Теоретические основы и классификация стратегий дифференциации

Введение

Без стратегии компания представляет собой набор активов, отягощенных обязательствами, не имеет представления о том, что с ней будет завтра, и плывет по инерции в это светлое завтра. Аналитики утверждают, что без четко обозначенных стратегических целей компания сродни бомжу, который просто каждый день ищет, чем бы прокормиться, и не более. Необходимо отметить, что конкуренты, разработавшие и реализующие стратегии, немедленно получают преимущество перед компанией, не имеющей стратегии. Сформировав цели развития (в том числе и в отношении своих конкурентов), они целенаправленно концентрируют имеющиеся и привлекаемые ресурсы на стратегических проектах и настойчиво их реализуют, усиливая свои конкурентные позиции на рынке. При этом они разрабатывают стратегии не ради престижа, а из страха проиграть долю рынка конкурентам.

Стратегия позволяет быстрее и эффективнее достигать долгосрочных целей развития компании. Единая стратегия компании, кроме того, является базой для объединения действий и решений различных подразделений компании в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит рост стоимости компании, и не способен принимать долгосрочные решения, направленные на ее развитие.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Объектом данного исследования является персонал вагонно-ремонтного завода (далее - ВРЗ) г. Нижнеудинска. Метод исследования - сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.

Цель данной курсовой работы – анализ существующей стратегии на предприятии и разработка предложений по совершенствованию либо изменению стратегии на сфокусированную стратегию дифференциации в Вагонно-Ремонтном Заводе станции Нижнеудинск.

Основные задачи курсовой работы:

- раскрыть теоретические аспекты стратегии сфокусированной дифференциации;

- раскрыть плюсы и минусы существующей стратегии;

- разработать предложения по совершенствованию стратегии на исследуемом предприятии.

Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников.

Информационно-методологической основой работы послужили работы таких авторов, как: Шанк Дж., Говиндараджан В., Ефремов В.С., Портер М., Райан Б. и другие авторы.

Среди средств массовой информации в курсовой работе были использованы такие как «Стратегический менеджмент», «Деловая информация», и другие журналы, представленные в сети Интернет. Также не менее важное место среди информационной базы занимают и источники Интернет.

Данная работа состоит из 32 страниц, содержит четырёх таблицы и два рисунка. В ходе написания курсовой было использовано 24 источника. Также в приложении даны 7 таблиц, в которых приведены основные экономические показатели, трудовые ресурсы и структура товарной продукции в динамике.

 

 

Теоретические основы и классификация стратегий дифференциации

Основные понятия стратегии дифференциации

В ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов применяются стратегии дифференциации. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создает отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее конкурентное преимущество. Следовательно, стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени. Успешная дифференциация позволяет компании: назначить на свой товар или услугу более высокую цену и/или увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей), и/или повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые покупатели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).

Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также, если методы дифференциации легко копируют конкуренты.Дифференциация товара, легко поддающаяся копированию, не обеспечивает устойчивого конкурентного преимущества. Самые многообещающие возможности дифференциации открываются там, где конкурентам трудно или слишком убыточно воспроизвести действия компании. Сильный конкурент сможет со временем воспроизвести почти любой товар или потребительское свойство. Поэтому устойчивая дифференциация продукта возможна только на основе ключевой компетенции, уникальных конкурентных возможностей и эффективного управления цепочкой ценности компании. Как правило, устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сервисе и уникальных конкурентных возможностях.[6]

Существует четыре способа придания товару отличительных потребительских свойств, привлекательных для потребителей:

-Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его использование. Например, можно сократить расход материалов потребителя, связанных с использованием товара (поставка деталей с высокой точностью обработки), сократить запасы потребителя (поставка точно в срок), повысить надежность товара (сокращаются затраты на ремонт и эксплуатацию), внедрить электронный прием и обработку заказов (сокращает расходы потребителя на оформление заказа, закупку, получение технической поддержки);

-Повышение эффективности использования товара потребителем (повышение надежности, долговечности, простоты в использовании; повышение безопасности, в том числе экологической, снижение затрат на эксплуатацию; обеспечение более полного соблюдения экологических и юридических требований, предъявляемых к товару; предоставление покупателям возможности обновлять и модернизировать товар при появлении на рынке более совершенной модели; усовершенствование своих товаров таким образом, чтобы компания-покупатель могла модифицировать их по своему усмотрению);

-Придание товару потребительских свойств, обеспечивающих неэкономические или нематериальные преимущества (позиционируя свои товары, как связанные с высоким социальным статусом и престижем, а также за счет оригинальности оформления, высокого качества и имиджа роскоши);

-Создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет и не может появиться у конкурентов.[7]

Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Она может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента.[8]

Широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах в то время, как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам сегмент сократится.

