Исключительно для капиталистов

ЕRР-система по сути являет собой формализованное представление бизнес-процессов типичной западной компании. Соответственно, она налагает определенные рамки на бизнес-процессы предприятия, на котором она внедряется. Поэтому внедрение ЕRР-системы невозможно и бессмысленно без управленческих реформ. Инициировать же их и контролировать могут опять-таки только руководители предприятия.

«Каждый раз при внедрении мы делаем анализ проведенных работ. В среднем получается, что чисто технологическая настройка занимает пятнадцать—двадцать процентов всего объема. Все остальное — бизнес-составляющая, включая очень серьезную часть по человеческому фактору, то есть по обучению людей, закреплению функций взаимосвязей. Технологическая часть может быть реализована без активного участия руководства. Все то, что связано с человеческим фактором, — нет», — объясняет Сергей Коровин.

Но весьма часто руководство попросту игнорирует проекты внедрения ЕRР-систем. Иногда это связано с превратным представлением менеджеров компании о системе как о чисто технологическом явлении. Однако есть и более серьезная причина, по которой менеджеры не участвуют во внедрении системы, — их незаинтересованность в результатах ее деятельности.

«Решение о том, покупать систему или нет, — решение серьезное, связанное со снижением издержек, повышением эффективности и инвестиционной привлекательности предприятия. Система может быть внедрена там, где есть руководитель западного типа, который хочет привести все в порядок, сделать стройную систему взаимодействия бизнес-процессов и избежать дублирования одних и тех же функций в разных подразделениях. Говорить о том, что сегодня все российские предприятия готовы к этому, — неправильно. Но большинство уже ощущает такую необходимость», — считает Андрей Иолтуховский.

По мнению Марии Ильиной, генерального директора компании «Фронтстеп СНГ», представляющей на российском рынке систему SyteLine, внедрение систем часто неудачно на предприятиях, по существу оставшихся социалистическими: «Внедрение ЕRР-системы даст результат, выявит скрытые резервы повышения эффективности предприятия только там, где есть собственник, заинтересованный в развитии бизнеса. Сейчас растет число менеджеров, которые подняли бизнес с нуля. Они очень четко знают потребности бизнеса и из любой инвестиции будут выжимать максимум, потому что для них дорога каждая копейка. Работа с такими людьми — одно удовольствие».

Действительно, если раньше основной спрос на ЕRР-системы был со стороны крупных предприятий сверхприбыльных отраслей, которыми двигала не столько экономия, сколько стремление внешне выглядеть прогрессивными, то сейчас, по мере экономического роста, круг предприятий, которые могут себе позволить инвестиции в передовые информационные технологии, стремительно расширяется.

Хотя для менеджеров крупных прибыльных компаний актуальность ЕRР-систем не снижается: «Передел для них — пройденный этап, и перед бизнесменами стоит задача обеспечить эффективное использование собственности. Поэтому для прямого владельца чрезвычайно важна прозрачность: он должен быть уверен, что компания достигнет поставленных целей, что в компании не воруют, что аналитические документы, которые ему готовят, соответствуют истине. В этом ЕRР-системы могут оказать неоценимую помощь», — убежден Александр Слесаренко. Кроме того, наличие информационной системы весьма существенно влияет на капитализацию компании, а это становится все актуальнее и актуальнее.

Менеджеры все больше заинтересованы в получении однозначной и срочной финансовой информации: «Последние полгода я стала нуждаться в отчетности от отделов, потом потребовалась связка, и когда по одному и тому же показателю мне принесли три разные цифры — вот тогда я поняла, как нужна интегрированная система с однозначной финансовой информацией», — рассказывает Мария Ильина.

Возможности контроля за исполнением заказов очень важны для предприятий, работающих в конкурентной среде. Постепенно происходит переход от простого сбора фактов к более сложному планированию, возможному только в более или менее стабильных экономических условиях: «По своему опыту я могу сказать, что те компании, которые внедряли системы несколько лет назад, в основном автоматизировали бухгалтерию, учет материалов, логистические процессы, расчет себестоимости: они приводили в порядок фактическую информацию. Сейчас компании обращают большее внимание на автоматизацию планирования своей деятельности. Это большой шаг во внедрении инструментов управления компанией», — говорит Александра Иванова, старший менеджер PricewaterhouseCoopers.

Будь готов

Необходимо понимать, что решение о внедрении системы связано со значительными изменениями в работе предприятия, и сначала нужно оценить готовность компании к ним.

Если вы действительно заинтересованы в использовании всех возможностей новой информационной системы, вы должны быть готовы к управленческим реформам — в противном случае вы останетесь на старом уровне эффективности, но при новом дорогостоящем программном продукте. И не исключено, что он будет хуже решать задачи, которые вы ставили предыдущей программе, написанной местными программистами пять лет назад. Если же у вас нет желания или возможности реформировать систему управления, лучше не браться за проект.

