Направления антикризисного управления

Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, сокращение постоянных и переменных расходов, повышение плодотворности труда, привлечение средств основателей, усиление мотивации персонала.

 

К мерам регионального или федерального уровня относятся корректировка финансово-экономической, социальной, научно-технической, инвестиционной, внешнеэкономической политики, выявление и прогнозирование внутренних и внешних угроз экономической стабильности, разработка комплекса оперативных и стратегических мер по преодолению негативных факторов, укрепление контроля, правопорядка, соблюдение законодательства.

 

Анализ причин антикризисногоуправления

Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины.

Исторический анализ. Начинать поиск “корня всех бед” на фирме необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицательные факторы. После того как “переломный” момент в безоблачной финансовой жизни организации обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного произошло в этот период времени.

Структурный анализ. Валовой финансовый результат фирмы представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (так называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты организации, оказались под негативным воздействием.

Классификация факторов. Кризисное состояние на предприятии может возникнуть по следующим причинам:

злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;

изменение рыночных условий;

давление конкурентов;

деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;

введение новых законов или других нормативных актов, включая международные соглашения;

изменения в политической ситуации (перераспределение власти);

стихийные бедствия и т. д.

Следует отметить, что каковы бы ни были конкретные “видимые” причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризисного положения остаются действия или бездеятельность высшего руководства (менеджмента) фирмы. Другими словами, изначальная причина потери финансов всегда субъективна. Так, например, если предприятие понесло убытки в результате пожара или наводнения, то ответственность, в первую очередь, лежит на том, кто вовремя не получил соответствующий страховой полис и т. д. Однако ошибки менеджеров так же неизбежны, как и “дождь в плохую погоду”. Поэтому анализ причин кризисного состояния, по сути, представляет собой поиск таких ошибок.

Кому поручить. Для установления причин, приведших организацию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам организации. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других “профильных” специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица фирмы, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением основателей.

Специфика управления организацией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению эффективности труда, сокращению затрат, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов организации, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится организация. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операция, который не допустим при обычных условиях.