Змістовий модуль 3. Управління виробничими операціями, змінами й інноваціями.

Семінарське заняття №12

Тема 12: Операційний менеджмент.

Кількість годин – 2

Навчальні цілі

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань студентів з теорії операційного менеджменту.

2. Формування здатності аналізувати інформацію з базових питань теорії операційного менеджменту.

3. Формування навичок міжособистісних комунікацій.

4. Формування здатності застосовувати знання з теорії і практики операційного менеджменту у майбутній професійній діяльності.

 

Питання для обговорення

1. У чому полягають різниці між виробничою компанією і компанією сфери послуг?

2. В якій мірі кожний з факторів використання ефективної операційної системи (швидка реакція на потреби споживачів, інноваційність, якість продукту, ефективність) володіють однаковою важливістю?

3. У сучасному бізнес-середовищі виробники хочуть, щоб ланцюги поставок були гнучкими, швидкими й такими, що забезпечують найменші витрати виробництва продукції. Але інколи організації закуповують деталі і матеріали у таких країнах, як Індія та Китай. При цьому вони жертвують гнучкістю й швидкістю. Як ви вважаєте, чи виправдовується такий варіант аутсорсингу. Чому «так» або чому «ні»?

4. Чому матеріально-технічне постачання вважається такою важливою складовою операційного менеджменту? Які тенденції спостерігаються у даній сфері?

5. Який тип розміщення обладнання найбільш підходить до автомобільного дилера? Для фірми, що виробляє гончарні вироби ручної роботи?

6. Коли б вам доручили знайти місце для нового пансіонату для пенсіонерів, як би ви стали виконувати це завдання? Як ви будете планувати «виробничу потужність» такої установи?

7. Поясніть роль логістики і дистрибуції в управлінні запасами. Чому багато компаній купують ці послуги у спеціалізованих фірм?

8. Деякі експерти стверджують, що система радіочастотної ідентифікації (RFID) потенційно загрожує порушенням приватного життя споживачів, тому що дозволяє встановлювати зв'язок між придбаним товаром і індивідом, що його купив. Чи повинно це міркування змусити компанії відмовитися від використання RFID? Поясніть свою відповідь.

 

 

Ситуація до аналізу

КРІЗНИЙ КЕЙС

COSTCO WHOLESALE CORPORATION:

ЧАСТИНА VI. КАЗКА ПРО «ЗОЛОТУ РИБКУ» COSTCO

 

Безперервні поліпшення - це не просто модний вираз, що використовується в Costco, це modus operandi (образ дії) компанії. Щоб пропонувати високоякісні товари по дуже низьких цінах, ця компанія клубної торгівлі з річним оборотом $60 млрд. повинна управляти своїми повсякденними операціями і ланцюжком постачань за допомогою все більш ефективних і інноваційних методів. Без цієї відданості проведенню поліпшень торгівля модними джинсами «AG» і високоякісними цифровими камерами «Canon» по низьких цінах не мала б великого успіху.

Ілюструючи постійне прагнення Costco до підвищення стандартів якості і ефективності, топ-менеджери компанії люблять розповідати одну повчальну історію. Вона почалася з лосося, якого відділ морепродуктів Costco колись продавав за ціною $5,99 за фунт. У той час покупці не бачили в цій рибі нічого незвичайного: ніжна, рожево-оранжева, викладена на прилавку рибного відділу, але при цьому — з шкірою, кістками і тонкими смужками жиру. Одного разу працівники відділу задумалися над тим, як можна збільшити об'єм реалізації лосося, який у той час складав $200 тис. в тиждень. Їх мета полягала в поліпшенні продукту при одночасному зниженні його ціни. Прагнучи знайти неординарне рішення, працівники відділу запропонували відкрити завод по обробленню риби в Японії, на якому філе відділялося б від шкіри, кісток і жиру. Новий продукт почав продаватися за ціною $5,29 за фунт, його збут виріс майже на 30%. При такій ціні тижневий об'єм продажів філе лосося виріс з $850 тис. до $1,4 млн. Вищі об'єми збуту дозволили відділу постачання Costco почати купувати рибу безпосередньо у рибницьких господарств в Канаді і Чилі, що забезпечувало ще більшу економію витрат. Остаточний результат рибної епопеї Costco виглядав таким чином: делікатесне філе лосося, що продавалося за ціною $3,99 за фунт, забезпечувало тижневу виручку в $2 млн.

