Организационные структуры управления (виды, суть) и типы связей (горизонтальные, вертикальные, смешанные, линейные, функциональные, обратные).

Суть Закона синергии.

Любая организация – это система, которая создается и функционирует для достижения каких-либо целей. Содержание системы – это те элементы или ком-поненты, которые её составляют. Структура системы – это тот порядок взаимодействия элементов или компонентов, благодаря которому реализуется потенциал системы в целом.

Потенциал индивида, как основного компонента организации, это его физическая сила и здоровье, его интеллект и нравственность, его профессионализм и способность трудиться вмест с другими людьми. Технический и технологический потенциал организации – это станки, оборудование, само производство и его инфраструктура. Финансово-экономический потенциал организации – это наличие оборотных средств, положительная кредитная репутация и возможность пользоваться финансовыми ресурсами банков и т.д. Совокупный по-тенциал организации в целом – это её возможность успешно конкурировать на рынке сырья и сбыта, демонстрируя эффективность и качество агента деловых отношений.

Организация может функционировать так, что её совокупный потенциал может быть ниже, чем возможный или равен сумме потенциалов её частей или больше, чем простое суммирование потенциалов. Главный источник эффективности и качества функционирования организации – это человек. Именно персонал организации предопределяет тот или иной результат. Квалификация работников, их компетентность, способность индивидуально и коллективно искать и находить оптимальные варианты взаимодействия, вот тот набор средств, рациональное использование которых в решающей степени обеспечивает потенциал организации.

Техника и технология производства и производственная инфраструктура тоже сказываются на потенциале организации. Но самая совершенная техника и технология без человека не гарантирует эффективности качества функционирования организации. Взаимодействие техники и человека может носит такой характер, что производство будет эффективным или неэффективным. Причина того и другого результата коренится в управлении.

Соединение компонентов организации может представлять собой симфонию или какофонию. Одним словом, потенциал организации складывается из совокупности потенциалов всех её составных частей, но не сам по себе, а как результат целенаправленной деятельности субъекта управления. Потенциал организации может варьировать, в зависимости от потенциала её составных частей и эффективности руководства, от очень низкого до очень высокого. Принято выделять два типа организации с точки зрения реализации её потенциала. Когда потенциал организации реализуется чуть больше суммарного потенциала её частей, то такая организация называется организацией эмерджентного типа. А когда совокупный потенциал организации существенно больше, чем суммар-ный её потенциал, то такая организация называется организацией синергийного типа. Именно организация второго типа нас интересует, когда мы говорим о законе синергии.

Очень важно подчеркнуть, что эффект синергии достигается не путем добавления нового компонента в систему, а посредством эффективной организации взаимодействия уже имеющихся в наличии компонентов. Иначе говоря, эффект синергии – это эффект управления. Сам по себе, то есть стихийно, он реализоваться не может. Синергийный тип организации – это результат целенаправленной деятельности руководства и персонала организации в целом.

Принципиальное значение для существенного повышения суммарного потенциала организации имеет совпадение потребностей и интересов организации в целом и её сотрудников, занятых как управленческой, так исполнительской деятельностью. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор компонентов и обеспечить такое взаимодействие этих компонентов в организации, чтобы эффект синергии стал естественным следствием коллективной творческой деятельности.

Положительный эффект синергии имеет свои предпосылки и признаки. Это длительная и бесперебойная работа оборудования, это также стабильная технологическая дисциплина, снижение численности конфликтов и их отрицательных последствий в организации, постоянное совершенствование техники и технологии труда. Это такая система заработной платы, которая увязывает потребности и интересы отдельного работника и организации в целом. Это постоянный рост профессионализма всех сотрудников организации, надежная охрана их физического, нравственного и эстетического здоровья и т.д. Очень важно, чтобы каждый сотрудник имел возможность свободно генерировать организационные идеи и добиваться их отражения в целях и задачах организации.

С точки зрения закона синергии социально-психологическая атмосфера в организации должна быть нацелена на эффективное и качественное использование технических, технологических, финансово-экономических, информационных и других ресурсов организации. Важно, чтобы в организации гармонически сочетались ресурсы управленческой и исполнительской деятельности, чтобы корпоративная культура обеспечивала возможность свободного самовыражения работника в коллективном деле решения задач организации.

Признаки достижения синергии

Достаточно трудно заранее определить необходимые ресурсы и условия их использования для достижения синергии. Это можно делать либо приобретая собственный опыт в процессе перебора различных ресурсов в деятельности компании и дальнейшего отслеживания экономического или социального результата, либо используя опыт успешных компаний. Оценка синергетического эффекта может идти косвенно – как части (составляющей) экономической, социальной, организационной, технологической, правовой или идеологической эффективности. Прямые методы оценки синергетического эффекта находятся в стадии разработки.

