Резонансный и диссонансный лидер

Одаренный лидер обладает единством чувства и мысли. Любому лидеру, чтобы овладеть спецификой текущих задач и трудностей, необходим определенный интеллект. Интеллект и ясное мышление – это качества, которые открывают дверь в лидерство. Однако интеллект сам по себе еще не делает человека лидером. Лидеры осуществляют свои замыслы, мотивируя, направляя, вдохновляя, прислушиваясь, убеждая. А самое важное – вызывать живой отклик. Альберт Эйнштейн предостерегал: «Мы должны постараться не сделать интеллект нашим богом. Он, конечно, обладает мощными мускулами, но лишен личности. Он не может управлять – он может только служить».

Лучшими руководителями всегда будут эмоционально интеллектуальные лидеры, умеющие вызвать у людей искренний отклик. Когда лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, они раскрывают в них самые лучшие стороны. Этот эффект называется резонансом. И наоборот, когда они вызывают негативную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные основы, на которых строится благожелательность коллектива. Существуют еще так называемые «несведущие» лидеры, которые пытаются вызвать положительный резонанс без учета сложившейся ситуации, не замечая, что их подчиненные находятся в негативном эмоциональном состоянии. Несведущими часто бывают эгоцентричные лидеры. Демагоги также настраивают других людей на свою волну, но в отличие от резонансных лидеров, они используют негативные эмоции; особенно часто смесь страха и гнева. Демагогия использует деструктивные эмоции.

Резонансный лидер. Проникается чувствами людей, дает их эмоциям позитивное направление. Говорит с ними искренне и, действуя с позиции собственных ценностей, вызывает эмоциональный отклик у окружающих.

Одаренный лидер должен обладать единством чувства и мысли.

Диссонансный лидер. Не интересуясь чувствами присутствующих, лидер может привести в действие пружину негативных эмоций. Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается па результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать.

Дэниел Гоулман [13] определяет резонансные и диссонансные стили лидерства

 

Рисунок - Стили лидерства

Резонансные стили

Идеалистический стиль. Резонанс строится на том, что лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего. Оказывает сильнейшее позитивное воздействие на климат в организации. Меняет цели, если изменение ситуации требует создания нового образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения. Лидеры понимают, что распространение знаний является залогом успеха. Поэтому они открыто делятся информацией со своими сотрудниками.

Обучающий стиль. Лидер связывает желания людей с целями организации, оказывает позитивное влияние на климат организации. Хотя обучающий стиль делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач, его использование сулит небывалый положительный эмоциональный отклик и резкое повышение эффективности, независимо от того, какие еще стили применяет лидер. Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. Истинные наставники обычно мирятся с кратковременными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим. Обучающий стиль наиболее эффективен при управлении теми сотрудниками, которые проявляют инициативу и стремятся к профессиональному росту. Наставничество являет собой пример одного из навыков эмоционального интеллекта – умения развивать способности других людей.

Товарищеский стиль. Л идер создаст гармонию путем сближения людей, оказывает позитивное влияние на климат в организации. Чтобы ликвидировать возможный разлад в коллективе мотивирует работников в трудные времена и укрепляет межличностные отношения. Возможности товарищеского стиля по стимулированию производительности ограничены. Товарищеский стиль полезен, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восстановить веру в будущее организации.

То, что лидер полагается исключительно на товарищеский подход, – это явный недостаток: работа уступает место чувствам. Есть опасность, что их начнут воспринимать как несведущих руководителей. Никогда нельзя ограничиваться только одним этим стилем.

Демократический стиль. Лучше всего такой стиль работает, когда лидер находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники. Самый большой риск заключается в потере связи с действительностью и незнании истинного положения вещей.

Лидер должен с одинаковой готовностью воспринимать как хорошие, так и плохие новости. Нет такой проблемы, которую нельзя было бы решить, если только не боятся ее открыто обсуждать.

Главный недостаток демократического стиля многочисленные совещания и длительное время принятия решений

Диссонансные стили

Амбициозный стиль может применяться весьма успешно. Лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач. Стиль эффективен, когда необходимо получить отличные результаты в технических областях от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. Но амбициозный стиль должен применяться в малых дозах и только тогда, когда действительно может принести успех. Воздействие на климат в коллективе часто крайне негативное, особенно в случае бездарного воплощения, т.к. амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения – считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать». Амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи. Классические признаки амбициозного лидера: исключительно высокие критерии, нетерпимость к низкой производительности, горячее стремление закатать рукава и самому сделать всю работу. Амбициозные руководители превосходно разбираются в профессиональной стороне дела, но считают ниже своего достоинства стремиться к сотрудничеству, которого требует истинное лидерство. Таких лидеров часто интересуют лишь краткосрочные цели, вроде показателей текущих продаж. Установка на результат мешает им раскрыть долгосрочные устремления сотрудников, которые считают, что лидер видит в них лишь орудия для выполнения работы, что их недооценивают, а это никоим образом не способствует высокой мотивации.

Авторитарный стиль иногда называемый волюнтаристским. Руководствуясь девизом «Выполняйте, потому что я так сказал», такие лидеры требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. Они фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно. Редко поощряя сотрудников и постоянно критикуя их, авторитарный лидер рискует сломить дух людей.. Волюнтаристские лидеры, которые не умеют сдерживать не только гнев, но и неприязнь или презрение, могут оказывать на своих подчиненных разрушительное эмоциональное воздействие. Этот стиль уместно использовать в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса. Еще одна негативная черта авторитарных лидеров: они изгоняют талантливых специалистов.

«Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», – пишет Маркус Бакингэм -социолог, учёный, консультант и бизнес-тренер. Основная позиция руководителя, по его мнению, - не концентрировать внимание на недостатках, а развивать сильные стороны у себя и подчиненных

П.Друкер, оценивая климат в организации пишет: «Правильные межличностные отношения возникают потому, что в своей работе и в своих отношениях с окружающими руководители сосредоточиваются на своем вкладе в общее дело. В результате их отношения продуктивны – и это единственно возможное определение «правильных межличностных отношений». Выражение теплых чувств и приятные слова будут бессмысленными и даже лицемерными, если не будет существовать общей направленности на работу»