Аналіз і оптимізація ритмічності процесу

Для окремих дільниць і гірничого підприємства в цілому ритмічною називається така робота, коли обсяг продукції, що виготовляється, однаковий у рівні проміжки часу.

Аналіз ритмічності проводять шляхом порівняння фактичних і планових даних про питому вагу випуску за місяцями і кварталами в цілому по підприємству у вигляді табл. 11.1.

Джерелом інформації для такого розрахунку є дані виробничого відділу.

З таблиці видно, що на підприємстві у наявності суттєві порушення режиму.

Таблиця 11.1

Ритмічність випуску продукції за кварталами

Найменування показника	План	Факт
1. Питома вага випуску продукції у ІІІ місяці кварталу у загальному обсязі випуску продукції за квартал: березень червень вересень грудень	34,5 35,2 34,4	44,0
2. Питома вага випуску продукції у ІУ кварталі у загальному обсязі випуску продукції	27,3	28,4

Оскільки ритмічність випуску готової продукції підприємства залежить від ритмічності окремих цехів, то аналіз ритмічності проводять у розрізі цехів.

Рівномірне та стабільне відвантаження корисної копалини споживачам у значній мірі залежить від рівномірності її видобування.

Ритмічна робота видобувних ділянок дозволяє рівномірно завантажити всі транспортні ланки, повно використовувати існуюче обладнання та робітників.

 

Таблиця11.2

Ритмічність випуску за декадами у розрізі цехів підприємства, %

Цехи виробництва	1 декада	2 декада	3 декада
План	Факт	План	Факт	План	Факт
Транспортний	32,5	25,0	33,5			45,0
Брикетний	32,5	23,0	33,5			47,0
Механічний	32,5	20,0	33,5			52,0

 

Зведене оцінювання ритмічності проводять шляхом розрахунку коефіцієнта ритмічності.

Коефіцієнт ритмічності визначається як середній відсоток виконання завдання щодо асортименту: до виконаного завдання зараховують фактичний випуск, і одержану суму зіставляють із завданням випуску. Розрахунок можна проводити як за абсолютними показниками, так і за їх питомою вагою.

Кр_Т =(25+30+34)/100=0,89

Кр_Б =(23+30+34)/100=0,87

Кр_М =(20+28+34)/100=0,82

Аналіз показує, що у 1-шу декаду всі виробництва дають від 20 до 25%, а в3-тю декаду від 45 до 52%.

Через те, що коефіцієнт ритмічності не фіксує випадків перевиконання завдання, підраховують числа аритмічності. Чим не ритмічніше працювало підприємство, тим більші числа аритмічності, і навпаки, при суворому виконанні планових завдань, вони дорівнюють нулю.

(11.1)

В нашому прикладі в 1-ій декаді числа аритмічності від’ємні.

Таблиця 11.3

Числа аритмічності

Цехи виробництва	Число аритмічності ЧАР
1 декада	2 декада	3 декада
Транспортний	-7,5	-3,5
Брикетний	-9,5	-3,5
Механічний	-12,5	-5,5

 

Негативні наслідки порушення ритмічності:

1. Неповна завантаженість виробничих потужностей і робочої сили протягом періоду.

2. Збільшення частки врахованої продукції.

3. Різке зменшення залишків незавершеного виробництва порівняно з нормативом і нагромадженнями готової продукції на складі.

4. Через неможливість відвантаження наднормативних запасів готової продукції протягом місяця невиконання контрактних зобов’язань, що призводить до втрат і штрафів і зменшення прибутку.

5. За рахунок невиробничих витрат (оплата простоїв з вини адміністрації, надурочних робіт, браку) зростає собівартість і зменшується прибуток.

Рівномірне та стабільне відвантаження корисної копалини споживачам у значній мірі залежить від рівномірності її видобування.

Ритмічна робота видобувних ділянок дозволяє рівномірно завантажити всі транспортні ланки, повно використовувати існуюче обладнання та робітників.

 

11.4. Циклічний характер організації робіт

Циклічність - це ведення робіт за циклами, при дотримуванні циклів. Характеризує повторюваність у певній послідовності.

Повний цикл - це сукупність процесів, що виконують у даному забої в певному порядку та обсязі, необхідному для його посування на встановлену величину. Найбільш часто посування забою за повний цикл характеризується саме кроком посадки покрівлі.

