Виды и формы мотивации труда. Мотивация и эффективность труда

Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Методы мотивации персонала - совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд. В кадровой работе различают методы мотивации персонала: - экономические методы; - психологические поощрения; - методы партисипативности; - методы расширения и обогащения работы; - методы устранения отрицательных стимулов; - целевой метод;

- дисциплинарные методы.

определенного поведения, приводящего к успешности действий. Для закрепления самого факта успеха, необходимо его признание и соответствующая реакция руководства. Результаты труда не должны быть безликими, то есть работа, идея, предложение должны иметь автора и это имя должно быть оглашено. Вознаграждение, как и наказание должно быть неотвратимо (по принципу стимул-реакция).

В соответствии с различными мотивационными теориями (Маслоу, Мак Клеланда, Герцберга, Портера, Лоулера и т.д.) выявлены следующие закономерности: изначально идут первичные потребности (физиологические), то есть чистый воздух, вода, пища, тепло; потребность в безопасности и постоянстве обеспечения. Далее идут вторичные потребности (духовные), то есть потребность в принадлежности к значимой референтной группе, социальном общении; потребность в признании, престиже и уважении; потребность в самовыражении. Соответственно можно предложить следующие виды мотивации:

1. Денежная: оклад, премии, гратификация, компенсации, больничный, отпускные

2. Карьерная: участие сотрудников компании в конкурсе на замещение вакантного места, конкретное продвижение по службе, наличие символов служебного статуса (наименование должности, а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в офисе),ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь, грамоты)

3. Обучение: регулярные тренинги и повышения квалификации, курсы повышения квалификации, предусматривающие получение диплома, второе высшее образование, получение научной степени, обучение и переобучение, связанное с карьерным ростом (введение в должность)

4. Ценные именные подарки: за выслугу лет, за выполнение планов компании, за большой личный вклад в развитие компании, дни рождения

5. Отдых: отпуска, путевка полностью выкупается сотрудником, поощрение за что-то (награждение конкретной путевкой). Полностью за счет компании.

6. Медицинское страхование

Позволяет заботиться о здоровье сотрудников за достаточно минимальные деньги, экономит время сотрудников и руководителей.

7. Соревнование.

Возможность цивилизованными способами выяснить кто «круче».

27. Вознаграждение персонала - это оплата исполненной работы, система оценки труда каждого работника и персонала в целом. Она должна быть справедливой и, по возможности, удовлетворять персонал и п/п, нанимателя и служащего, включающая:

- материальные формы оплаты за определенное кол-во и качество труда;

- виды морального поощрения, общ-ного признания трудового вклада

На размер вознаграждения влияют факторы:

- обстоятельства, не зависящие от воли хозяина и ценности служащего; - дороговизна жизни, избыток и недостаток персонала, общее состояние дел; -экономическое положение предприятия и т.д; - ценность служащего; -принятая форма заработной платы.

28.Маркетинг персонала - вид управленческой деятел., направленной на определение и покрытие потребности в персонале. В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпри-ко-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Существует 2 основных принципа пониманию состава и стр-ры маркетинга персонала. Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами. Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Она направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

30. 31.Управление конфликтами. Основные методы управления конфликтами-это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта Конфликтная ситуация — это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д. Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации)причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость; уклонение; противоборство; сотрудничество; компромисс. Основу классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей. 2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны. Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая изкоторых имеет свою обл. применения: 1.Внутриличностные - методы воздействия на отдельную личность, заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. 2.Структурные - методы по устранению орг-ных конфликтов т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К ним относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. 3.межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Они представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того чтобы переговоры стали возможными, надо выполнение опр. условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих и конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

