По оказанию услуг «ФОТО-ТУРИЗМ»

По оказанию услуг «ФОТО-ТУРИЗМ»

Курсовая работа

 

Студентка 4 курса

Очной формы обучения группа 01401

Хорунжина Ольга

Владимировна

 

Научный руководитель:

Кандидат экономических наук, доцент

Конев Иван Петрович

 

Петрозаводск

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………..…………………………………………..4-5

Резюме…………………………………………………….…………………..6-8

Глава 1. Бизнес и его общая стратегия……………….……..………...…...9-11

1.1 Актуальность ……………………………………..………………….9

1.2 Бизнес-идея проекта ………………………….……………………...9

1.3 Направленность деятельности……………………………….…10-11

Глава 2. Маркетинговый план……………………………………….……12-42

2.1 Комплексная туристская услуга………………..……………....12-19

2.1.1 Социально-экономический портрет потребителя………..…12-17

2.1.2 Прогноз спроса…………………………...………………….17-19

2.2 Маркетинг……………………………………..…………………..19-37

2.2.1 Анализ состояния отрасли ……………………………….….19-25

2.2.2 Анализ конкуренции на выбранном сегменте..……..........25-30

2.2.3 Внутренний маркетинг……………………………………….30-31

2.2.4 Финансовые возможности…………………………………..…31

2.2.5 Место расположения…………………………………………….31

2.2.6 Инфраструктура…………………………………………….31-32

2.2.7 Трудовые ресурсы……………………………………………32-34

2.2.8 Позиционирование на рынке……………………………………34

2.2.9 Диверсификация услуг…………………………………….…34-35

2.2.10 Методы установления цен…………………………….……35-37

2.3 Рекламная политика и PR-мероприятия……...…………….……37-40

2.4 Выводы……...…………………………………………………...…40-41

Глава 3. Финансовый план……………………………………………….42-68

3.1 Организационный план……………...............................................42-53

3.1.1 Характеристика организационной структуры компании…42-52

3.1.2 Информация о собственниках компании и административно-управленческом персонале……..…………………………………...…52

3.1.3 Информация об основных партнерах компании………......52-53

3.2 Технико-экономический план…………………………….............53-67

3.2.1 Расчет экономической эффективности туроператора……53-63

3.2.2 Расчет выручки предприятия за год функционирования. Direct-costing………………………………………………………………63-67

3.3. Выводы……………………………………………….……………67-68

Глава 4. Финансовый план……………………………………………..…69-97

4.1 Учетная политика………………………………………………..69-78

4.1.1 Расчетные финансово-экономические показатели……….73-75

4.1.2 Коэффициенты финансовой устойчивости………………....75-77

4.1.3 Коэффициенты ликвидности ……………………….…........77-78

4.2 Амортизационная политика………………….………………………78

4.3 Кредитная политика………………………….…………….……78-85

4.4 Налоговая политика……………………………………………….85-86

4.5 Оценка эффективности проекта…………………………………86-89

4.6 Социально-культурная значимость……………………………….…89

4.7 Прогноз о прибылях и убытках и Cash-flow……………………89-91

4.8 Прогнозирование рисков…………………………………..….…91-93

4.9 Анализ чувствительности проекта……………………………...94-97

4.9.1 Анализ чувствительности по NPV………….…..……..…...94-95

4.9.2 Сценарный анализ………………………………………..…96-97

4.10 Выводы…...…………………………………..…………………97-98

Заключение…………………………………………………..……………..….99

Список литературы…………………………………………………………..100

Приложение

 

 

Введение

В последнее время в Республике Карелия все более актуально стоит проблема поиска новых туристских продуктов, помимо распространенных направлений на Кижи и Валаам. Это обстоятельство наталкивает на мысль, что Карелия постепенно исчерпывает свой потенциал, т.к. согласно статическим данным, эти 2 направления в сумме с несколькими природоохранными территориями берут на себя 87% всего туристского потока.