Цикл виймання охоплює лише ті процеси, які безпосередньо пов'язані з вийманням корисної копалини - виймання корисної копалини, оформлення забою та кріплення. Одначе сюди можна відносити і деякі процеси підготовки забою до виймання, якщо їх виконання безпосередньо пов'язане з вийманням корисної копалини.

Показниками безперервності та інтенсивності виймання корисної копалини є - безперервність виробництва - важлива риса прийнятої організації робіт і багато в чому визначає її ефективність у цілому.

Безперервність виймання корисної копалини в забої може бути виміряна коефіцієнтом безперервності (К_н), який визначають за формулою

(11.2)

де Т_В - тривалість виймання за один повний цикл, хв.; Т_Ц - тривалість повного циклу, хв.

Т_Ц = Т_В + Т_П (11.3)

де Т_п - тривалість перерв у вийманні за цикл, хв.

Якщо підставити значення Т_п із виразу (1) у формулу (2), отримаємо:

(11.4)

 

ЛЕКЦІЯ 12. ОСНОВИ ПЛАНУВАННЯ

 

12.1. Складові планування

Планування – важлива складова діяльності підприємства, адже правильне використання часу фінансових і матеріальних ресурсів, можливостей персоналу і обладнання є запорукою отримання високих прибутків.

На основі системи планів розроблених підприємством здійснюється організація запланованих робіт, мотивація персоналу, контроль результатів.

Вітчизняні підприємства самостійно планують свою діяльність і визначають перспективи розвитку, виходячи з попиту на їхню продукцію та необхідності забезпечення виробничого і соціального розвитку, підвищення основних доходів працівників.

Основу планів складають договори, укладені зі споживачами продукції і постачальниками матеріально-технічних ресурсів.

Система планів на кожному підприємстві формується самостійно і може охоплювати таке:

- статистичний або генеральний план підприємства, часто складається на 5 років;

- довгостроковий план (до 15 років);

- загально-організаційний план, як продовження статистичного, визначає головні завдання розвитку підприємства, основа цих планів – план розвитку(до 25 років);

- річні плани розробляються і затверджуються підприємством самостійно виходячи з його п’ятирічного плану;

- оперативні плани.

 

12.2. Принципи та методи планування діяльності підприємства

12.2.1. Принципи планування визначають плановий характер та зміст планової діяльності на підприємстві. Дотримання принципів планування створює передумови для ефективної роботи та зменшує можливість негативних результатів планування.

1. Принцип необхідності планування означає обов’язковість застосування планів при виконанні будь-якого виду трудової діяльності.

2. Принцип комплексності планування, тобто всі сторони діяльності підприємства розглядаються у тісному взаємозв’язку.

3. Принцип єдності передбачає, що планування на підприємстві повинно мати всеохоплюючий системний характер, який досягається за допомогою координації та інтеграції

Координаціяпланової діяльності виражається в тому, що роботу жодної ланки підприємства не можливо планувати ефективно, якщо вона не зв’язана з плановою діяльністю інших підрозділів даного рівня, а будь-які зміни в планах певного підрозділу мають бути враховані в планах інших підрозділів.

Інтеграція планової діяльності – складання плану підрозділу виходячи із загальної стратегії підприємства.

4. Принцип участі – кожен член підприємства стає учасником планової діяльності незалежно від посади і функцій, що ним виконуються.

5. Принцип безперервності – планування на підприємстві має здійснюватись постійно в межах встановленого циклу, а розроблені плани повинні безперервно приходити на зміну один одному.

6. Принцип гнучкості полягає в наданні планам і процесу планування здатності змінювати свою спрямованість при виникненні непередбачуваних обставин. Плани повинні складатися так, щоб в них можна було внести зміни, пов’язувати їх із змінами зовнішніх і внутрішніх умов.

7. Принцип точності – плани повинні бути конкретизовані до такої міри, до якої це дозволяють внутрішні та зовнішні умови діяльності підприємства.

8. Принцип соціальної орієнтації – вирішення поряд з технічними та економічними і соціальних проблем.

9. Принцип ранжирування дає можливість раціонально розподілити неявні ресурси в залежності від важливості об’єктів планування.