Приведём набор типовых ситуаций, в какой-то мере характеризующих приближение деятельности компании к синергетическому эффекту:

– длительная и качественная работа оборудования без поломок;

– использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании;

– хорошее настроение в коллективе;

– снижение усталости работников;

– доверительные отношения между сотрудниками;

– поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда;

– сокращение технологического цикла;

– снижение сердечно-сосудистых, простудных и других заболеваний;

– частичный отказ от услуг сторонних организаций;

– благотворительная деятельность;

– постоянный спрос на продукцию;

– активное приобретение работниками акций своей компании;

– усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству;

– усиление интереса работников к повышению своей квалификации;

– выработка и поддержка традиций и ценностей организации;

– соотношение разработанных и принятых для внедрения рационализаторских предложений и изобретений;

– рост рационализаторских предложений по совершенствованию производства и управления в организации;

– сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества стратегических;

– устойчивость организации к небольшим возмущающим воздействиям;

– усиление технологической и организационной дисциплины и т.п.

 

Школы менеджмента и их особенности (кто впервые выделил функции управления).

Организационные структуры управления (виды, суть) и типы связей (горизонтальные, вертикальные, смешанные, линейные, функциональные, обратные).

Понятие организации и организационной структуры

Организация — пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация — единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

СВЯЗИ

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется

Она является самой простой и предполагает прямую линию ответственности и контроля от руководителя высшего звена до управленцев среднего звена. За ними следуют руководители и управляющие нижнего уровня, а дальше - простые сотрудники. Линейно-штабная структура была разработана для того, чтобы обеспечивать средних руководителей в больших комплексных организациях специальными рекомендациями по выполнению определенных функций (исследования и разработки, планирование, распространение, связи с общественностью и т. д.). В более мелких организациях эти функции могут быть поручены одному исполнителю, а в более крупных - существуют штабные подразделения, обслуживающие линейные звенья.

Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Под функциональной структурой, имеющей "суперспециализацию", подразумевается, что один человек отвечает за производство, один человек - за составление плана, один - за ремонт и т. д. И все они имеют дело непосредственно с рабочими. Эта схема не действует из-за практических проблем, возникающих, когда один работник имеет несколько начальников. Принцип функциональной специализации используется для объединения одинаковых должностей, необходимых для выполнения определенных функций - выпуска, продажи, доставки продуктов или обслуживания. В этой схеме команда идет от главного руководителя к его заместителям, отвечающим за определенные участки работы. Линейные начальники отвечают перед заместителями за выполнение работы на этих участках. Далее вниз по иерархической лестнице обязанности также разделяются по функциям.

Смешанные типы структур

В зависимости от особенностей и задач организаций в реальной жизни их структура обычно представляет собой сочетание элементов базовых структур и называется смешанной.

Линейно-функциональная структура. Эта структура сочетает в себе преимущества линейной и штабной организации и функциональной специализации. Отделы, объединяющие работников по функциям, ведают специальными операциями (проверка, закупка и т. д.). Эти функции выполняет специализированный персонал отдельно от линейных операторов, которые подотчетны своим линейным начальникам. Если имеются какие-то противоречия между штабными и линейными подразделениями, они могут разрешаться только с помощью руководителя, которому подчиняются и те и другие. Таким образом, административные отделы могут оказать влияние на линейные операции только через линейного начальника, обладающего необходимыми полномочиями.

Дивизиональная структура (автономный отдел, коммерческий центр). Дивизиональная структура является наиболее широко используемой дальнейшей модификацией линейного и функционального типов структур и предназначена для больших организаций.

По мере того как организация расширяется (больше работников или участников) и становится более сложной в смысле объема и/или видов продукции, услуг и операций, возникает тенденция к переходу на дивизиональную структуру. Каждая группа в такой структуре, находясь под началом одного руководителя, состоит из сотрудников, выполняющих функции, отличающиеся друг от друга, но одинаково направленные на:

определенный продукт, услугу или их сочетание;

определенного потребителя или группу потребителей/клиентов;

определенный географический регион.

Дивизиональная структура хорошо подходит для крупных организаций, применяющих более сложные технологии и действующих в более нестабильных и сложных условиях. Ее основные преимущества составляют лучшая координация функций внутри отдела или автономного подразделения и большая сосредоточенность на продукте, услуге или операции. Это обеспечивает более быстрое реагирование на ухудшение условий деятельности и появление новых возможностей.