Ця історія наочно виражає унікальну операційну філософію Costco, яка так щільно вплетена в організаційну культуру компанії. Одним з її наслідків стала установа щорічних «Премій лосося», якими відповідно до програмної стимулювання високих результатів нагороджуються працівники відділу закупівель, що добилися найбільших успіхів в підвищенні якості продуктів при одночасному зниженні їх вартості. У штаб-квартирі Costco, розташованій в місті Ісса-куах, штат Вашингтон, демонструється статуетка, що зображає лосося, що метає ікру, — знак прояву турботи про цю породу риб і одночасно символ мерчандайзингової політики Costco, направленої на підвищення цінності продукту.

Створення партнерських відносин з постачальниками, направлене на зниження витрат, вимагає від менеджерів Costco винахідливості, але підтримка цих відносин на повсякденній основі стає можливою за рахунок застосування сучасних технологій. Наприклад, координація замовлень, транспортування товарів і поповнення запасів була б практично неможлива без комп'ютерних інформаційних систем, подібних Collaborative Retail Exchange (CRX), яка забезпечує електронний зв'язок між Costco і її продавцями. Система дозволяє виробникам, постачальникам і іншим партнерам спостерігати за роботою складів Costco, щоб не допускати виникнення дефіциту товарів в магазинах, і підвищувати ефективність впровадження нових продуктів. Завдяки CRX продавці мають прямий інтерактивний доступ до інформації по кожному найменуванню товару — причому в режимі реального часу. «Програма CRX — це наше вирішення проблеми забезпечення нашим продавцям стандартного надійного доступу до докладної інформації про їх бізнес в Costco Wholesale», — говорить Ед Марон, віце-президент Costco. Марон також вважає, що CRX трансформує поточну інформацію з магазинів Costco в корисних ділові інсайти для торгових партнерів компанії.

Інші ділові операції Costco також залежать від технології. Унаслідок наявності великого числа партнерів по роздрібній торгівлі Costco вимушена щодня керувати тисячами вхідних і вихідних комунікацій. Оператор мережі клубної торгівлі не може дозволити собі виявитися заваленим залишеними без відповіді заявками на покупку, не відправленими нагадуваннями дебіторам або неоплаченими рахунками. Для оптимізації обробки приблизно 30 тис. од. документів, якими Costco щодня обмінюється зі своїми постачальниками (що складає 6,7 млн. в рік), компанія використовує систему візуального запису документів, який сканує всі вхідні і вихідні папери для їх зберігання в цифровому вигляді і можливого відновлення в майбутньому. Система забезпечує швидкі ефективні комунікації між Costco і сторонніми організаціями, що допомагає поліпшити обслуговування партнерів і покупців компанії.

Координація взаємодій з постачальниками на основі застосування високих технологій, що грала ключову роль в діяльності Costco у минулому, збереже своє значення і в майбутньому. Особливо наочно це виявляється в роботі Costco.com — підрозділу компанії, що займається е-бізнесом. Costco.com пропонує до онлайнового продажу близько 4 тис. найменувань товарів, причому 70% цих товарів, що замовляються через веб-сайт, доставляються покупцеві безпосередньо від зовнішніх постачальників. За рахунок під'єднання зовнішніх продавців і виробників до свого ланцюжка е-постачання Costco економить мільйони доларів на вартості складування, зберігання і транспортування товарів. Ця стратегія, заснована на використанні Інтернету, повністю себе виправдала: у 2005 р. Costco.com вийшла на 27-е місце серед всіх онлайнових роздрібних торговців, довівши річний товарообіг до $534 млн. Слід зазначити, що в майбутньому це підрозділ е-бізнесу розраховує довести річний об'єм продажів до $1 млрд.