10. Принцип варіантності – одночасно повинно розроблятися не менше двох варіантів.

11. Принцип збалансованості дає змогу досягти балансу показників.

12. Принцип економічної обґрунтованості допомагає здійснити кінцевий вибір варіантів планових показників.

13. Принцип автоматизації процесу планування – узгодженість плану з параметрами зовнішнього середовища, забезпечуються аналізом динаміки чинників зовнішнього середовища і дослідженням впливу цих чинників на планові показники.

14. Принцип зворотного зв’язку системи планування означає, що виконавець дає пропозиції щодо корегування уточнених планів.

12.2.2. Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних методів. При виборі цих методів необхідно враховувати: по перше, щоб були об’єктивними зовнішнім умовам господарювання; по друге, найповніше враховували напрям діяльності об’єкта планування та різноманітність засобів і шляхів досягнення збільшення прибутку; по третє, розрізнялися залежно від виду розробленого плану.

Всі методи планування діляться на групи відповідно до класифікаційних ознак:

а). за вихідною позицією розроблення плану розрізняють ресурсний за можливостями та цільовий за потребами методи. Ресурсний метод базується на урахуванні ринкових умов господарювання та наявних ресурсів. Цільовий метод базується на потребах ринку та попиту на продукцію;

б) залежно від принципів визначення кінцевих та проміжних значень планових показників розрізняють метод екстраполяції та метод інтерполяції. При методі екстраполяції значення планових показників визначається на основі динаміки цих показників у минулому. При методі інтерполяції встановлюється ціль для досягнення в майбутньому, а виходячи з неї визначається тривалість планового періоду та проміжні показники;

в) для визначення ступеня обґрунтованості показників застосовують методи планування за способом розрахунку планових величин:

- метод пересічних показників - використання фактичних статистичних даних середніх величин;

- чинниковий метод - планові значення показників визначаються на основі розрахунків впливу найважливіших чинників, що впливають на зміну цих показників;

- нормативний метод – планові показники розраховуються на основі прогресивних норм, є найбільш точним і поширеним;

- балансовий або матричний метод – дозволяють узгодити при плануванні потреби із необхідними ресурсами.

Залежно від варіантності розрізняють одноваріантні плани, поліваріантні та плани економіко-математичної оптимізації.

За способом виконання розрахункових операцій методи планування поділяють на ручні, автоматизовані, механізовані.

Відповідно до форми подання планових показників розрізняють табличний, лінійно-графічний та логіко-структурний методи.

ЛЕКЦІЯ 13. ПОТОЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ТА ЙОГО СКЛАДОВІ ЧАСТИНИ

13.1. Річний план

Річний план – розгорнута програма виробничої, господарської, соціальної діяльності колективу підприємства, спрямована на виконання завдань 5-річного плану у повному масштабі при раціональному використанні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Включає розділи:

- виробництво та реалізація продукції;

- технічний розвиток та організація виробництва;

- показники підвищення економічної ефективності виробництва;

- норми і нормативи;

- капітальне будівництво і капіталовкладення;

- матеріально-технічне забезпечення;

- праця і кадри;

- собівартість, прибуток і рентабельність виробництва;

- фонди матеріального, економічного стимулювання;

- фінансовий план;

- охорона природи і раціональне використання природних ресурсів;

- соціальний розвиток колективу;

- план зовнішніх економічних зв’язків.

 

13.2. Оперативне планування виробництва

Завершальним етапом внутрішньозаводського планування є оперативне планування. Воно є продовженням техніко-економічного планування і тісно з ним пов’язане.

Основне завдання техніко-економічного планування обґрунтувати натуральні показники виробництва продукції:(1-й блок) задачі щодо ЗП і праці;

(2-й блок) добавочна вартість продукції;

(3-й блок) задачі виробництва продукції.

Особливість оперативного планування полягає в тому, що розробка планових завдань для виробничих підрозділів поєднується з організацією їх виконання.

Задачі оперативного планування:

1) організація рівномірного і комплексного виконання виробничої програми з дотриманням договірних термінів випуску продукції;

2) забезпечення повного і раціонального використання робочої сили при найбільш ефективному використанні засобів виробництва;

3) створення умов для розвитку передових форм організації праці.

Оперативне планування складається з календарного планування і диспетчеризації.