Основными недостатками дивизиональной структуры являются снижение специализации по сравнению с функциональной структурой и усложнение информационных взаимосвязей и координации деятельности всех подразделений [I].

Сочетание линейно-функциональной и программно-целевой структур. В дополнение к предыдущей модели эта структура использует программно-целевые органы-комитеты для решения сложных проблем или улучшения координации и сотрудничества различных подразделений. Комитеты учреждаются для выполнения специальных обязанностей и могут быть постоянными - представлять собой элемент организационной структуры - или временными, создаваемыми при необходимости.

В зависимости от круга полномочий комитета он может иметь либо чисто консультативные функции, либо полномочия по принятию решений. В первом случае его деятельность ограничена рамками традиционной закрытой модели формальной организации. Во втором случае, когда комитетам придаются функции управления, организационная структура коренным образом меняется. Такое построение является реакцией на дальнейший рост нестабильности и сложности условий деятельности и определяется термином адхократия, впервые использованным Олвином Тоффлером в книге "Футур шок" [б].

Основной идеей адхократии является увеличение значения сотрудничества внутри организации и снижение значимости иерархии в изменяющихся условиях. Адхократия в какой-то мере аналогична структуре, созданной по принципу открытой модели формальной организации. Она характеризуется исключительной гибкостью и способностью к переходу от решения одной сложной задачи к другой с минимальной задержкой.

Адхократия подразумевает ломку правил, существующих в традиционных организационных структурах, - уровень специализации относительно низок; классическое требование подотчетности своему непосредственному начальнику не действует; число различных должностей и званий меньше, чем в закрытой бюрократической организации; регулирование достигается посредством воспитания в работниках преданности делу организации, нежели посредством контроля сверху; принятие решений осуществляется специалистами - лицами. профессионально компетентными, а не просто теми, кто занимает управленческие должности. Адхократия собирает специалистов в функциональные подразделения только для обеспечения хозяйственных нужд. Чтобы выполнять свою работу, сотрудники организуются в группы по проектам.

Матричная структура. Самым первым примером смешанной организационной структуры, созданной по принципу адхократии, является матричная структура. Эту организацию можно назвать супер-смешанной структурой. Ей присущи свойства как функциональной, так и дивизиональной структур. Важной отличительной особенностью этой структуры является то, что исполнители могут быть подотчетны более чем одному руководителю. Функциональные отделы отвечают за развитие и размещение, пользуясь услугами узкоспециализированных профессионалов и техническими ресурсами. Руководители проектов (по продуктам, услугам) отвечают за выполнение проекта. Основная цель такого сложного построения - соблюдение баланса власти между руководителями проектов и функциональных подразделений.

Имеются три основные причины того, почему организации могут быть заинтересованы в использовании матричной структуры:

необходимость обработки больших объемов сложной информации; при этом имеется возможность вертикального и горизонтального ее распространения среди большого числа лиц внутри организации;

возможность более эффективного использования скудных и/или дорогостоящих ресурсов;

возможность двойного подхода к организационной технологии (функциональные подразделения) и продуктам, услугам или операциям (автономные подразделения, проекты). Особую важность это приобретает в организациях - как частных, так и общественных, - работающих с высокими технологиями.

Основные недостатки матричной структуры являются следствием ее преимуществ. Система двойного руководства вызывает состояние постоянного стресса у работников и борьбу за первенство между руководителями функциональных подразделений и начальниками проектов.

В формальных организациях, особенно построенных по закрытой модели, приходится постоянно разрешать конфликты, возникающие в организационных структурах (проектные группы против функциональных подразделений или линейные против штабных). Размах таких конфликтов может быть разным, в зависимости от полномочий персонала или специалистов-исполнителей и менеджеров.

Сетевая структура. Еще один новый тип организационной структуры представляет собой "сеть". Организация, обладающая сетевой структурой, заключает внешние контракты по всем аспектам своей деятельности. При этом зачастую осуществляются комплексные сделки путем заключения пакета контрактов с производителями, перевозчиками, маркетинговыми компаниями и предприятиями розничной торговли. Сетевые организации - это, в основном, компании, которые не обладают мощностями для производства промышленной продукции. Они представляют собой организационную структуру постиндустриальной эры. Сетевые организации имеют возможность использовать преимущества новых технологий и рынков, а также дешевый труд иностранных рабочих. Вслед за дивизиональной структурой 1920-х гг. и послевоенной матричной структурой сетевая организационная структура представляет собой третье крупное новшество в области организации.