Исходя из этого, можно выделить предмет работы – это проблема несбалансированности развития туристской сферы в различных районах республики.

Объектом служит туроператор, нуждающийся в инвестициях на развитие.

Целью данной работы является выявление наиболее результативных способов решения проблемы в туристском секторе, связанной с разработкой качественно нового туристского продукта, способного быть конкурентоспособным в текущих рыночных условиях, целью которого является удовлетворение целого спектра потребностей клиентов. Для этого следует решить ряд сопутствующих задач:

§ разработка грамотного бизнес-плана, учитывающего текущую ситуацию на туристском рынке в республике Карелия;

§ осуществление государственной поддержки инвестиционного проекта за счет выделения субсидии;

§ привлечение инвесторов к проекту.

Сейчас основной преградой для инвестиционной деятельности служат кризисные явления в стране. Так, например, намеченное на 2008 год строительство горнолыжного курорта «Спасская Губа», по заявлению министра экономического развития Михаила Юринова, в ближайшие два года не будет осуществлено, не смотря на государственное финансирование.

Заместитель министра экономического развития Карелии Евгений Коткин отметил, что в условиях предстоящей в 2009 году жёсткой конкурентной борьбы между туристскими регионами за перераспределение объективно сокращающихся объемов общего потока отечественных туристов и объёмов внебюджетных инвестиций, необходимо реализовать следующие меры: активизировать выставочно-ярмарочную деятельность, сопровождение и продвижение инвестиционных проектов в сфере туризма, научное и информационное сопровождение государственного регулирования развития туризма, поддержку развития системы подготовки туристско-экскурсионных кадров.

Со стороны туроператора может быть выдвинуто предложение, согласно которому в данный момент необходимо начать реформу в туристской индустрии Карелии, путем предложения на рынок новых брендов, способных привлечь искушенных туристов.

Прежде чем реализовывать проект, необходимо провести анализ эффективности инвестиционных проектов, для чего в работе использованы метод Direct-costing, SWOT и GAP-анализ и пр.

В качестве источников информации был использован материал из «Генеральной схемы размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия», а также «Стратегия развития туризма в Республике Карелия до 2020г», Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности.

Особенно полезным оказались сайты «Республика Карелия для инвестора», «Госкомстат Республики Карелия» и «Карелия Официальная», в которых были приведены различные статистические (и не только) данные по инвестиционной деятельности.

Все эти и другие не менее важные источники позволили в курсовой работе провести объективный анализ проблем инвестиционной деятельности, опираясь как на теоретическое обоснование, так и на практическую часть вопроса.

 

 

РЕЗЮМЕ

Наименование предприятия: ООО турфирма «Photo-travel»

Юридический адрес: Карелия, г.Костомукша, ул. Интернациональная, д.6

ИНН 1001041509/100101001

ООО «Сбербанк Капитал», Северо-Западный филиал г. Костомукша

Р/С № 50702840674300000134

Директор предприятия: Хорунжина Ольга Владимировна

Сфера бизнеса: туризм.

Актуальность проекта:

Согласно данным «Генеральной схемы размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия», в Костомукше представлены такие виды туризма, которые активным образом развиваются и среди других туристских зон Карелии. В связи с этим, появляется необходимость поиска уникального турпродукта, в качестве чего был выбран фото-туризм.

Бизнес-идея:

С 2011 года туроператор начинает свою деятельность, которая делится на 2 части: формирование туристской услуги и продажа туров. Туроператор предлагает каждый сезон года маршруты с использованием уникальной услуги – «фото-туризм», включающей в себя познавательные программы, направленные на создание специфического костомукшского туристского бренда в целях привлечения туристов.

Миссия:

Обогащать духовный мир клиентов путем создания новой услуги Фото-туризм, в результате чего потребители не только удовлетворят свои рекреационные потребности, но приобщаются к прекрасному и учатся видеть прекрасное в окружающем мире.