Календарне планування – це деталізація річної виробничої програми підприємства за строками запуску-випуску кожного виду продукції і за виконавцями.

Диспетчеризація – забезпечує оперативне регулювання процесу виробництва шляхом систематичного обліку і контролю за виконанням змінно-добових завдань, оперативного усунення неполадок і відхилень, які виникають.

Оперативне планування за місцем його здійсненням розподіляється на міжцехове і внутрішньо цехове.

Міжцехове планування спрямоване на підтримання злагодженої ритмічної роботи основних економічних підрозділів, забезпечення безперебійного їх постачання та обслуговування допоміжними цехами. Ґрунтуються на виробничій програмі підприємства.

 

13.3. Оперативне планування, приймання й контроль робіт при виробництві фрезерного торфу

Для виконання сезонного плану виробництва торфу на робочих майданчиках організується щоденне планування робіт, контроль виконання оперативного плану, облік і приймання робіт.

Оперативним планом визначається маса торфу (т), що підлягає збиранню за планований день:

(13.1)

де q₃ — завдань цикловий збір, т/га; F_H — площа нетто, з якої за оперативним планом намічено забрати торф за плановану добу, га.

Оперативний план проведення проміжних технологічних операцій складається так, щоб у результаті його виконання створювалися сприятливі умови для виконання добового завдання зі збирання торфу й необхідні передумови для нормальної роботи в наступний день.

Оперативний план складається виходячи з фактичного стану площі до качану планованого дня, керуючись плановим цикловим графіком. При цьому визначаються карти, де потрібно проводити операції, обсяг роботи (га), номера машин і година виконання операцій. До качану роботи оперативний план доводять до виконавців, а протягом робочого дня організується безперервний контроль за його виконанням.

У процесі контролю на робочому майданчику ведеться виконавчий графік робіт, що дозволяє вчасно виявляти недоліки у веденні технологічного процесу й оперативно вживати заходів по їхньому виправленню. За графіком складається оперативний план роботи наступного дня.

Виконавчий цикловий графік можна вести як за формою планового циклового графіка, так і по інших формах, зокрема у вигляді таблиць.

Велике місце в керівництві технологічним процесом виробництва займають перевірка якості виконання операцій, а також облік кількості і якості зібраного торфу й обсягу робіт з обробки площі кожною операцією. За даними обліку можна визначити фактичні показники кількості циклів і їхню тривалість, середнього циклового збору й коефіцієнта повторюваності операцій за цикл, окремі проміжки сезону й сезон у цілому.

Середня кількість циклів на робочому майданчику, ділянці або підприємстві в цілому за будь-який відрізок години

(13.2)

де F_р — розгорнута площа, з якої збираний фрезерний торф за звітний період, га.

Середній цикловий збір (т/га) за звітний період:

(13.3)

де G — маса зібраного торфу при умовній вологості, т.

Середній збір торфу (т/га) за звітний період години або сезон у цілому визначається за формулою

(13.4)

Середня тривалість циклу (у днях)

(13.5)

де — сумарний чистий час закінчених технологічних (від фактичного початку кожного циклу до його закінчення) на кожній карті або технологічному майданчику, днів; — сумарна кількість виконаних циклів по кожнійкарті або технологічному майданчику.

При визначенні чистого часу за початок дня приймається 8 година ранку, закінчення— 20 година вечора й тривалість одного дня — 12 годин сушіння.

 

Мережеві графіки

1) Тривалість (довжина) будь-якого шляху Т(L) дорівнює сумі тривалості робіт, які його складають;

2) Ранній строк здійснення події Т_рj – це термін, необхідний для виконання всіх робіт передуючої події.

3) Пізній строк події Т_пі – це термін, перевищення якого на будь-яку величину викличе аналогічне затримання здійснення завершаючої події; ранні і пізні строки здійснення даної події визначається за максимальним з шляхів, що проходить через цю подію, причому Т_рj дорівнює тривалості максимального з передуючих шляхів:

(13.6)

де Т_пi – різниця між Т критичним і тривалістю наступних за подією шляхів Т(L₂)_і.

(13.7)

Для подій, які лежать на критичному шляху:

(13.8)

Якщо робота належить декільком шляхам, то повний резерв часу цієї роботи дорівнює резерву часу максимального з шляхів, що проходить через цю роботу і не може бути більшим нього.