Применение сфокусированных стратегий целесообразно при наличии следующих условий:

1. существует достаточно большой сегмент, обеспечивающий требуемую прибыльность и перспективы роста;

2. отсутствие интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли, что снижает вероятность конкуренции с ними;

3. имеется достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать наиболее привлекательный из них, соответствующий потенциалу организации;

4. организация, желающая обслуживать сегмент, обладает соответствующими опытом и ресурсами.

5. Даже небольшая организация, используя сфокусированную стратегию, может достигнуть конкурентного преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами и у нее удачная конкурентная позиция.

К недостаткам сфокусированных стратегий относят следующие:

1. вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами (например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив ресурсы, превосходящие ресурсы компании);

2. вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет пути конкурентам;

3. вероятность в случае высокой привлекательности сегмента появления большого количества конкурентов, что может значительно снизить его прибыльность.

Сфокусированная стратегия низких издержек широко применяется в бизнесе. Производители снижают затраты на маркетинг, распространение и рекламу, переходя на прямые продажи в розничные магазины и сети магазинов, поставляя стандартные марочные товары со скидкой. Сочетание преимущества по издержкам и обслуживания узких ниш рынка дает хорошие результаты, если компания находит пути снижения издержек и ограничивает целевую аудиторию определенным рыночным сегментом.[9]

Любая организация находится и функционирует в среде. Вагонно-ремонтное депо не исключение. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Явных конкурентов у нижнеудинского вагонно-ремонтного депо нет, так как на протяжении нескольких лет оно остаётся несомненным лидером по ремонту, обслуживая всё большее число составов. Тем не менее конкуренты существуют. В состав основных конкурентов входят предприятия, входящие в структуру ОАО «РЖД», создаваемые дочерние общества ОАО «РЖД», и прочие организации (как российские, так и зарубежные), выполняющие подобные виды ремонтов на рассматриваемом рынке.

Основными конкурентами ВРД г.Нижнеудинска являются:

Красноярский ВРЗ

Владикавказский ВРЗ

Вологодский ВРЗ

Улан-Удэнский ЛВРЗ

Октябрьский ЭВРЗ

Таблица 3 – Анализ ценовой политики предприятия

Наименование товара	Средняя цена на рынке, тыс. руб.	Цена ВРД г. Нижнеудинска, тыс. руб.	Уровень цен у конкурентов, тыс. руб.
КрЭВРЗ	БВРЗ	Октябрьский ЭВРЗ
А
Деповский ремонт грузовых вагонов		49,8.	51,1	55-60	50-55
Капитальный ремонт грузовых вагонов			65,6	85-95	75.
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов	6-90	5,5-56	3,9-70	7,2-75	5-85
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы	7-80	7,5-53,2.	8-42,2	15-95	7,2-65

Производство находится на высшем уровне, персонал подбирается тщательно и периодически обучается, так что за квалификацию сотрудников переживать не стоит. Организация управления выстроена очень грамотно: у каждого отдела по ремонту свои мастера и свои руководители, стоящие в подчинении у вышестоящего руководителя. Также отдельно, но не обособленно, существуют отделы маркетинга, кадров, бухгалтерия.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Анализируя организационную культуру, используют метод SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Таблица 4 – SWOT-анализ ВРД г.Нижнеудинска

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Широкий спектр услуг; большой опыт; высококвалифицированные сотрудники; осуществление таких функций как маркетинг, финансы, кадровая политика; эффективная организация управления.	Конфликты между персоналом; многие сотрудники чувствуют себя «не на своём месте»; руководители не доносят до подчинённых целей, стратегии, поэтому часто рабочие не понимают важности своего дела и значимости своей роли.
Внешняя среда	Эффективные партнёрские связи; наличие постоянных клиентов и поставщиков; государственная поддержка.	Депо других городов переманивают к себе клиентов. Часто с помощью низких цен на услуги и более быстрого выполнения заказов.

Из таблицы 2 видно, что ВРД занимает устойчивую позицию, но тем не менее для борьбы с конкурентами стоит начать предпринимать какие-либо действия, чтобы не потерять клиентов, которым проще будет обратиться в ВРД, которое ближе расположено.

