Разработка предложений по изменению существующей стратегии дифференциации врд Г. Нижнеудинска на сфокусированную стратегию дифференциации

Из вышеизложенного текста можно прийти к выводу, что существующая стратегия имеет недостатки и требует доработки. В этом параграфе мной предложена стратегия сфокусированной дифференциации.

Стратегия сфокусированной дифференциации - один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Но просто перейти на новую стратегию очень сложно, сначала руководству необходимо провести анализ и только потом приступать к разработке стратегии.

Рисунок 2 – Этапы разработки стратегии

Как видно из Рисунка 2[10], для начала необходимо провести анализ компании, её внешних и внутренних составляющих. В этом может помочь SWOT-анализ внутренней и внешней среды, приведённый во второй главе.

Дальше идёт разработка миссии. Сейчас стратегия заключается в предоставлении качественных товаров и услуг. Миссию на мой взгляд кардинально менять не стоит.

В миссии стоит уточнить, что услуги будут предоставляться конкретному кругу клиентов: тем составам, которые находятся в непосредственной близости к депо. То есть тем, которые находятся в Иркутской области, которые были собраны в этом депо.

Стратегическая концепция развития, по моему мнению, не должна меняться и может остаться прежней.

Цели тоже должны остаться прежними: обеспечение лидирующей позиции компании на рынке качественных и конкурентоспособных транспортных услуг, полностью удовлетворяющих потребности в грузовых и пассажирских перевозках при условиях минимизации нагрузки на окружающую среду.

Далее следует сама разработка стратегии. Мной предлагается более приемлемая в ВРД стратегия сфокусированной дифференциации. Она нужна для того, чтобы депо обслуживало только те составы, которые либо принадлежат локомотивам Иркутской области, либо которые во время поломки находились в её пределах. Также в депо можно ремонтировать те составы, которые не имеют депо на своей территории. Так как практически все виды ремонта в депо существуют, можно подумать о том, чтобы строить составы. Это всё не приведёт к снижению доходов, так как тем составам, которые доставляют издалека необходимо оплачивать доставку. Более того услуги будут производиться в более быстрые сроки, так как исчезнут большие очереди на ремонт. И отбирать клиентов у других депо нет смысла, так как все они являются филиалами ОАО «РЖД».

Эффективность использования данной стратегии в вагонно-ремонтном заводе, на мой взгляд, очевидна и несомненна. Во-первых, организация начинает работать для одной целевой группы, что повысит качество её товара и предоставляемых услуг. А во-вторых, начнут использоваться новые технологии, методы, для дифференциации своего товара (услуги), что также приведёт к увеличению конкурентоспособности.

В современных условиях это наиболее подходящая стратегия, так как в последнее время появляется очень много фирм со схожим набором услуг, с похожими товарами. Это приводит к тому, что многие фирмы, не выдерживая большой конкуренции, прекращают свою деятельность.

Стратегия сфокусированной дифференциации в этом случае становится спасательным кругом, так как позволяет выделиться среди десятков похожих депо и укрепить свои позиции.

С другой стороны, есть и немалая доля риска – где гарантия, что выделенный компанией сегмент решит пользоваться услугами именно этой компании? Да и средств на новые технологии нужно немало. Выход из этой ситуации поможет найти двигатель прогресса – реклама. А что касается средств, то над изменением стратеги в первую очередь нужно позаботиться компаниям, не первый день находящимся на рынке и имеющим стабильный доход, а депо города Нижнеудинска относится к таковым. Тем самым депо и себе поможет и более слабым ВРД откроют путь.

Существует определенная привлекательность в идее сосре­доточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности при­спосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Если руководство депо правильно это поймет, то может значительно от этого выиграть.

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, что мы и можем наблюдать в ситуации с депо. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор, рискует застрять на полпути. Такие депо пытаются до­биться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и диф­ференциации, но фактически не получают ничего. Поток клиентов увеличивается, работники не справляются с заказами вовремя, плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издерж­кам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией бу­дут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сег­менте. Депо же города Нижнеудинска, застрявшее в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвы­чайно благоприятно, что мы и можем наблюдать. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизнен­ного цикла отрасли позволяет депо получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зре­лости и по мере того, как конкуренция становится более интенсивной, депо, которые не сделали свой выбор между существующими альтер­нативными стратегиями, рискуют быть вытесненными с рынка.