Звідси випливає, що резерв часу може бути розподіленим між окремими роботами, що знаходяться на даному шляху, тільки у межах повного резерву часу цих робіт. Головний резерв часу роботи R_пij – термін, на який можна пересунути дану роботу не збільшивши Т_кр.

(13.9)

де – самий пізній строк закінчення роботи; – самий ранній з можливих термінів закінчення роботи.

(13.10)

(13.12)

де – найбільш пізній термін здійснення кінцевої події; – самий ранній з можливих термінів початку виконання роботи; – тривалість даної роботи.

(13.13)

де – самий ранній з можливих термінів здійснення події.

(13.14)

Важливою властивістю повного резерву часу роботи є те, що його повне або часткове використання для збільшення тривалості якоїсь роботи відповідає зменшеному резерву часу робіт, що лежать на цьому шляху.

У окремих робіт, крім повного резерву часу є вільний резерв часу роботи R_віj – це термін, на який можна пересунути закінчення даної роботи не впливаючи на інші характеристики шляху.

(13.15)

Для всіх робіт критичного шляху t_рп=t_пп, t_рз=t_пз. Роботи мають більший резерв часу в тому випадку, коли їх тривалість менше різниці між найбільш раннім здійсненням події j і найбільш пізнім терміном здійснення події і. При збільшенні тривалості роботи на вільний резерв часу роботи термін здійснення початкової і кінцевої події не змінюється.

Резерв часу події R_i – термін, на який можна зсунути здійснення даної події не збільшуючи тривалість усієї розробки:

(13.16)

Аналіз мережевого графіка (МГ)

Отримання параметрів МГ дозволяє перейти до завершального етапу мережевого планувального - аналізу. Аналіз опирається на результати розрахунків і дозволяє оптимізувати навантаження робіт, встановити необхідність виконання цих робіт, час початку і завершення. Аналіз і оптимізація пов’язані між собою. Мета аналізу – виявляти можливість скорочення робіт в цілому. Для оптимізації графіка використовують резерви, величина яких дозволяє встановити черговість контролю за виконанням робіт, а також черговість у використанні вільних ресурсів. На першому етапі оптимізації виконують класифікацію і групування резервів за величинами. Не завжди величина повного резерву може характеризувати напруженість виконання тієї чи іншої роботи у некритичній зоні. Все залежить від того, яку послідовність робіт враховує даний резерв.

Визначити ступінь складності даного виду робіт на некритичному шляху можна за допомогою коефіцієнта напруженості робіт – це відношення тривалості не співпадаючих, заключених між однією і тією ж подією, відрізків шляху, одним з яких є шлях максимальної тривалості, а другий критичний шлях. Якщо співпадаючу з критичним шляхом величину відрізка позначити t’(L_кр), довжину критичного шляху t(L_кр), тривалість максимального шляху, що проходить через дану роботу t(L_max), то коефіцієнт напруженості можна визначити:

(13.17)

Чим вищий коефіцієнт напруженості, тим складніше виконувати роботу. Знання коефіцієнта напруженості дозволяє аналізувати технологію попередньої побудови МГ.

Аналіз МГ повинен виконуватись виходячи з таких міркувань:

- в процесі складання вихідного плану є граничні події, починаючи з яких і закінчуючи якими різні операції можуть відбуватися паралельно або незалежно;

- необхідність найбільш раннього строку здійснення події МГ.

Оптимізація МГ зводиться до скорочення довжини критичного шляху і вирівнювання тривалості всіх повних шляхів у мережі, в ідеалі всі повні шляхи повинні бути перетворенні у критичні чи підкритичні, тоді всі роботи ведуться з повною напругою, а загальний термін буде скорочено. Саме в напрямку вирівнювання і підвищення коефіцієнта напруги повинен перебудовуватись графік. Оптимізація поділяється на окрему і комплексну. Видами окремої оптимізації є мінімізація часу виконання розробки при заданій вартості; мінімізація вартості виконання робіт при заданому часі. Комплексна оптимізація знаходження оптимуму у співвідношенні величин, витрат та термінів виконання робіт залежить від мети, що стоїть перед реалізацією даного проекту.

