция. Логические работы и операции выполняются в определённой последовательности. Они, как правило, легче регламентируются соответствующими документами. Технические операции часто повторяются, просты по исполнению, не требуют высокой подготовки исполнителя (сбор, обработка информации, оформление документов и т.д.). Установлено, что удельный вес творческих процессов у руководителей составляет до 60%, у специалистов до 40%, технические исполнители выполняют до 20% логических операций.

Управленческий труд является специфическим умственным трудом, связанным с осуществлением исполнительно-распорядительных функций, с преобразованием информации. Его особенности: сложность; широкий диапазон; творческий, вероятностный характер; невозможность полного нормирования; недостатки в работе руководителей и специалистов более ощутимо сказываются на результатах производства.

Основными элементами процессов управленческого труда с технологической и организационной точек зрения являются управленческие операции. Управленческие операции – это трудовые операции служащих, выделяющиеся по функционально-технологическим признакам и входящие в состав различных управленческих работ. В обобщённой форме все управленческие операции можно объединить в две группы: работа с людьми и работа с документами. Г.Э. Слезингер[8] подразделил управленческие операции на 10 классов, объединённых в три группы (рис. 15.1).

 

Рис. 15.1 - Классификация управленческих операций по функционально-технологическим признакам

 

Управленческий труд в организации невозможен без определенной его организации. Под организацией управленческого труда следует понимать си­стему действий по объединению, согласованию, упорядочению, приведению в стройную систему деятельности работников управ­ления, направленную на решение стоящих перед ними задач. Организация управленческого труда - это закрепление про­цессов разделения и кооперации, проявляющееся в распределе­нии и расстановке кадров по органам управления, регламентиро­вании их деятельности и обеспечении условий для нормальной работы.

Организация управленческого труда требует научного подхода. Под научной организацией управленческого труда пони­мают систематический процесс совершенствования существую­щей организации управленческого труда на основе применения достижений науки и передовой, практики. Она предусматривает соблюдение основных принципов организации труда: специализации, пропорциональности, парал­лельности, прямоточности, непрерывности и ритмичности.

Принцип специализации предусматривает концентрацию одно­родных работ в специализированном подразделении, на рабочем месте, у конкретного исполнителя. Работник управления спосо­бен достигать наилучших результатов, если он сосредоточивает свои усилия на каком-то конкретном, определенном виде дея­тельности, Каждое звено аппарата управления и каждый занятый в нем работник должны выполнять строго определенную функ­цию.

Принцип пропорциональности выражает необходимость установ­ления правильных пропорций между различными частями аппа­рата управления или отдельными исполнителями.

Принцип параллельности означает одновременное выполнение различных трудовых операций с целью сокращения продолжи­тельности цикла работ. Например, параллельная работа различ­ных подразделений и служб организации над соответствующими разделами бизнес-плана или годового отчета ускоряет процесс разработки данных документов.

Принцип прямоточности предусматривает кратчайший путь движения информации от места ее возникновения до места ис­пользования. Обеспечивается рациональной планировкой служеб­ных помещений, продуманным размещением мебели и оргтехни­ки, рабочих мест, совершенствованием средств связи.

Принцип непрерывности определяет необходимость осуществле­ния процесса управленческого труда с минимумом перерывов или вообще без них. Непрерывная взаимосвязь процессов труда, обус­ловленная его разделением и кооперацией, предъявляет требова­ния в отношении непрерывности их осуществления, поскольку несвоевременное выполнение одной операции влечет за собой за­держку всех последующих работ. Необходимым условием обес­печения непрерывности процесса управленческого труда является строгое соблюдение установленного порядка выполнения каждым исполнителем закрепленных за ним обязанностей.

Принцип ритмичности означает требование равномерного вы­полнения всех операций или нескольких связанных между собой трудовых процессов, осуществление их в едином темпе (ритме). Ритмичность трудовой деятельности вытекает из того, что выпол­нение отдельных операций в единой производственной цепочке обусловлено функционированием ряда других операций, выпол­няемых отдельными работниками.

Соблюдение указанных принципов является одним из важных условий рациональной организации управленческого труда. Все они тесно связаны и взаимообусловлены, каждый из них имеет са­мостоятельное значение и вместе с тем применяется во взаимо­действии с другими принципами.

Научный анализ организации управленческого труда предпо­лагает проведение исследований использования рабочего време­ни работниками управления. Изучение затрат рабочего времени проводится различными методами: анкетированием, устным опросом, фотографией рабочего дня, самофотографией, хронометражём, методом моментных наблюдений. По ре­зультатам исследований разрабатываются мероприятия по совершенствованию организации и повышению эффективности труда персонала управления. К подобным мероприятиям могут быть отнесены: нормирование управленческого труда, обеспечивающее научно обоснованное определение численности работников управления; разработка рациональных форм разделения и кооперации труда и совершенствование на этой основе структуры управления; совершенствование организации рабочих мест и условий труда; механизация и автоматизация управленческого труда; рационализация режимов труда и отдыха; совершенствование стиля работы и культуры управления; повышение квалификации работников управления; составление планов работы; регламентация и формализация труда; улучшение использования рабочего времени; рационализация информационного обеспечения и делопроизводства и другие.