После того как предприятие разработает свою основную стратегию, оно должно приступить к составлению поддерживающих эту стратегию программ. Если, например, высокодоходный отдел решил добиться лидерства в отрасли по части обслуживания клиентов, он должен разработать соответствующие программы найма служащих, чтобы привлечь нужных людей, организовать программы обучения персонала, повысить качество продукта и удобств, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию, оповещающую об этих новшествах, и т.д. Но даже ясная стратегия и продуманные поддерживающие ее программы могут ни к чему не привести, если депо не сможет их внедрить. Все служащие должны поверить в стратегию компании и вести себя соответствующим образом. Поэтому руководству следует заблаговременно оповестить их о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для проведения стратегии компания должна иметь соответствующие ресурсы, включая квалифицированный персонал, способный претворить ее в жизнь.

По мере реализации своей стратегии депо будет нуждаться в проверке результатов и мониторинге новых явлений в предпринимательской среде. Некоторые из факторов внутреннего и внешнего характера останутся относительно стабильными из года в год. Другие постепенно изменятся достаточно предсказуемым образом. Третьи эволюционируют быстро. Другими словами, окружающая среда меняется, и фирме стоит считаться с этим. Когда эти изменения действительно происходят, компании необходимо проводить проверку, а порой и ревизию своих программ и даже целей.

Стоит понять, что все ВРД России – это одна большая компания, и если объединить силы, то можно повысить уровень обслуживания у всех, а не только у одного депо. Также необходимо принять во внимание, что существующая стратегия хоть и удачна, но имеет свои недостатки, устранить которые сейчас не составит труда.

 

 

Заключение

Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях никогда не выполнялись на должном уровне. Управление предприятием ориентировано сейчас главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Недооценка роли стратегического планирования приводит к целому ряду проблем.

Таким образом, организация системы стратегического планирования на предприятии является жизненной необходимостью. Развитие рыночных отношений требует изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

Выработка стратегии развития предприятия позволит:

- обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов - материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий, и на этой основе – устойчивое положение на рынке;

- перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии вагонно-ремонтного депо. При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

 

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989

4. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. – СПб, 1999

5. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002

6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента, Издательство «ЮНИТИ», 1997

7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 1996

8. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000

9. Гурков И. Стратегический менеджмент организации, учебное пособие, Москва ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

10. Деловая информация. Журнал. №18, август 1997

11. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. - СПб. Питер, 1999

12. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Изд-во «Финпресс», 1998

13. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2004

14. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002

15. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. -М.: Лига, 2004

16. Петров. А.Н. Методология выработки стратегии предприятия. – СПб.:Издательство СПбГУЭФ, 1992

17. Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2003

18. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993

19. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998

20. Стратегический менеджмент. Журнал. №39, октябрь 2009

21. Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005

22. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. - Ростов-на-Дону, 2002

23. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. — СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999

24. http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1 – Технико-экономические показатели

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 в % к 2009 г.
А
1.Среднесписочная численность работников, чел.				101,5
2.Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.				104,4
3.Выручка от реализации, тыс. руб.				124,6
4.Себестоимость, тыс. руб.				116,2
5. Прибыль, тыс. руб.				119,8
6.Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб./руб. (п.4/п.3)	1,55	1,66	1,49	89,76
7.Производительность труда, руб./чел. (п.3/п.1)	4,8	5,2	6,4	123,1
8.Рентабельность продаж %, (п.5/п.3*100).	39,2	37,6	40,1	96,14
9.Фондоотдача на 1 руб. ОПФ, руб./руб. (п.3/п.2)	1,34	1,38	1,65	119,6
10.Фондовооружённость, руб./чел. (п.2/п.1)	3,58	3,76	3,8	101,1
11.Трудообеспеченность, руб./чел. (п.4/п.1)	2,93	3,26	3,84	117,79
12.Фондоёмкость (п.2/п.4)	1,22	1,16	1,01	87,1
13.Норма прибыли, % ((п.3*100)/п.2)	134,6	138,4	165,1	119,3