Срок начала деятельности предприятия: январь 2011 года.

Цель бизнес-плана:

1. Привлечение инвестиций для открытия туроператора.

2. Обоснование экономической и социальной целесообразности создания туроператора.

Задачи:

§ Подбор высококвалифицированного персонала;

§ Использование различных видов рекламы, для привлечения интереса туристов;

§ Налаживание контактов с местными организациями;

§ Отслеживание информации о различных инновациях в сфере туризма;

§ Обращение к различным специалистам в области маркетинга, способным дать объективный анализ туристского спроса в регионе;

§ Использование качественного подхода в отношении с клиентами.

Основные характеристики проекта:

Общий объем инвестирования: 734 000 руб.

Уставный капитал: 920 000 руб.

Источники инвестирования:

ü Государственная субсидия – 300 000 руб.

ü Заемные средства в ООО «Сбербанк Капитал» - 434 000 руб.

Условия кредитования: кредит на 2 года в ООО «Сбербанк Капитал», 11,75 % годовых при поручительстве Гарантийного Фонда Республики Карелия под 2% от общей суммы заемных средств.

Плановая выручка за год: 7 500 000 руб.

Критическая точка безубыточности: 5 312 444руб.

Критический объем производства: 159 путевок.

Доход от проекта: 627 000 руб.

Срок окупаемости проекта: 7 месяцев.

Уровень рентабельности: 112%

Производственный рычаг: при изменении выручки на 1% прибыль предприятия возрастет в 1,47 раз

Запас финансовой прочности: 29,1 %

Бюджетный эффект: 479 570 руб. (31 %)

Социальный эффект: 559 486 руб. (41 %)

Коммерческий эффект: 2012960 руб. (36%)

Экологический эффект: 309 300 руб. (5,6 %)

Чистый дисконтированный доход - 65479 руб.

Новых рабочих мест - 6.

Средняя заработная плата на предприятии – 26 300 рублей.

Средняя заработная плата по Карелии в туристской индустрии – 12 804 рублей.

Конкурентоспособность – основными конкурентами предприятия являются московская турфирма «Мир в объективе» и петрозаводская «Конди». Конкурентным преимуществом туроператора «Photo-travel» по сравнению с данными фирмами является развитие новых направлений, а также гибкая ценовая политика, за счет чего услуги данного туроператора становятся более приемлемыми в сравнении с аналогами других фирм. На основании проведенного маркетингового анализа подведено четкое обоснование тому, что туроператор является конкурентоспособным.

 

 

Актуальность

Согласно данным «Генеральной «Схеме размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия», в туристской зоне «Калевальская» (к которой принадлежит Костомукша) развиваются такие виды туризма как экологический, культурный, сельский, а также различные виды активного отдыха. Но представленные виды туризма не менее активным образом развиваются среди других туристских зон Карелии. В связи со сложившейся конкуренцией, появляется необходимость поиска уникальных альтернатив по привлечению туристов, в качестве которых туроператор выбрал продвижение нового турпродукта – фото-туризм.

Бизнес-идея проекта

Туроператор начинает свою деятельность в 2015 году в г. Костомукша.

Деятельность туроператора делится на 2 части. Во-первых, это формирование туристской услуги. Во-вторых, это продажа туров, и здесь отличительной чертой является создание туристского продукта, который практически не имеет аналогов в Карелии. Так как город молодой и изначально был основан благодаря ГОКу, то вопрос туристской привлекательности Костомукши стал острым только последние годы, но адекватного его решения до сих пор нет.

Туроператор предлагает каждый сезон года маршруты с использованием такой уникальной услуги, как «фото-туризм», включающей в себя познавательные программы, направленные на создание специфического костомукшского туристского бренда в целях привлечения туристов.

На организацию маршрутов туроператор потратит в первый год 600 тыс. руб. (в зависимости от спроса на данный вид услуг в течение года, во второй год работы предприятие может увеличить данную сумму).