Якою б не була мета: запропонувати покупцям найкраще філе лосося за найнижчою ціною або освоїти новітню технологію оптимізації повсякденних ділових процесів — Costco Wholesale завжди зберігає прихильність принципу вдосконалення своєї діяльності. Після 25 років успішної роботи в роздрібній торгівлі ця провідна мережа клубної торгівлі, як і раніше, націлена на підвищення ефективності, прибутковості і задоволеності покупців.

 

Питання

1. Як історія, що стала знаменитою з філе лосося допомогла менеджерам Costco створити культуру ефективності і якості?

2. Яку роль грає присудження «Премій лосося» у використовуваній Costco системі контролю?

3. Яким чином Costco скорочує свої операційні витрати за рахунок інвестування засобів в технології, що дають можливість зовнішнім постачальникам управляти запасами і направляти товари, що замовляються, безпосередньо покупцям?

 

ДЖЕРЕЛА: Tim Craig, «Impressed by Costco? Join the Club». DSN Retailing Today, Drcember 19, 2005; Mike Duff, «Innovation Has Its Own Reward», DSN Retailing Today, December 19, 2005; «Salmon Tells the Costo Story», MMR, August 23,2004; «Costco Makes It Easier for Suppliers», MMR, December 12, 2005; «Costco Keeps Price Low with Document Imaging», Transform, December 2004; Mya Frazier, «What Long Tail», Advertising Age, August 21, 2006.

 

Семінарське заняття №13

Тема 13: Управління змінами і інноваціями.

Кількість годин – 2

 

Навчальні цілі

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань студентів з теорії управління змінами і інноваціями.

2. Формування здатності аналізувати інформацію з базових питань теорії управління змінами і інноваціями.

3. Формування навичок міжособистісної комунікації.

4. Формувати здатності застосовувати знання з теорії управління змінами і інноваціями у майбутній професійній діяльності.

5. Формувати вміння володіти правилами, прийомами та методами управління змінами і інноваціями.

 

План

1. Організаційні зміни.

2. Організаційний розвиток (ОР).

3. Опір змінам.

 

Питання для обговорення

1. У період масштабних криз багато компаній можуть забути про конкуренцію і почати співпрацювати один з одним. Чи може така зміна мати тривалий характер? Чому?

2. Що означають терміни «внутрішні» і «зовнішні сили змін»? Які сили, на вашу думку, викликають зміни у фармацевтичній фірмі?

3. Що ви, як менеджер, зробили б для подолання опору змінам, якщо побоювання ваших працівників з приводу можливого скорочення штатів мають підставу?

4. Яким чином фірми можуть використовувати Інтернет для ідентифікації незадовільних потреб покупців за допомогою відкритої інновації. Які ви бачите головні переваги і недоліки метода відкритої інформації?

5.Чому організації зштовхуються з опором змінам? Які методи можуть використовувати менеджери для подолання цього опору?

6. Поясніть сутність аналізу силового поля. Наведіть приклади із вашого досвіду для аналізу сил, що спонукають і обмежують опір.

7. Яку роль – винахідника, захисника ідей, організатора або критика – ви бажали б виконувати в процесі здійснення інновацій? Чому наявність захисника ідей має велике значення для ініціювання зміни?

8. Чим «велика інтервенція» відрізняється від інших методів ОР?