Преимуществами сетевой структуры является динамичность и быстрое развитие. Она позволяет снижать чрезмерные расходы и требует меньших капитальных вложений, весьма рациональна и восприимчива к новым технологиям. Работу над проектами (или продуктами), которые перестают приносить прибыль, можно легко прекратить. Негативной стороной сетевой организации является ее высокая зависимость от конкуренции среди поставщиков, если они продают товары на этом же рынке, или же от прямых конкурентов. Процесс производства и качество нельзя контролировать напрямую. Прибыль часто достаточно нестабильна

2. Субъект и объект управления (определение).

Субъект управления — субъект (личность, группа людей или организация), принимающий решения и управляющий объектами, процессами или отношениями[1] путём воздействия на управляемую систему[2] для достижения поставленных целей.

Субъект управления через прямой канал передаёт управляющее воздействие на объект управления, который через обратный канал передаёт реакцию или своё текущее состояние.[3]

Управляющее звено может представлять собой как должностное лицо (начальник, директор, менеджер) так и органы управления (министерство, департамент). То есть представлять собой либо верхнее, либо промежуточное звено в структуре управ.

Субъект управления - это тот, кто (что) управляет. Это может быть как одушевленный субъект (президент, менеджер, бригадир и т.п.), так и неодушевленный (менеджмент, министерство, администрация, правительство и пр)

Объект управления - это тот, кем (чем) управляют. Это также может быть как одушевленный объект (рабочий, специалист, служащий и др.), так и неодушевленный (бригада, цех, завод и др.).

Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Необходимым является наличие у субъекта управления рычагов воздействия (мотивации) на ОУ, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды (это условие определяет принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление). Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования:

1) он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования ОУ и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей;

2) механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.

3. Суть подходов в менеджменте:

- системный подход;

- процессный подход;

- ситуационный подход;

- традиционный подход

«Системный подход — система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь»[1]

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы[2]

Под системой же следует понимать определенную целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в функционирование целого. Следовательно, главной задачей руководителя является необходимость видеть организацию в целом, в единстве составляющих ее частей, которые прямо и косвенно взаимодействуют друг с другом, и с внешним миром. Он должен учитывать, что любое, даже частное управленческое воздействие на какой-либо компонент организации обязательно приводит к многочисленным, а часто непредсказуемым последствиям. Их-то и необходимо учитывать в управлении; для этого надо знать, каковы те основные законы, по которым строятся системы.[5]

Исследование сущности управления следует начинать, как отмечает В. А. Елисеев, с определения его компонентов и взаимосвязей между ними и внешней средой, различия управления функционированием системы в заданных условиях и управления развитием системы. Цель управления в первом случае — ликвидация внутренних и внешних возмущений без изменения выходных параметров системы, а во втором — перемена входных и выходных параметров в соответствии с изменениями внешней среды.

Регулирование системы обеспечивает такую ее деятельность, при которой выравнивается состояние выхода системы по заданной норме. Следовательно, главная задача сводится к установлению заданного состояния функционирования системы, предусмотренного планированием как упреждающим управлением. Сложность управления зависит прежде всего от количества изменений в системе и ее окружения. Все изменения имеют определенные закономерности или носят случайный характер.[6]

В. А. Елисеев сущность управления рассматривает как совокупность следующих понятий: организация управления, процесс управления и информация.

Об организации управления можно говорить только в том случае, когда выделены цель и объект управления. Поэтому эффектность организации управления в значительной степени зависит от четкости формулирования целей управления.[7]

Любая организация как система имеет свою внутреннюю логику, живет по своим взаимосвязанным законам. Учет этой системной логики организации есть важнейшее условие эффективного управления. Но одновременно это — и основная трудность практики управления. Сложность усугубляется еще и тем, что современные организации внутренне неоднородны и включают в себя качественно различные компоненты (технику и людей), являются так называемыми социотехническими системами. Любая социотехническая система, согласно данному подходу, состоит из ряда подсистем, которые должны быть согласованы иерархически (по типу субординации) и «горизонтально» (по типу координации). Кроме того, организация как система не только может, но и должна создавать в процессе своего функционирования необходимые для него подсистемы — так называемые функциональные органы управления.