Мероприятия во время маршрута будут включать помимо познавательных программ, также экскурсионные и развлекательные. Экскурсионные мероприятия также будут настроены на раскрутку костомукшского бренда. Организацией данных мероприятий будут заниматься люди со специальным образованием и высокой квалификацией.

Направленность деятельности

Деятельность туроператора направлена на развитие фото-туризма, сопряженного с другими видами туризма, такими как познавательный и экологический. Ориентация преимущественно идет на молодежную группу, но туристский продукт туроператора может быть также интересен и для других категорий граждан.

Проблема исследования

• Отсутствие известных туристских объектов и уникальных туристских услуг в г. Костомукша.

• В городе доминируют производственный сектор, тогда как сфера услуг практически не задействована.

Предмет исследования

Туроператор, занимающийся организацией и сбытом нового туристского продукта по «фото-туризму».

Миссия туроператора

Создание конкурентоспособного туристского предприятия, удовлетворяющего познавательные потребности населения и потребности в рекреации.

Таблица 1.1 – Дерево целей туроператора

 

	Общие цели
Инновации		Маркетинг		Производство		Финансы		Персонал
Широкомасштабная рекламная деятельность с вложением 150 тыс. руб.		Анализ спроса потребителей		Создание и реализация услуг высокого качества, конкурентоспособных в условиях регионального туристского рынка		Привлечение 300 тыс. руб. – государст. субсидий, и 434 тыс. руб. – кредит в Сбербанке	Создание 6 рабочих мест для местного населения
Анализ конкурентной среды
Использование качественно новых технологий в работе		Создание узнаваемого туристского продукта в рамках региона		Достичь 40 % постоянных клиентов		Снижение затрат до минимального уровня	Раскрытие всех потенциалов работников
	К 2015 году стать лауреатом премии «Лидеры Карельского турбизнеса»				Достижение объема продаж в 500 туров ежегодно	Создание дружного коллектива, способного творчески и логически мыслить

Глава 2. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН

Прогноз спроса

Какому количеству людей это нужно? – Чтобы ответить на этот вопрос, надо узнать, какое количество потенциальных потребителей существует у услуги, то есть необходимо определить наличие спроса.

По результатам анкетирования, проведенного Институтом экономики Карельского научного центра РАН в рамках НИР «Экономический мониторинг туристско-рекреационного потенциала Республики Карелия и реального уровня его использования» проведена оценка спроса отечественных туристов на различные виды туров (диаграмма 2.2).

На основе полученных данных, можно предположить, что введение в производство услуги «фото-туризм» потенциально может удовлетворить потребности 65% туристов, так как само производство ориентировано на удовлетворение познавательных потребностей – а познавательные виды туров пользуются спросом у 39,3% российских туристов. Помимо того, фото-туризм наиболее тесным образом будет связан с другим, не менее популярным видом туризма среди россиян – это экологический туризм – ему отдают предпочтение около 27% процентов туристов. Таким образом, можно сделать вывод, что выбранное направление деятельности туроператора имеет большие перспективы в будущем.

Диаграмма 2.2 – Оценка спроса отечественных туристов на различные виды туров

Кроме того, важно учитывать разделение спроса на платежеспособный и скрытый.

К первому виду относятся потребители, которые на текущий момент могут приобрести услугу, то есть являются платежеспособными. К ним относятся все 4 группы, описанные выше.

Скрытый спрос включает в себя перспективных потребителей. К ним относятся: те, кто на сегодняшний день имеют потребность, но не имеют возможности. Также, к перспективным потребителям относятся те, кому услуга может понадобиться лишь спустя какое-то время. Так, скрытый спрос может содержать в себе следующих потенциальных потребителей:

· Студенты, не имеющие постоянного источника дохода;

· Школьники, доходы семьи которого ниже среднего;

· Пенсионеры.