ЛЕКЦІЯ 14. ШТАТНИЙ РОЗКЛАД

 

Перелік посад постійних співробітників із указівкою відповідній кожній одиниці посадових окладів.

У бюджетних організаціях є підставою для утворення фонду оплати праці організації.

У більшості випадків у статуті підприємства зазначено, що його власником визначається структура і штатна чисельність працівників, а також розробляється штатний розклад. На практиці дана функція іноді покладається на відділ кадрів (якщо він є), але найчастіше - на бухгалтера, особливо, на початковій стадії діяльності підприємства.

Штатний розклад варто складати у відповідності зі структурними підрозділами підприємства в порядку підпорядкованості (з огляду на підпорядкованість усередині структурного підрозділу). При розробці і затвердженні штатного розкладу штатним одиницям повинні присвоюватися тільки такі назви посад і професій, що відповідають Держкласифікатору України ДК 003-95 "Класифікатор професій".

Даний розклад затверджується на початку року директором (керівником) підприємства і діє протягом календарного року. У штатному розкладі можуть також вказуватися і надбавки до посадових окладів деяким категоріям працівників. Необхідно відзначити, що в штатному розкладі можуть бути затверджені однакові назви посад, але з різними посадовими окладами. В штатному розкладі підприємства обов’язково повинні бути затверджені посади основних працівників і посади, на які приймаються сумісники. Причому, в графі "Кількість одиниць" штатним розкладом за посадою сумісника може бути передбачена 1 штатна одиниця, але може і 0,5 штатних одиниці, або ще менше.

Про затвердження штатного розкладу видається відповідний наказ:

Зміни до штатного розкладу вносяться у випадку введення нових штатних одиниць, змін розміру оплати праці (окладу) або істотних умов праці (систем і розмірів оплати праці, розрядів і назв посад і т.п.) не пізніше, ніж за 2 місяці відповідно до ст. 32 і 103 КЗпП, про зміну умов оплати праці убік погіршення або зміни істотних умов праці власник зобов’язаний повідомити працівника. За умови дотримання зазначених вимог кількість і періодичність змін штатного розкладу протягом року не обмежується.

Якщо на підприємстві відбуваються незначні зміни в частині організаційної структури, посад або окладів, то видається наказ про внесення змін до штатного розкладу, що має відображати обґрунтування внесення змін і містити формулювання цих змін. Якщо директором підприємства видається такий наказ, то штатний розклад, затверджений на початку року, можна не змінювати, а керуватися наказом про внесення змін до штатного розкладу (приклад наказу див. нижче). Якщо ж протягом календарного року структура підприємства трансформується істотно, а також змінюються посадові оклади (вводяться нові найменування посад), доцільно видавати наказ про затвердження штатного розкладу в новій редакції.

Вихідною базою для складання штатного розкладу торфових підприємств є типова структура управління і нормативи чисельності ІТР і службовців для торфової промисловості.

Штат торфового підприємства буде залежати від обсягів виробництва, кількості продукції. На даний час відповідно до типової структури управління торфові підприємства поділяються на чотири групи:

- з обсягом виробництва більше 250 тис.т/рік;

- з обсягом виробництва від 151 тис.т/рік до 250 тис.т/рік;

- з обсягом виробництва від 75 тис.т/рік до 150 тис.т/рік;

- з обсягом виробництва до 75 тис.т/рік.

Відділ створюється при наявності трьох спеціалістів відповідної професії, враховуючи начальника відділу, в інших випадках відділи не створюються, а призначаються старші виконавці або виконавці.

При меншій кількості робітників даної функції для створення відділів можливе об’єднання двох споріднених функцій.

Заступники директора можуть передбачатися на:

- підприємствах з площею нетто 600га або при обсязі виробництва торфу

250 тис.т/рік і більше (з перерахуванням іншої продукції);

- на підприємствах крім торфової виробляють іншу продукцію (машинобудування, будівельні матеріали тощо) у відповідних обсягах.

Посада начальнику відділу може передбачатися за умов загальної чисельності робітників у відділі не менше 6 осіб.

У залежності від місцевих умов розташування дільниці з видобутку торфу чисельність персоналу від нормативної може бути збільшена на одну чи дві особи для кожної віддаленої дільниці.

Транспортний цех на підприємстві створюється при наявності 2 балів.