 

Ситуація для аналізу

Високий політ

1995 і 1996 роки були дуже вдалими для Continental Airlines! Це був найприбутковіший час для авіакомпанії, яка "злетіла" з самого низу на самий верх, ставши лідером по такому найважливішому критерію, як якість обслуговування клієнтів (зокрема по таких параметрах, як своєчасні операції, якісне і швидке завантаження-розвантаження багажу та швидкий і ефективний розгляд скарг і претензій пасажирів). В результаті, як наголошувалося в журналі Business Week, в 1995 році акції компанії Continental Airlines були самими ходовими на нью-йоркській фондовій біржі. Вони пережили запаморочливий зліт від 6,5 доларів за акцію (у січні 1995 року) до 42,25 доларів (в кінці грудня 1995 року). І понині Continental Airlines "високо літає", не дивлячись на те, що зовсім недавно їй насилу вдалося подолати навислу над нею загрозу банкрутства. Ця загроза виникла над компанією в 1991 році внаслідок величезного боргу і різкого підвищення цін на нафту із-за війни в Персидській затоці. Що ж стало причиною таких кардинальних змін на краще, особливо в галузі, яка вважається однією з найкапризніших і ненадійних?

Цією головною причиною став Гордон М. Бетен (Gordon M. Bethune), головний виконавчий директор компанії Continental Airlines. Він перейшов у фірму в кінці 1994 року з Boeing. Зіткнувшись з величезними внутрішніми і зовнішніми проблемами, пан Бетен швидко реорганізував роботу Continental Airlines, прагнучи підвищити її ефективність. Проте, по всій вірогідності, основним його досягненням стало об'єднання надзвичайно засмучених і пригнічених працівників компанії в єдиний згуртований колектив в ім'я загальної мети. Слід зазначити, що незадоволеність і довіра працівників до керівництва спостерігалися в компанії вже досить довго, починаючи з 1980-х років.

У неспокійні 1980-і роки тодішній власник Continental Airlines Френк Лоренцо (Frank Lorenzo) спробував створити "суперавіакомпанію", об'єднавши декілька слабких авіакомпаній, включаючи Continental, Texas International, People Express і New York Air. Він придбав навіть таку прибуткову компанію, як Eastern Airlines. Після цього пан Лоренцо користувався пільгами, що надаються компанії, якій загрожує, банкротство, і анулював всі колективні договори, укладені профспілками. Немає потреби говорити, що члени профспілки Continental приховано зневажали свого керівника. Крім того, він різко скоротив витрати і направив засоби в інші підприємства, утримувачем акцій яких був особисто він. Врешті-решт, Міністерство транспорту США визнало пана Лоренцо невідповідною кандидатурою для того, щоб керувати американською авіакомпанією, і його змусили піти. Проте епоха перетворень пана Лоренцо залишила в організації глибокий слід. Це була компанія з серйозними внутрішніми проблемами, що працює при цьому в бурхливому і неспокійному зовнішньому середовищі. Інша людина в такій ситуації здалася б і опустила руки, але пана Бетена ці, на перший погляд, непереборні труднощі не залякали.

Пан Бетен розумів: щоб переконати добре інформованих і вимогливих клієнтів в тому, що Continental радикально змінилася, необхідно спершу переконати в цьому своїх власних працівників. Він почав з того, що перефарбував літаки компанії, прибрав камери спостереження з кабінетів начальників і прилеглих до них приміщень і наказав, щоб салони літаків ретельно вичищалися кожні 30 днів, а не кожні 90, як це було раніше. Він також звільнив одну третину віце-президентів Continental і змінив другу третину.