Данные 3 категории людей имеют потребность, но не имеют финансовых возможностей покупки тура. Но, так как доля данной категории в структуре общего спроса населения может быть довольно высокой, нельзя просто ждать пока их уровень обеспеченности вырастит. Специально для этих категорий граждан важно создать специальные бюджетные туры.

Произведем расчет потенциального спроса для основной группы потребителей – трудоспособного населения.

Суммарно, получается, что новая услуга способна удовлетворить те или иные потребности в рекреации у 66,3% населения. Согласно данным отдела экономики и развития туризма в 2009г Карелию посетило 457,5 тыс. организованных туристов и экскурсантов: стандартно большая часть туристов приходится на Кижи и Валаам:

§ Кижи – 162 тыс. человек.

§ Валаам – 120 тыс. человек.

§ Заповедники и национальные парки – 120,5тыс. человек.

Таким образом, оставшаяся часть туристов (73 тыс. человек) предпочла другие виды отдыха в Карелии. Если учесть тот факт, что фото-туризм является новым направление, рассчитанным на любителей, то не стоит ожидать на первых этапах функционирования большого количества клиентов. В качестве ориентировочного коэффициента спроса на услугу возьмем 0,68%. На основании этих данных можно рассчитать потенциальное количество клиентов туроператора:

Потенциальное количество клиентов = 73 000 * 0,0068 ≈ 500 (чел.)

Данное количество клиентов имеет стратегическое значение и, в дальнейшем, будет использоваться при расчете выручки предприятия.

Маркетинг

Определены внутренние характеристики услуги, требуется дать анализ тому, что будет влиять на ее производство и реализацию. А на производство и реализацию услуги влияют внешние и внутренние факторы. Внутренние факторы подразумевают под собой те, которыми обладает туроператор и которые способны изменить само предприятие. Внешние факторы — это те факторы, которые изменяются независимо от желания руководства предприятия.

Анализ состояния отрасли

С целью составления полного представления об окружении предприятия требуется выполнить прогнозирование туриндустрии. То есть, крайне необходимо получить прогноз на возможные изменения, ожидаемые в отрасли.

За последние несколько лет существенных изменений в направлении фото-туризм не произошло, помимо того одна из петрозаводских фирм разработала 3 маршрута, специализирующихся на фото-туризме. Есть ряд и московских компаний, занимающихся данным направлением, но это тоже произошло сравнительно недавно. Доля на рынке турфирм, занимающихся фото-туризмом стабильно мала, и особого роста не наблюдается. В ближайшее время можно ожидать рост конкуренции в данном виде туризма, в связи с растущим спросом, и реакцией на это туроператоров.

SWOT-АНАЛИЗ

Туроператорская деятельность является одной из самых рисковых направлений ведения бизнеса. В связи с этим необходимо провести SWOT-анализ туроператорской деятельности.

Таблица 2.2 – SWOT-анализ деятельности туроператора

Сила • Мало конкурентов; • Активный спрос на познавательный вид туризма; • Активная реклама; • Сотруднические отношения с ведущими предприятиями города.	Слабость • Плохое качество автомобильных дорог; • Неразвитость гостиничного сектора в городе; • Климатические особенности (часто дождливая погода в связи близким расположением залежей руды). • постоянно изменяющееся (не в лучшую сторону) налоговое законодательство
Возможности • Спонсорская поддержка из городского бюджета; • Развитие туристской привлекательности города; • Привлечение туристов из Финляндии.	Угрозы • Несогласованность с городскими властями; • жесткое государственное регулирование; • нехватка квалифицированных кадров; • недобросовестные партнеры; • иски "профессиональных путешественников"; • Возможно вновь установления статуса закрытого города; • Несоответствие спроса и предложения; • Низкая рентабельность

На основе SWOT-анализа принято управленческое решение:

a) Решить проблему автомобильных дорог может нынешняя реконструкция Кочкомской дороги. К 2012 году, когда планируется реализация данного проекта, возможно ведущиеся работы будут закончены.