Заключение

Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях никогда не выполнялись на должном уровне. Управление предприятием ориентировано сейчас главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Недооценка роли стратегического планирования приводит к целому ряду проблем.

Таким образом, организация системы стратегического планирования на предприятии является жизненной необходимостью. Развитие рыночных отношений требует изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

Выработка стратегии развития предприятия позволит:

- обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов - материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий, и на этой основе – устойчивое положение на рынке;

- перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии вагонно-ремонтного депо. При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

 

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989

4. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. – СПб, 1999

5. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002

6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента, Издательство «ЮНИТИ», 1997

7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 1996

8. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000

9. Гурков И. Стратегический менеджмент организации, учебное пособие, Москва ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

10. Деловая информация. Журнал. №18, август 1997

11. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. - СПб. Питер, 1999

12. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Изд-во «Финпресс», 1998

13. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2004

14. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002

15. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. -М.: Лига, 2004

16. Петров. А.Н. Методология выработки стратегии предприятия. – СПб.:Издательство СПбГУЭФ, 1992

17. Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2003

18. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993

19. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998

20. Стратегический менеджмент. Журнал. №39, октябрь 2009

21. Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005

22. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. - Ростов-на-Дону, 2002

23. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. — СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999

24. http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1 – Технико-экономические показатели

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 в % к 2009 г.
А
1.Среднесписочная численность работников, чел.				101,5
2.Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.				104,4
3.Выручка от реализации, тыс. руб.				124,6
4.Себестоимость, тыс. руб.				116,2
5. Прибыль, тыс. руб.				119,8
6.Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб./руб. (п.4/п.3)	1,55	1,66	1,49	89,76
7.Производительность труда, руб./чел. (п.3/п.1)	4,8	5,2	6,4	123,1
8.Рентабельность продаж %, (п.5/п.3*100).	39,2	37,6	40,1	96,14
9.Фондоотдача на 1 руб. ОПФ, руб./руб. (п.3/п.2)	1,34	1,38	1,65	119,6
10.Фондовооружённость, руб./чел. (п.2/п.1)	3,58	3,76	3,8	101,1
11.Трудообеспеченность, руб./чел. (п.4/п.1)	2,93	3,26	3,84	117,79
12.Фондоёмкость (п.2/п.4)	1,22	1,16	1,01	87,1
13.Норма прибыли, % ((п.3*100)/п.2)	134,6	138,4	165,1	119,3

 

Таблица 2 – Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категории персонала	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Уровень обеспеченности, 2010 г., %
план	факт
А
Персонал основной деятельности, всего:
в том числе рабочие
руководители
специалисты

 

Таблица 3 – Состав и структура товарной продукции

Виды продукции	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Сумма, р.	В % к итогу	Сумма, р.	В % к итогу	Сумма, р.	В % к итогу
А
Деповский ремонт грузовых вагонов		10,3		10,9		9,4
Капитальный ремонт грузовых вагонов		12,7		14,5		12,3
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов		66,3		63,4		70,5
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы		6,3		6,2		3,6
Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов		4,4				4,2

 

Таблица 4 – Сравнительная характеристика размера предприятия

 

Показатели	ВРД г.Нижнеудинска, отчётный год	ЭВРЗ г.Красноярска, отчётный год
А
Товарная продукция, услуги в действующих ценах, тыс. руб.: Деповский ремонт грузовых вагонов Капитальный ремонт грузовых вагонов Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов	49,8   5,5-56   7,5-53,2     9,7-30	51,1. 65,6   3,9-70.   8-42,2     12-28,6
Численность работников, чел. В т.ч.: рабочие руководители специалисты
Уровень заработной платы по персоналу, руб. в т.ч.: рабочие руководители специалисты	10000-50000 20000-70000 20000-50000	10000-50000 25000-75000 23000-60000
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.		Нет данных

 

Таблица 5 – Анализ ценовой политики предприятия

 

Наименование товара	Средняя цена на рынке, тыс. руб.	Цена ВРД г. Нижнеудинска, тыс. руб.	Уровень цен у конкурентов, тыс. руб.
КрЭВРЗ	БВРЗ	Октябрьский ЭВРЗ
А
Деповский ремонт грузовых вагонов		49,8.	51,1	55-60	50-55
Капитальный ремонт грузовых вагонов			65,6	85-95	75.
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов	6-90	5,5-56	3,9-70	7,2-75	5-85
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы	7-80	7,5-53,2.	8-42,2	15-95	7,2-65

