Тема 10 Формирование маркетинговой стратегии

10.1. Сущность стратегического маркетингового планирования

Стратегический маркетинг – это изучение предполагаемых потребностей человека и организаций. С точки зрения маркетинга, потребитель при помощи того или иного товара, прежде всего, желает решить какие-то проблемы и удовлетворить какие-то потребности. Товар, как таковой, ему, как правило, нужен менее всего. Таким образом выявление потребностей потребителей при помощи различных технологий и будет являться основной целью стратегического маркетинга.

В результате экономический потенциал предприятия будет сориентирован в нужном направлении, при этом самым оптимальным образом будут использованы имеющиеся трудовые, производственные и финансовые ресурсы, что, в свою очередь, обеспечит получение максимальной прибыли.

Стратегическое маркетинговое планирование направлено на долгосрочную перспективу. Главной целью процесса стратегического маркетинга можно назвать разработку такого продукта, который бы удовлетворял потребности потребителей, неудовлетворенные представленным ассортиментом товаров на рынке. Для того чтобы данный процесс был эффективен, он должен быть основан на детальном изучении рынка, на действенных планах проникновения на рынок, на комплексной политике ценообразования, рекламы и реализации.

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс избрания целей фирмы и путей их достижения. Стратегическое планирование является базой для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля, ориентированых на выработку стратегических планов. Для осуществления процесса стратегического планирования необходимы как формальные, так и неформальные процедуры его реализации. Процесс стратегического планирования немного отличается от процесса принятия решений. Здесь необходимо не только принимать решения, но и все время решать вопросы, связанные с выбором вариантов. Это имеет отношение к избранию миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, избранию стратегических задач.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих действий:

1) выяснения задач фирмы;

2) выяснения стратегических хозяйственных единиц;

3) определения целей маркетинга;

4) системного анализа ситуации для каждой стратегической хозяйственной единицы (изучение окружающей среды маркетинга, изучение деятельности фирмы);

5) разработки стратегического плана маркетинга;

6) осуществления тактики маркетинга.

Основными принципами стратегического маркетинга являются:

1) осознание требований клиента;

2) битва за клиента при помощи более качественных товаров и услуг;

3) баланс нужд рынка и производственного потенциала фирмы;

4) нацеленность на долгосрочный результат;

5) реагирование предприятия на влияния внешней среды при помощи системы постоянного отслеживания и изучения конкурентов;

6) учитывание стратегических возможностей предприятия.

Маркетинговая стратегия – сочетание маркетинговых мер по постоянному продвижению своей продукции на рынок, установление целей, изучение, планирование маркетинговых действий, мониторинг.

 

Выбор и оценка стратегии

Существуют четыре подхода к планированию.

1. Матрица возможностей по товарам/рынкам.

2. Матрица Бостонской Консультационной Группы.

3. Воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS).

4. Общая стратегическая модель Портера.

При всех этих подходах фирма оценивает весь свой потенциал, продукты и сферы деятельности. На базе этих оценок определяются усилия и ресурсы фирмы, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.

Третий подход при планировании почти не применяется. Обычно используется матрица возможностей, матрица Бостонской Консультационной Группы и модель Поттера. Рассмотрим сущность наиболее эффективных методов планирования.

Матрица возможностей по товарам/рынкампредполагает применение четырех разных стратегий маркетинга для сохранения и/или роста сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Предпочтение какой-либо стратегии зависит от уровня насыщенности рынка, этапа жизненного цикла продукта и возможности предприятия регулярно модернизировать производство. Стратегии могут совмещаться.

Стратегия проникновения на рынок(существующий продукт на имеющемся рынке) результативна, когда рынок молодой или еще не насыщен, на этапе «роста» жизненного цикла продукта. Предприятие может увеличить сбыт существующих товаров с помощью усиления товародвижения, интенсивного продвижения и наиболее конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает не пользовавшихся продукцией данного предприятия клиентов конкурентов и повышает спрос уже имеющихся клиентов.

Стратегия развития рынка(существующий продукт на новом рынке) результативна, если предприятие желая увеличить сбыт товара, предлагает его на новых региональных рынках, новым категориям потребителей, если оно применяет новые методы распределения и реализации, делает более активными усилия по продвижению. Продукт находится на этапе «внедрения» жизненного цикла.

Стратегия разработки товара(новый продукт на имеющемся рынке) применима, когда предприятие обладает рядом удачных торговых марок и пользуется доверием клиентов. Предприятие выпускает видоизмененные товары для имеющихся рынков. Оно акцентирует внимание на новых моделях, улучшении качества и других небольших инновациях и сбывает товары клиентам, положительно относящимся к данному предприятию и его торговым маркам. Применяются обычные методы сбыта.