b) В городе планируется строительство новой гостиницы, что может частично разрешить проблему размещения туристов.

c) В случае непредвиденно плохой погоды в дни проведения маршрутов, необходимо иметь специальную программу мероприятий, специально рассчитанных на дождливую холодную погоду;

d) Так как туроператор является экономически устойчивым и доходным, то местные власти сами должны быть заинтересованы в помощи открытия компании, так благодаря этому, в местный бюджет будут поступать хорошие налоги;

e) Для того чтобы избежать ситуации несоответствия спроса и предложения, вначале необходимо провести ряд мероприятий, направленных на анализ спроса потребителя.

GAP-АНАЛИЗ

I. Разрыв понимания клиентов - разрыв между ожиданиями клиентов от услуги и восприятием менеджеров ожиданий клиентов.

Мероприятия:

• Проведение маркетинговых исследований клиентов;

• Периодическое общение директора с клиентами в роли персонала «переднего края»;

• Сбор информации от инструкторов, имеющих непосредственный контакт с клиентами;

• Изучение жалоб клиентов.

II. Разрыв стандартизации – Разрыв восприятия менеджментом ожиданий клиентов и внутренних стандартов оказываемых услуг

Мероприятия:

· Убеждение руководящих сотрудников компании, что постоянные улучшения возможны и необходимы;

· Принятие обязательств по постоянному улучшению качества услуг — в виде внутренних документов и т.д.;

· Установление целей обслуживания.

III. Разрыв реализации

Разрыв между стандартами обслуживания и фактически оказываемой услугой

Мероприятия:

· Инвестиции в постоянные тренинги инструкторов, контактирующих с клиентами;

· Обеспечение необходимых ресурсов для обслуживания;

· Информационные системы и технологии;

· Ликвидация внутренних конфликтов;

· Четкое описание ролей и обязанностей;

· Поощрение, материальное стимулирование сотрудников, показывающих наилучшие результаты в работе;

· Делегирование полномочий, мотивация,

· Поощрение инициативы и т.д.

IV. Разрыв коммуникаций - разрыв между фактически оказанной услугой и коммуникацией по поводу качества этих услуги или товара

Мероприятия:

· Единая утвержденная политика постоянных отношений с клиентами со стороны всех отделов, подразделений и филиалов компании.

· Противостоять искушению пообещать больше, чем может реально выполнить компания

· Реалистичное позиционирование

· Реалистичные обещания

V. Разрыв понимания рынка руководством компании - разрыв между рыночным предложением компании и рыночными возможностями

Мероприятия:

• Увеличение уровня маркетинговых исследований

• Создание в компании полноценной службы маркетинга

Таблица 2.3 – Инициативы предприятия на основе GAP-анализа

Разрыв	Задача	Инициатива
Клиенты, которые не могут позволить себе услугу	Снижение себестоимости продукции	• Найти поставщиков сырья с более низкими ценами • Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки
Клиенты, которые недовольны качеством оказания услуг	Улучшение качества услуг и ассортимента	• Анализ спроса потребителей услуг • Проведение тренингов и курсов по повышению квалификации
Клиенты, которые не могут купить тур. продукцию компании	Стимулирование продаж	• Развитие дилерской сети • Реклама • Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам • Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы

С помощью проведенного GAP-анализа и выведенных в результате него ряда мероприятий удалось организовать поиск шагов для достижения поставленной миссии.

Внутренний маркетинг

Определившись с факторами, оказывающими влияние на производство и реализацию услуги извне, требуется выяснить, какие факторы будут влиять изнутри.

Внутренний маркетинг непосредственным образом связан с работой персонала, ведь именно от него зависит, как много клиентов будет у туроператора. Если нужды персонала будут эффективно удовлетворены, турфирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать, внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Прослеживается глубокая связь внутреннего маркетинга с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений. Согласно этой парадигме постоянные отношения примерно с двадцатью процентами всех клиентов фирмы дают около восьмидесяти процентов общей прибыли фирмы. То есть, фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение новых клиентов. Чтобы это обеспечить, необходимо учесть ряд факторов:

1) Персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей.

