Система расширенного управления

Руководитель (менеджер) проекта, принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в основной системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

Система «под ключ»

Руководитель (менеджер) проекта – проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

 

7. Типы проектов.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами (капиталовложения: до 10 – 15 млн. долларов; трудозатраты: до 40 – 50 тыс. человеко-часов).

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто – в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных, характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные, как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосуд-ом), республиканском, областном, муниципальном и т. д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт: высокой стоимостью; капиталоемкостью; трудоемкостью; длительностью реализации; необходимостью участия других стран; отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру; влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Мультипроекты включают изменение существующих или создание новых организаций и фирм. Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.

Можно привести и такие примеры мультипроектов: один подрядчик выполняет комплекс работ по отдельным контрактам разных объемов для разных заказчиков;

В качестве альтернативных мультипроектам выступают монопроекты, имеющие четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные, социальные и другие проекты.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем: оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке; уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем аналогичных «внутренних» проектов, учитывая, в частности, различия в правовой и нормативной базах; длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в связи со сложностью организации и управления; информационная поддержка международных проектов всегда более эффективна (и, соответственно, дорога), чем для «внутренних» проектов.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта – набор последовательных фаз проекта между началом проекта и моментом его завершения (ликвидации, прекращения), названия и число которых определяется исходя из технологии производства, работ и потребности контроля со стороны участников, вовлеченных в проект.

Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:

1. концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

2. фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

3. фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;

4. фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

9. Структуризация проектов

Структуризация, суть которой сводится к разбивке про­екта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие:

1 разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

2 распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

3 точная оценка необходимых затрат — средств, времени и материальных ресурсов;

4 создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

5 увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

6 переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным знаниям, выполняемым подразделениями компании;

7 определение комплексов работ/подрядов.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей последовательности действий:

1 Определение проекта – должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и/или средств их достижения.

2 Уровень детализации – необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

3 Структура процесса – должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта.

4 Организационная структура.

5 Структура продукта – это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение.

6 План бухгалтерских счетов в организации.

7 Структура разбивки проекта – четыре вышеперечисленных пункта (3 – 6) объединяются в единую структуру проекта.

8 Генеральный сводный план проекта.

9 Матрица распределения ответственности.

10 Рабочий сетевой график.

11 Система наряд-заданий. На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах.

12 Система отчетности и контроля.

На основе проделанных шагов строится т. н. матрица распределения ответственности. Матрица «приписывает» каждому пакету работ конкретных исполнителей.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как то:

1 дерево целей;

2 дерево решений;

3 дерево работ;

4 организационную структуру исполнителей;

5 матрицу ответственности;

6 сетевую модель;

7 структуру потребляемых ресурсов;

8 структуру затрат.

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

1 «сверху вниз» – определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

2 «снизу вверх» – определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

10. Окружение проектов

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

1 проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

2 состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

3 проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1 Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2 Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

1 политический, а именно — отношение федеральных и местных властей к проекту;

2 территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

3 экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

 

Участники проекта.

Участники проекта – основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда – сотен) организаций: У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Главный участник – Заказчик – будущий владелец и пользователь – результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Инвестору – стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик – не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Координатор – осуществляет координацию действий всех работников, отбор информации, передачу поручений от руководителя проекта, осуществляет связь с заказчиком и инвестором. Запрещается ему: принятие самостоятельного решения по УП.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком.

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации – поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик.

Подрядчик – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг основных участников проекта. В современных условиях следует дополнить этот список.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Лицензиар предоставляет (о6ычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.