 

Таблица 2 – Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категории персонала	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Уровень обеспеченности, 2010 г., %
план	факт
А
Персонал основной деятельности, всего:
в том числе рабочие
руководители
специалисты

 

Таблица 3 – Состав и структура товарной продукции

Виды продукции	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Сумма, р.	В % к итогу	Сумма, р.	В % к итогу	Сумма, р.	В % к итогу
А
Деповский ремонт грузовых вагонов		10,3		10,9		9,4
Капитальный ремонт грузовых вагонов		12,7		14,5		12,3
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов		66,3		63,4		70,5
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы		6,3		6,2		3,6
Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов		4,4				4,2

 

Таблица 4 – Сравнительная характеристика размера предприятия

 

Показатели	ВРД г.Нижнеудинска, отчётный год	ЭВРЗ г.Красноярска, отчётный год
А
Товарная продукция, услуги в действующих ценах, тыс. руб.: Деповский ремонт грузовых вагонов Капитальный ремонт грузовых вагонов Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов	49,8   5,5-56   7,5-53,2     9,7-30	51,1. 65,6   3,9-70.   8-42,2     12-28,6
Численность работников, чел. В т.ч.: рабочие руководители специалисты
Уровень заработной платы по персоналу, руб. в т.ч.: рабочие руководители специалисты	10000-50000 20000-70000 20000-50000	10000-50000 25000-75000 23000-60000
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.		Нет данных

 

Таблица 5 – Анализ ценовой политики предприятия

 

Наименование товара	Средняя цена на рынке, тыс. руб.	Цена ВРД г. Нижнеудинска, тыс. руб.	Уровень цен у конкурентов, тыс. руб.
КрЭВРЗ	БВРЗ	Октябрьский ЭВРЗ
А
Деповский ремонт грузовых вагонов		49,8.	51,1	55-60	50-55
Капитальный ремонт грузовых вагонов			65,6	85-95	75.
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов	6-90	5,5-56	3,9-70	7,2-75	5-85
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы	7-80	7,5-53,2.	8-42,2	15-95	7,2-65

 

Продолжение таблицы 5 – Анализ ценовой политики предприятия

А
Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов	10-40	9,7-30	12-28,6	10,3-30,8	8-25

 

Таблица 6 – Состав и структура товарной продукции

Вид продукции	Годы
Денежная выручка, руб.	В % к итогу	Денежная выручка, руб.	В % к итогу	Денежная выручка, руб.	В % к итогу
А
Деповский ремонт грузовых вагонов		10,3		10,9		9,4
Капитальный ремонт грузовых вагонов		12,7		14,5		12,3
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов		66,3		63,4		70,5
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы		6,3		6,2		3,6
Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов		4,4				4,2
Итого

 

Таблица 7 – Уровень рентабельности реализации основных видов продукции

 

Вид продукции	Выручка от реализации, руб.	Полная себестоимость реализуемой продукции, руб	Прибыль, руб.	Уровень рентабельности, %
А
Деповский ремонт грузовых вагонов										68,75	59,9	55,4
Капитальный ремонт грузовых вагонов										70,56	60,32	58,28
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов										25,1	25,95	32,34
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы										62,32	63,8	94,5
Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов										59,8	39,16	35,68
Итого										39,2	37,6	40,1

 

 

[1] Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. – СПб, 1999. – 34с.

 

[2] Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. – СПб, 1999. – 109с.

 

[3] Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. - Ростов-на-Дону, 2002.ю – 56с.

 

[4] Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2003. – 85с.

 

[5] Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. – 153с.

 

[6] Петров. А.Н. Методология выработки стратегии предприятия. – СПб.:Издательство СПбГУЭФ, 1992. – 94с.

 

[7] Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 167с.

 

[8]Боумен К. Основы стратегического менеджмента, Издательство «ЮНИТИ», 1997. – 78с.

 

[9] Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 1996. – 96с.

 

[10] http://sergeev-sergey.narod.ru