2) Товарные свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство с потреблением, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга.

3) Качества поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услуги внешним потребителям. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать качественную услугу потребителю становятся, чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг.

Финансовые возможности

Туроператор будет привлекать в развитие фото-туризма, как собственными средствами, так и кредитными. Кредитные средства в первую очередь понадобятся для оплаты финансового обеспечения в размере 500 тысяч рублей. Кредитные средства в общей структуре финансов займут около 60%, собственные средства составят только 15%. Оставшаяся сумма планируется быть привлеченной у ряда инвесторов.

Место расположения

Предприятия будет расположено в г. Костомукша (согласно «Генеральной схеме размещения» в «Калевальской зоне»). Такой тип расположения обусловлен стремлением развития туризма равномерно по всем зонам «Генеральной схемы размещения», а так в «Калевальской зоне» практически неразвита туристская инфраструктура, г.Костомукша был выбран потенциальный центр фото-туризма. Основные маршруты будут проходить через окраины города, например, в Костомукшском заповеднике, но сам офис туроператора будет расположен в центре города.

Инфраструктура

Для организации фото-туров не требуется специального технического оборудования. Все необходимое оборудование будет браться в аренду. Так как на первоначальном этапе не планируется строительство специальных туристических баз, то не встает никаких проблем по развитию таких элементов инфраструктуры как подъездные пути, электроснабжение и водоснабжение. Все это возможно впоследствии, когда отрасль фото-туризма наберет достаточные обороты и будет на стадии жизненного цикла стабилизации продаж.

Трудовые ресурсы

Состав персонала туроператора намечается следующий:

1) Директор, высшее образование по специальности туризм; возраст: от 25 лет, опыт работы – не менее 4 лет.

2) Бухгалтер, высшее образование; возраст: от 25 лет, опыт работы – не менее двух лет.

3) 2 инструктора: по фотографии и по туризму. Требования:

a) Высшее образование по художественным специальностям либо прохождение специальных курсов по фото-мастерству;

b) Высшее или среднее специальное образование в туризме.

c) Особые достижения в фотоискусстве;

d) Опыт работы не менее 4 лет;

4) 2 менеджера по туризму. Требования:

a) Высшее/среднее образование по специальности туризм с опытом работы не менее 2 лет;

b) Опыт работы в организации походов;

c) Возраст от 25 лет.

Предпочтительным является устройство кадров, получивших образование в ПетрГУ.

Система повышения профессионального уровня кадров будет включать:

§ Повышение квалификации на различных курсах;

§ Участие фоторабот на региональных и российских фотовыставках;

§ Создание собственных выставочных экспозиций.

На рынке услуг «фото-туризм» планируется позиционировать следующие характеристики услуги:

§ Услуга является новинкой на туристском рынке;

§ Услуга является эксклюзивной, не имеющей аналогов ни у одного регионального и российского расписания;

§ Услуга имеет ограниченный характер, так как группа туристов, которым будет единовременно оказываться услуга, будет не больше 10 человек.

§ В связи с ограниченностью и эксклюзивностью услуги, она становится престижной.

§ Услуга отличается от аналогичных услуг конкурентов высокой квалификацией инструкторов, предоставляющих ее.

Для донесения информации об услуге до потребителя планируется использовать разные методы рекламы, такие как, например, создание интернет-сайта, реклама в средствах печати, рассылка информационных листков, реклама по радио.

Для осуществления сбытовой политики используются следующие каналы сбыта своей продукции:

- заключение франчайзингового соглашения с независимыми турагентствами (им предлагается торговая марка, каталоги, прайс-листы и т.д.);

- заключение агентского соглашения, при котором стороны берут на себя определенные обязательства-ограничения;

- стабилизировав продажи, туроператор может направить свои действия на создание филиалов, расположенных в Петрозаводске, Сортавале, Суоярви и ряда других городов Карелии либо создание сбытовой сети турагентов – посредников.

Для выведения услуги на рынок в первый раз, будет использоваться активная реклама, что будет подробно расписано в разделе «Реклама». Но перед тем как проводить рекламные мероприятия необходимо изучить опыт конкурентов, их преимущества и слабые стороны. Необходимо определиться и с той клиентской группой, которая готова приобрести тур в ближайшие сроки.

Диверсификация услуг

При организации производства услуг крайне важно учитывать один существенный фактор: как правило, доля постоянных клиентов туристских предприятий составляет около 80% от общего их числа. Поэтому со временем необходимо вводить новые услуги и упразднять устаревшие.

С тем, чтобы удержать клиентов, туроператор может прибегнуть к следующим мерам:

ü Разработка новых фото-маршрутов, таких как, например, посещение п. Вокнаволок.

ü Включение в зимние фото-маршруты услуги катания на оленях.

ü Посещения Ежегодного Камерного Фестиваля в г. Костомукша.

ü Ознакомительные экскурсии на ГОК.

ü Включение в летние фото-маршруты услуги рыбной ловли.

Методы установления цен

Продаваемая услуга будет стоить порядка 15 тыс. рублей без учета затрат на дорогу. Туроператор может придерживаться следующих ценовых стратегий:

Так как туроператор только выходит на рынок туристских услуг, им может быть использована нейтральная стратегия установления цены, с тем, чтобы не рисковать.

1. Нейтральная стратегия ценообразования - Исходит из того, что определение цены на новую услугу осуществляется на основе учета фактических издержек ее производства, включая среднюю норму прибыли в отрасли, фактические издержки на 1 турпакет составляют 9 000 руб. Норма прибили с одного турпакета примерно 40 %. Следовательно, стоимость одного турпакета = 15 000 руб.

2. Стратегия проникновения на рынок - данная стратегия подходит для туроператора, т.к. она весьма распространена в применении для новых фирм и удобна тем, что собственные цены ниже цен конкурентов, и тем самым привлекательны для большинства клиентов. В данном случае цена за путевку равна 15 000, в то время, как у конкурентов – 21 000 руб.

3. Стратегия следования за лидером - предполагает, что цена на услугу устанавливается исходя из цены, предлагаемой главным конкурентом, обычно ведущим предприятием на туристском рынке. В данном случаем им является турфирма «Конди» Цена, предлагаемая нашим главным конкурентом, составляет 28 000 руб. за тур на одного человека, в то время как наша цена турпакета – 15 000 рублей. Предположительной ценой, установленной нашей фирмой в качестве применения стратегии следования за лидером, может быть 20 000 рублей. При данной цене мы будем получать большую прибыль, так цена будет наиболее привлекательной для клиента, предпочтя выбрать более дешевый тур с аналогичными, а по некоторым параметрам, даже наиболее оптимальными услугами. Эта стратегия, в некой мере позволит вытеснить конкурентов.

4. Стратегия потребительской цены - следующая стратегия, которая может быть применена в дальнейшем развитии производства основана на дифференциации цены в зависимости от доходов населения. Стратегия подходит для туроператора (цены от 15 000 до 20 000 руб.) + скидки бонусы постоянным клиента м, например, приобретая тур, и каждый последующий раз получаешь скидку 3% от предыдущей суммы. Эта стратегия позволяет сформировать круг постоянных клиентов.

Скидки

Кроме вышеописанных ценовых стратегий туроператор использует и ряд скидок:

Скидки за внесезонное приобретение услуги – в данном случае скидка предоставляется клиенту, если он приобретает услуги сезонного спроса вне пери­ода года, для которого они предназначены. Если удастся хорошо наладить систему сезонных скидок, туроператор сможет получить возможность организовать и завершить производство услуг для очередного се