Пан Бетен діяв швидко і рішуче, прагнучи сконцентрувати увагу працівників на досягненні конкретних цілей. Замість того щоб прийняти стандартні загальні заходи для скорочення витрат або просто реагувати на дії конкурентів, пан Бетен довів до відома кожного, що їх спільна робота оцінюватиметься на підставі критерію, що представляє найбільшу важливість для клієнтів, тобто своєчасність авіаперевезень. Щоб ще більше підкреслити свою прихильність цьому принципу, пан Бетен повідомив працівників, що як критерій якості роботи використовуватимуться щомісячні рейтинги міністерства транспорту. Щоб спонукати працівників прагнути до виконання цієї нової мети, пан Бетен пообіцяв додатково виплачувати кожному співробітникові 65 доларів в ті місяці, коли компанія займатиме позицію у верхній половині федерального рейтингу. Щоб зробити ці "преміальні" чеки ще привабливіше і наочніше, він відправляв їх поштою прямо на домашні адреси працівників, заборонивши переправляти їх на банківські рахунки, і стягував податки на додатковий дохід з регулярної зарплати, але не з преміальних. І хоча може здатися, що 65 доларів — це не такі вже великі гроші, ці чеки були для працівників компанії Continental символом того, що їх керівники готові щось їм давати, а не тільки вимагати. До березня 1995 року, тобто до другого місяця після оголошення паном Бетеном про 65-доларових преміальних, компанія Continental перемістилася з останньої позиції урядового рейтингу на першу (по цьому рейтингу оцінювалася своєчасність перевезень авіакомпаній). Коли авіакомпанія почала працювати стабільніше, витрати впали, ціни на перевезення знизилися, і її послугами знов почали користуватися пасажири, що віддають перевагу дорогим квиткам бізнес-класу. Тепер Continental виплачує своїм працівникам додаткові 65 доларів тільки у випадку, якщо вони виявляються на другій або третій позиції в рейтингу; якщо ж компанія займає першу позицію, премія досягає 100 доларів. Крім того, пан Бетен зробив ще одну важливу справу - забезпечив компанії Continental нове бачення. Його друг (і конкурент), головний виконавчий директор авіакомпанії Southwest Airlines Герб Келлехер (Herb Kelleher), сказав із цього приводу наступне: "Головний виконавчий директор може дуже багато чого зробити за допомогою ручки, паперу і калькулятора, але найважливіше — це об'єднати людей і дати їм бачення. Я вважаю, що Гордон дійсно надихнув своїх співробітників". Одне з улюблених зауважень Гордона Бетена з приводу сумного минулого компанії Continental звучить так: "Можна зробити піцу такою дешевою, що ніхто не захоче її істи". Нове бачення компанії Continental краще всього описати за допомогою чотирьох пунктів так званого "Плану руху вперед", який став її програмним документом на шляху до досягнення успіху: (1) літати, щоб перемогти; (2) робити інвестиції в майбутнє; (3) зробити надійність реальністю; (4) працювати спільно. Даний план розвитку з чотирьох пунктів допоміг компанії визначити свої цілі і донести їх до всіх співробітників. Погодьтеся, що для компанії, яка колись знаходилася в небезпечній близькості від банкрутства, це досить вдалий зліт!

Питання

1. Поясніть, які внутрішні і зовнішні сили викликали необхідність змін в компанії Continental. Яким порівнянням ви скористалися б, щоб описати цю ситуацію, — з "спокійним морем" або з "бурхливою річкою"? Поясніть свою відповідь.

2. Яким чином пан Бетен здійснив культурні зміни в компанії Continental? Чому навчила вас ця ситуація?

3. Відомо, що співробітники будь-якої авіакомпанії схильні на роботі сильному стресу. Якби вас попросили розробити програму подолання стресу для екіпажів літаків, які пункти ви в неї включили б?

4. Яке, на вашу думку, вплив може надати кожен з чотирьох пунктів "Плану руху вперед" компанії Continental на стимулювання креативного підходу до справи і прагнення до нововведень у працівників фірми?

 

Джерело. S. McCartney, "Continental Air Posts Record Earnings", Wall Street Journal, January 2 1996, р. B4; S. McCartney, "Continental Air's First Period Sets Record, Aided by High Fares", Street Journal, April 23, 1996, р. B4; S. McCartney, "Back on Course", Wall Street Journal, May 1 1996, р. A1+; G. Flynn, "A Flight Plan for Success", Workforce, July 1997, р. 72-78; Web-стран компанії Continental Airlines (http: / /www. flycontinental. com).

4. МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДО