Трехфакторная модель лидерства

В последние годы для оценки свойств лидеров приобрели популярность две тестовые методики: многофакторный опросник лидерства (МОЛ/MLQ), который был предложен Bass и Avolio (1990), и опросник управленческой практики ОУП (Managerial Practices Survey (MRS), работанный Yukl (1990).

МОЛ может быть использован для определения потребностей в развитии у лидеров, находящихся на самом верху управленческой иерархии. ОУП рекомендовано использовать в целях создания обратной связи для менеджеров среднего уровня.

В современных условиях как никогда велика важность введения инноваций и скорейшего изменения организации: открытия новых производств под новые запросы потребителей и создание новой продукции. В таких условиях успеха добиться может та организация, организационная культура которой инициирует инновационное поведение сотрудников. Возможность формирования такой организационной культуры во многом обеспечивается её лидерами-менеджерами.

В связи с этим важнейшая задача владеть инструментом, определяющим такие принципы управления в организации, которые максимально будут способствовать формированию внутренней организационной культуры компании, толерантной к инновациям. Одним из таких является «Многофакторный опросник лидерства» американского психолога Б. Баса.

Методика «Многофакторный опросник лидерства» используется для оценки стиля лидерства и его общей эффективности. В нём испытуемый субъективно оценивает себя по сорока пяти описательным высказываниям. Опросник диагностирует два варианта стиля лидерства, значимых для введения инноваций (трансформационное лидерство и транзакционное лидерство) и общий уровень эффективности лидерства.

Трансформационное лидерство основано на нахождении и продвижении новых идей и направлено на удовлетворение возникающих у последователей потребностей самоактуализации и одновременно на расширение интересов подчиненных за пределы самореализации, побуждение к достижению коллективных целей. В опроснике четыре шкалы, составляющие трансформационное лидерство. 1. Влияние, порождающее идеи. Лидеры, обладающие такой способностью, дают подчиненным понимание цели, устанавливают новые высокие стандарты. 2. Вдохновляющая мотивация. Лидер, обладающим таким качеством обеспечивает воодушевление, высокие ожидания, возбуждают в сотрудниках гордость. 3. Интеллектуальная стимуляция. Лидеры, которые обладают этой способностью, помогают последователям становиться более креативными и склонным к инновациям. 4. Индивидуальный подход. Такие лидер воспринимают каждого служащего индивидуально, дают задание, рассчитанное на личностный рост, учитывая потребности и возможности каждого.

Транзакционное лидерство основано на взаимодействии, и для такого лидера характерно поощрять усилия, контролировать качество и выполнение правил, давать обещания и предоставлять ресурсы в обмен на поддержку. В опроснике четыре параметра, составляющие транзакционное лидерство.

1. Пропорциональное поощрение. Лидер поощряет усилия, хорошую работу и достижения. 2. Активное управление методом исключения от стандартов. Выполняют функции контролера качества и обеспечивают выполнение правил. 3. Пассивное управление методом исключения от стандартов. Руководитель отслеживает некачественную работу. 4. Лидерство-невмешательство. Руководитель старается не брать на себя ответственность, не принимать решений, не совершать действий.

Методика MPS.построена на анализе 14 категорий менеджерского поведения включает.

Совместное исследование обеих методик и основанное на факторном анализе полученных результатов, показало, во-первых, значительное сходство обеих ме­тодик и, во-вторых, некоторое новое пространство из трех факторов (координат), в котором может быть оценено лидерство:

а) первая координата - «нетривиальность» - касается нетрадиционных подходов, которые лидер использует при решении проблем, принятии решений, совершенствовании функционирования собственной организации;

б) вторая координата - «забота» - касается индивидуального подхода к каждому последователю, к выявлению его сильных сторон и его продвижению вверх по служебной лестнице;

в) третья координата «видение» ― касается видения будущего, точности прогноза, ориентации лидера на цели, проявляемой им в поведении.