32. Понятие и основные элементы организации Элементы орг-ции — подструктуры, части, составляющие орг-ции, задающие ее неповторимость, отличие от всех других. Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее струк­туру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других. Цель Ни одна организация (как формальная коммерческая струк­тура, так и неформальное общественное объединение) не смо­жет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Миссия, мы наблюдаем, что все большее количество орга­низаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — цели деятельности орга­низации, ориентированной в будущее. Видение, для описания цели организации важен такой ас­пект, как видение, т. е. то, как организация предполагает дви­гаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Структура Следующий важный элемент, без которого не может суще­ствовать ни одна организация, — ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жестко­сти/гибкости организационной конфигурации, типы взаимо­действий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа органи­зационных структур: • линейная; • функциональная; • адаптивная. Технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превра­щению исходных элементов труда в итоговые результаты, яв­ляющиеся целью деятельности организации. Финансы под ними понимают все денежные и другие ср-ва, которыми располагает или которые может привлечь орг-ция для выполнения собственной деятельности. При­нято выделять три основные функции финансов: • распределительную; • стимулирующую; • контрольную. Управление Современное понятие "управление" означает процесс коор­динации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Персонал под ними понимают совокупность всех чело­веческих ресурсов, которыми обладает организация. Это со­трудники организации, а также партнеры, которые привлека­ются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разра­ботки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

33. Сущность и типы организационных структур Выделены три основных типа органи­зационных структур: • линейная; • функциональная; • адаптивная. Линейная организационная структура, которая часто называ­ется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответст­венности и единоначалием. Выделяются два подтипа линейных организационных струк­тур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархи­ческих уровней по отношению к общему числу работников. Преимущества линейных организационных структур: • четкая система взаимных связей; • быстрота реакции в ответ на прямые приказания; • согласованность действий исполнителей; • оперативность в принятии решений; • ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения. Основная проблема организационных структур этого типа — ограниченность количества подчиненных, которые могут "замы­каться" на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля. Функциональная орг-ная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и соз­дания сквозных подструктур по управлению функциями. Преимущества функциональных организационных структур: • более глубокая проработка решений по функциональным направлениям; • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций; • высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями. Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктовому, региональному (географическому), потреби­тельскому (группе потребителей, обладающих общими свойст­вами) принципам. К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основ­ном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее. Адаптивная орган-ная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире. Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:1. проектная — временная структура, создаваемая для ре­шения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается; 2. матричная — функционально-временно-целевая структу­ра. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что харак­терно для организаций, постоянно

34. Особенности и типы трудовых организаций. Существует два типа трудовых организаций: п/п (организации, выполняющие производственные и распределительные функции) и учреждения (организации, выполняющие управленческие, научные, образовательные, лечебные, проектные, культурные функции). Социальную основу трудовых организаций составляют трудовые коллективы, или трудовые общности, -объединения людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Предметом взаимодействий и отношений между членами трудовой общности являются заданные извне трудовые цели, функции и роли. Поэтому складывание трудовых коллективов - это сложный, противоречивый и не всегда упорядоченно протекающий социальный процесс. Эффективность трудовой орг-ции как целевой группы прямо зависит от таких хар-к трудового коллектива, как разделяемые его большинством ценности, сплоченность, конфликтность, уровень квалификации и общей культуры его членов, ответственность, трудовая. Искусство управления трудовой орг-ей во многом заключается в умении сформировать трудовую общность и использовать творческий потенциал, содержащийся в солидарных трудовых действиях сплоченного и ответственного трудового коллектива. Важно уметь находить эффективные способы взаимодействия неформальной и формальной подсистем трудовой организации. Признаки и особенности

1.Трудовые организации стремятся к повышению благосостояния тех, кто в них участвует и развитию всей экономики в целом руководителей.

2.Они берут на себя весь производстный и коммерческий риск. В трудовых организациях руководство "распылено" между всеми их членами, которые следуют принципу демократического участия в управлении.

3.Трудовые организации по-разному используют труд, капитал и природные ресурсы как факторы производства, в них капитал является средством повышения качества труда. Рационального природопользования и улучшения условий жизни каждого члена.

4. Деятельность трудовых организаций направлена на то, чтобы обеспечить сохранение, расширение занятости и отстоять, таким образом, трудовые интересы их членов.

5. Трудовые организации в первую очередь сориентированы на индивидуальные запросы потребителей.

6. Трудовые организации имеют условия для возникновения, становления, сохранения и укрепления трудовой морали, то есть жизненной заинтересованности у каждого участника трудового процесса в добровольном, добросовестном, инициативном труде, заботливом отношении к средствам и результатам труда, как к своим, так и к чужим.

7. Трудовым организациям присущ дух солидарности, проявляющийся в традиционных формах культурной и социальной деятельности.

35, 36. Понятие организационной структуры управления персоналом Характеристика основных видов организационных структур системы управления персоналом Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и орган-ным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления. Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.