Стратегия диверсификации (новый товар на новом рынке) применяется для того, чтобы предприятие не стало полностью подчиненным одной ассортиментной группе. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для предприятия.

Матрица Бостонской Консультационной Группы позволяет фирме классифицировать каждую группу товаров по ее доле на рынке относительно главных соперников и темпам годового роста отрасли. Применяя матрицу, предприятие может установить, во-первых, какой отдел имеет главенствующую роль в сравнении с соперниками и, во-вторых, как развиваются его рынки: растут, стабильны или уменьшаются.

Матрица базируется на предположении, что чем больше доля продукта на рынке, тем меньше сравнительные издержки и больше доход вследствие экономии от величины производства, накопления опыта и усиления позиции при заключении договоров.

Матрица выделяет четыре категории товаров: «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и «неудачник» и располагает стратегиями для каждого из них.

«Звезда» имеет лидерскую позицию в отрасли, обладающей высокими темпами увеличения объемов реализации. Главная цель на данном рынке – удержать конкурентное преимущество в ситуации усиления соперничества. «Звезда» дает изрядный доход, но для имеющегося роста ей необходимы значительные финансовые вложения. Объем продаж на рынке нужно поддерживать или умножать за счет понижения цены, немалого объема рекламы, модификации продукции и/или более широкого распределения. По мере сдерживания развития отрасли, «звезда» становится «дойной коровой».

«Дойная корова»имеет главенствующее место в сравнительно зрелой или уменьшающейся отрасли. Этот товар, как правило, располагает верными сторонниками из числа клиентов, и конкурентам их трудно сманить. Так как продажи сравнительно неизменны, без существенных расходов на маркетинг и на разработки, «дойная корова» приносит больше финансовых средств, чем нужно для удержания ее доли на рынке. Эта прибыль поддерживает рост других товаров фирмы. Маркетинговая стратегия направлена на «напоминающую рекламу», гибкую ценовую политику, работу с имеющимися каналами сбыта и предложение новых версий для совершения вторичных покупок.

«Трудный ребенок»слабо влияет на рынок в развивающейся отрасли. Покупки совершаются в малых объемах, конкурентные преимущества малопонятны, лидирующую позицию на рынке имеют товары соперников. Для удержания или роста доли на рынке в ситуациях сильной конкуренции необходимы существенные финансовые вложения. Фирме необходимо решить, нужно ли увеличивать затраты на продвижение, интенсивнее искать другие каналы сбыта, повышать качество и понижать цены или покинуть рынок. На избрание стратегии влияет уверенность предприятия в том, что данный товар может удачно соперничать при надлежащем содействии, а также стоимость этого содействия.

«Неудачник» – это товар с небольшим размером реализации в зрелой или уменьшающейся отрасли. При довольно долгом существовании на рынке ему не удалось привлечь необходимое число клиентов и он значительно уступает соперникам по реализации, виду, составу издержек и т. д. Фирма, обладающая таким товаром, может попробовать выйти на специализированный рынок, получить доход при помощи сокращения до минимума финансовых вложений или покинуть рынок.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные составляющие планирования маркетинга и выбора, присущие тому и другому: избрание целевого рынка (в пределах всей отрасли или некоторых сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или стоимость).

Соединяя эти две основные составляющие, модель Портера определяет следующие основные стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Применяя стратегию преимущества по издержкам, предприятие стремится выйти на большой рынок и производит товары в большом количестве. С помощью массового производства оно может снизить до минимума удельные издержки и предлагать малую стоимость. Это дает возможность владеть более высокой долей прибыли относительно соперников, быстрее реагировать на увеличение себестоимости и притягивать клиентов, опирающихся на уровень цен.

Применяя стратегию дифференциации, предприятие устремляется на крупный рынок, имея товар, который позиционируется как отличающийся. Фирма производит заманчивый для многих товар, который является для клиентов уникальным по дизайну, характеристикам, доступности, надежности и т. д. В итоге стоимость не играет существенной роли, и клиенты имеют определенную приверженность к товарной марке.

При стратегии концентрации фирма владеет отдельным сегментом рынка через невысокие цены или редкое предложение. Она контролирует издержки при помощи сосредоточения усилий на нескольких главных товарах, созданных и подготовленных для особых клиентов, формирования особенной репутации при работе на рынке, который может быть не удовлетворен конкурентами.

В модели Портера зависимость между частью на рынке и рентабельностью носит U-образный характер. Предприятие с малой долей рынка может выиграть, разрабатывая четко направленную стратегию. Фирма, обладающая крупной долей рынка, может закрепиться, имея преимущество по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Тем не менее фирма может «увязнуть», если она не имеет успешной и редкой продукции или преимущества по общим издержкам. Предприятию не нужно быть крупным, чтобы достигнуть хороших показателей.