 

Ситуационный подход

Метод определения лидерского стиля Ф. Фидлера

Для измерения и определения лидерского стиля Ф. Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

Недружествен	1 2 3 4 5 6 7 8	Дружествен
Приятный	8 7 6 5 4 3 2 1	Неприятный
Все отвергающий	1 2 3 4 5 6 7 8	Все понимающий
Напряженный	1 2 3 4 5 6 7 8	Расслабленный

 

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Ф. Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность – на отношения и мотивированность на работу.

 

Однако лишь немногие из исследователей смогли не только, но и представить целостные теории и прикладные методы,

РМ-теория лидерства, разработанная японским психологом Д.Мисуми, дает методы, позволяющие выявить важные ситуационные переменные лидерства,измерять и изменять (оптимизировать) поведение лидера в конкретных организационных ситуациях. Ещё в середине 40-х, начинает разрабатывать собственную теорию лидерства. Мисуми также приходит к выводы о необходимости выделения двух базовых факторов, обеспечивающих эффективность лидера, однако рассматривает их не как самостоятельные образования, а как функцию взаимодействия конкретного лидерского поведения с групповой динамикой конкретной группы.

В качестве таких измерений поведения руководителя, по мнению Мисуми, выступают лидерский стиль, ориентированный на достижение целей организации и ориентация на поддержку и удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей членов организации и ее сохранение как целостного организма. Начальные буквы двух английских слов, обозначающих рассмотренные поведенческие категории лидерства: P(erfomance) — деятельность и M(aintenance) — поддержка, и дали название подходу.

Нетрудно заметить, что суть этих факторов во многом совпадает с уже рассмотренными нами двухфакторными поведенческими моделями. Открытие Д.Мисуми состоит в том, что он продемонстрировал различие между самим поведением лидера и той функцией, которую это поведение выполняет, будучи воспринято подчиненными. Доминирующим акцентом РМ-теории является рассмотрение лидерства как группо-динамического процесса, выражаемого прежде всего членами группы, возглавляемой лидером.

Для того, чтобы руководитель мог овладеть навыком успешного лидерства, он должен обладать объективной обратной связью о своем влиянии на подчиненных, иметь возможность определить свой действительный стиль лидерства, а также спланировать его направленное изменение. С этой целью в рамках своей теории Д.Мисуми разработал специальный опросник для определения РМ-факторов в поведении руководителя.

Для разработки РМ-опросника автор использовал факторный анализ. Поражают размеры выборки, по-видимому, не имеющие даже аналога среди всех других исследований лидерства: только в сфере банковского бизнеса было обследовано 2489 рабочих групп в 16 японских банках! Еще шире метод использовался в промышленности, на транспорте и в государственных учреждениях Японии. Факторный анализ этого огромного массива эмпирических данных подтвердил адекватность опросника теоретической модели: двумя ведущими факторами неизменно выступали факторы P(erfomance) и M(aintenance

Многочисленными исследованиями в течение 50 лет было доказано, что практически во всех типах организаций РМ-стиль лидерства (обе буквы — заглавные, большие), т.е. когда и Р- и М- функции реализованы максимально, является наиболее эффективным. И наоборот, рм-стиль лидерства (обе буквы прописные, малые), т.е. когда обе функции практически не реализуются, оказывается минимально эффективным для организации.

Опросник состоит из 60 вопросов. Первые 40, объединенные в 8 групп (субфакторов), посвящены обсуждению различных аспектов организационной деятельности. Последние 20 вопросов непосредственно связаны с основными стилями, стратегиями управления: вопросы с 41 по 50 посвящены Р-стилю, а с 51 по 60 — М-стилю. С помощью РМ-опросника руководитель может получить объективную информацию о своем влиянии на людей, может определить свой текущий стиль лидерства, проследить тенденции его изменения в направлении эффективного РМ-стиля, может контролировать динамику своего взаимодействия с группой, выбирая средства для оптимизации этого взаимодействия.