 

Продолжение таблицы 5 – Анализ ценовой политики предприятия

А
Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов	10-40	9,7-30	12-28,6	10,3-30,8	8-25

 

Таблица 6 – Состав и структура товарной продукции

Вид продукции	Годы
Денежная выручка, руб.	В % к итогу	Денежная выручка, руб.	В % к итогу	Денежная выручка, руб.	В % к итогу
А
Деповский ремонт грузовых вагонов		10,3		10,9		9,4
Капитальный ремонт грузовых вагонов		12,7		14,5		12,3
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов		66,3		63,4		70,5
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы		6,3		6,2		3,6
Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов		4,4				4,2
Итого

 

Таблица 7 – Уровень рентабельности реализации основных видов продукции

 

Вид продукции	Выручка от реализации, руб.	Полная себестоимость реализуемой продукции, руб	Прибыль, руб.	Уровень рентабельности, %
А
Деповский ремонт грузовых вагонов										68,75	59,9	55,4
Капитальный ремонт грузовых вагонов										70,56	60,32	58,28
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов										25,1	25,95	32,34
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы										62,32	63,8	94,5
Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов										59,8	39,16	35,68
Итого										39,2	37,6	40,1

 

 

[1] Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. – СПб, 1999. – 34с.

 

[2] Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. – СПб, 1999. – 109с.

 

[3] Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. - Ростов-на-Дону, 2002.ю – 56с.

 

[4] Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2003. – 85с.

 

[5] Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. – 153с.

 

[6] Петров. А.Н. Методология выработки стратегии предприятия. – СПб.:Издательство СПбГУЭФ, 1992. – 94с.

 

[7] Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 167с.

 

[8]Боумен К. Основы стратегического менеджмента, Издательство «ЮНИТИ», 1997. – 78с.

 

[9] Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 1996. – 96с.

 

[10] http://sergeev-sergey.narod.ru

Введение

Без стратегии компания представляет собой набор активов, отягощенных обязательствами, не имеет представления о том, что с ней будет завтра, и плывет по инерции в это светлое завтра. Аналитики утверждают, что без четко обозначенных стратегических целей компания сродни бомжу, который просто каждый день ищет, чем бы прокормиться, и не более. Необходимо отметить, что конкуренты, разработавшие и реализующие стратегии, немедленно получают преимущество перед компанией, не имеющей стратегии. Сформировав цели развития (в том числе и в отношении своих конкурентов), они целенаправленно концентрируют имеющиеся и привлекаемые ресурсы на стратегических проектах и настойчиво их реализуют, усиливая свои конкурентные позиции на рынке. При этом они разрабатывают стратегии не ради престижа, а из страха проиграть долю рынка конкурентам.

Стратегия позволяет быстрее и эффективнее достигать долгосрочных целей развития компании. Единая стратегия компании, кроме того, является базой для объединения действий и решений различных подразделений компании в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит рост стоимости компании, и не способен принимать долгосрочные решения, направленные на ее развитие.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Объектом данного исследования является персонал вагонно-ремонтного завода (далее - ВРЗ) г. Нижнеудинска. Метод исследования - сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.

Цель данной курсовой работы – анализ существующей стратегии на предприятии и разработка предложений по совершенствованию либо изменению стратегии на сфокусированную стратегию дифференциации в Вагонно-Ремонтном Заводе станции Нижнеудинск.

Основные задачи курсовой работы:

- раскрыть теоретические аспекты стратегии сфокусированной дифференциации;

- раскрыть плюсы и минусы существующей стратегии;

- разработать предложения по совершенствованию стратегии на исследуемом предприятии.

Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников.

Информационно-методологической основой работы послужили работы таких авторов, как: Шанк Дж., Говиндараджан В., Ефремов В.С., Портер М., Райан Б. и другие авторы.

Среди средств массовой информации в курсовой работе были использованы такие как «Стратегический менеджмент», «Деловая информация», и другие журналы, представленные в сети Интернет. Также не менее важное место среди информационной базы занимают и источники Интернет.

Данная работа состоит из 32 страниц, содержит четырёх таблицы и два рисунка. В ходе написания курсовой было использовано 24 источника. Также в приложении даны 7 таблиц, в которых приведены основные экономические показатели, трудовые ресурсы и структура товарной продукции в динамике.

 

 

Теоретические основы и классификация стратегий дифференциации