Существовавшие до этого подхода школы делали главный акцент на прогрессе управления как таковом. Системный же подход показал, что не меньшей, если не большей, сложностью обладает сам объект управления. Не только управление, но и то, что управляется, имеет свою логику, свои законы и они системны по своей природе. Следовательно, эффективное управление обязательно должно учитывать и их, а для этого — знать и уметь их использовать.[8]

Таким образом, данный подход сформулировал новое понимание организаций как социотехнических систем. В силу общего характера его нельзя рассматривать как набор законченных принципов и процедур. Это — определенный способ мышления по отношению к практическим и теоретическим проблемам управления. Системный подход способствовал укреплению междисциплинарных связей теории управления с другими науками и направлениями исследований. Например, с такими, как общая теория систем Л. фон Берталанфи, «индустриальная динамика» Д. Форрестера, исследования «административных систем» Ч. Барнарда, исследования по теоретическим основам управления (кибернетическое направление) Н. Винера. Наконец, роль системного подхода состоит и в том, что он показал ограниченный характер любого из частных, в том числе — и рассмотренных выше подходов и «школ управления». Одновременно благодаря ему стало ясно, что разработка комплексной теории управления возможна посредством их объединения — интеграции. И такая интеграция была осуществлена в следующем — наиболее важном и распространенном в настоящее время — ситуационном подходе.[9]

- Процессный подход

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Теорию управления и результаты научных исследований следует рассматривать не как абсолютную истину, а пожалуй, как инструменты, которые помогают нам понять невероятно трудный мир организации. При правильном использовании теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей вероятности, может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесообразно и избегать ненужных ошибок

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции — планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок, фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.

В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

- ситуационный подход

Традиционные школы управления заложили научный фундамент менеджмента. Применение теоретических знаний на практике рассматривалось как искусство управления, которое постигается опытом работы. Ситуационный подход внёс значительный вклад в теорию управления, раскрыв возможности прямого приложения теоретических положений к конкретным условиям и ситуациям. Он не является набором правил, это скорее способ мышления о проблемах организации и путях их решения. Ситуационный подход не отвергает достижения других подходов и школ управления. В нём сохранены основные концепции и подходы, которые применимы ко всем организациям. Но, признавая, что общий процесс управления одинаков, ситуационный подход утверждает, что специфические приёмы, которые используются на практике для достижения целей предприятия. Ситуационный подход стал логическим продолжением системного подхода к управлению. Системный подход позволил определить, что организация является открытой системой, активно взаимодействующей с внешней средой. Производственные системы, как системы открытого типа, имеют входные и выходные каналы, которые позволяют взаимодействовать с внешней средой.[10]

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

а) содержанию — технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;

б) виду управленческого решения во времени — стратегические, тактические, оперативные;

в) ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;

г) методам реализации управленческих решений.[11]

Согласно ситуационному подходу вся организация внутри предприятия есть ответ на различные по природе воздействия факторов внешней среды. Ситуация – центральный момент этого подхода. Она означает конкретный набор обстоятельств, которые оказывают в данный период времени существенное влияние на работу предприятия. Число факторов внешней среды, воздействующих на производственную систему, столь велико, что из этого многообразия выделяют только главные. Разные авторы указывают на разное число факторов, влияющих на управление. Но большинство из них считают, что существует не более десятка факторов внутренних и внешних переменных, существенно значимых для успешного управления предприятием.

Ситуационный подход не оспаривает разработанные ранее принципы управления. Он, однако, утверждает, что оптимальные приемы и способы, которые должен использовать руководитель для успешного достижения целей организации, не могут носить только общего характера и должны значительно варьироваться, они определяются именно ситуацией управления. Содержание управления, а в значительной мере — и искусство руководства им заключаются в умении правильного выбора оптимальных приемов и методов руководства из всего их множества.[12]

Согласно ситуационному подходу, процесс управления включает четыре основных макроэтапа:

1) формирование управленческой компетентности руководителя, т.е. его овладение средствами управления, которые доказали на практике свою эффективность;

2) предвидение возможных последствий (как положительных, так и отрицательных) от применения какой-либо концепции или метода по отношению к ситуации; их сравнительный анализ;

3) адекватная интерпретация ситуации; выделение ее главных факторов — так называемых ситуационных переменных (внешних и внутренних); оценка эффектов от воздействия на одну или несколько переменных;

4) согласование выбранных руководителем приемов управления с конкретными условиями на основе требования максимизации положительного и минимизации отрицательного эффектов.[13]

Ключевым в этом процессе является его третий этап, состоящий в выборе наиболее существенных для ситуации внешних и внутренних переменных. Конкретные наборы этих переменных сильно варьируются. Однако существует и достаточно ограниченный перечень основных среди них — наиболее важных для подавляющего большинства управленческих ситуаций.

Заслуга школы науки управления заключается в том, что она сумела определить основные внутренние и внешние переменные (факторы), [14]влияющие на организацию. Различные авторы называют огромное количество переменных, от которых зависит эффективность работы организации, но главных переменных, воздействующих на деятельность организации, не более десяти.