«Во многих случаях в компании уже могут быть средства сбора информации. Нужно ли их менять — совершенно неочевидно, — говорит Сергей Коровин. — Это могут быть собственные или покупные разработки, эти системы могут быть разрозненные, они могут работать не очень совершенно, но при этом они выполняют свои функции. Стоит ли начинать тяжелый проект стоимостью в сотни тысяч или в миллионы долларов лишь для того, чтобы заменить уже существующее на что-то более модное?»

Один из индикаторов, показывающих готовность предприятия внедрять систему, — кто-то из руководителей с энтузиазмом относится к проекту. По мнению экспертов, желательно, чтобы и подчиненные горели энтузиазмом, иначе на каком-то этапе проект может затормозиться и сойти на нет.

Словосочетание «человеческий фактор» чаще других можно встретить рядом со словами «ERP-система». Проблема не только, и даже не столько в готовности работников самых разных уровней воспринять технически новое рабочее место. Более болезненно проходит процесс изменения рабочих отношений с коллегами. Как правило, внедрение системы требует обучения, дополнительной работы ведущих сотрудников и эмоционального напряжения. Несмотря на то что разработаны и применяются самые разные методики, позволяющие смягчить реформы управления персоналом (например, проведение среди сотрудников деловых игр с новыми ролями), нередки случаи, когда внедрение обходится компании в несколько уволенных опытных работников. Поэтому у персонала должен быть некий резерв прочности, иначе предприятие может столкнуться с саботажем и потерять производительность. Директору придется не раз применять свои властные полномочия. Часто отделы конкурируют за доминирование на предприятии. При реструктуризации же бизнеса может оказаться, что их функции переплетаются, и надо резать по живому. Бывает, что один из отделов начинает противостоять внедрению системы. На «Росаре», например, бухгалтерия отказывалась работать в новой системе только потому, что не было тех же полей, что и в старой. Для решения таких проблем без власти и авторитета руководителя не обойтись.

Необходимо учитывать, что после внедрения ЕRР-системы значительно вырастет уровень ответственности работников: интеграция отделов в одну сеть рушит границы, отгораживающие подразделения компании от внешнего мира. Бухгалтеру, например, придется учитывать последствия его действий для производственных процессов. Тем более что каждое конкретное решение и его автора начальство сможет отследить, нажав несколько кнопок. Требуя от персонала дополнительных усилий и устанавливая дополнительный контроль, руководство должно обрисовать и четкие перспективы работникам, иначе у них не будет мотивации.

Открой себя

Лишь после таких этапов, как определение целей компании, формирование необходимых управленческих реформ и определение степени готовности к ним, имеет смысл заняться выбором конкретной ЕRР-системы.

Сначала нужно сформулировать некие требования бизнеса к системе. «Стратегия развития информационных систем должна поддерживать стратегию развития бизнеса в целом. Руководство должно четко сформулировать стратегические цели и задачи развития компании и видеть, каким будет предприятие через несколько лет. То есть необходимо понять, какие ресурсы и, соответственно, какая информация для управления ими вам потребуются. Инструменты работы с информацией должны развиваться вместе с развитием бизнеса. Это очень важный момент, который в России зачастую упускают», — считает Александра Иванова. Чтобы сформулировать такие цели, специалисты рекомендуют руководителям описать основные бизнес-процессы предприятия и оценить текущее состояние предприятия, а затем задать некие, желательно даже числовые, параметры, к которым вы поведете свое предприятие.

Если смотреть на «деловые» параметры систем, то самый общий из них — степень жесткости системы. Вам придется определиться: готовы ли вы подстраивать свои бизнес-процессы под систему (подробнее об этом подходе см. «Клиент всегда не прав», «Эксперт» №21 от 4 июня 2001 года), или вы считаете, что разумнее подгонять систему под ваше предприятие. И у того и у другого пути есть свои плюсы и минусы. Если первый может вывести предприятие на новый уровень эффективности, но при этом создать конфликты в коллективе, то второй путь хорош своей бесконфликтностью, но, выбрав его, предприя­тие, во-первых, не сможет полностью реализовать потенциал заложенной в систему концепции эффективного управления, а во-вторых, подгонка системы потребует дорогой и долгой доработки программного обеспечения. Впрочем, доработки требует любая система, так как каждое предприятие индивидуально. По оценкам специалистов, если стандартная функциональность системы покрывает менее 80% требуемой на предприятии, значит, система не подходит, настройка ее под нужды конкретного предприятия потребует значительных расходов и неопределенного увеличения времени проекта.

В связи с этим важно учитывать направленность системы. По этому параметру они, упрощенно, делятся на системы для дискретного производства (например, для автомобильной промышленности), непрерывного производства (нефть или сталь) и универсальные системы, покрывающие разные типы бизнес-процессов. Поскольку изначально системы делались для определенных компаний, у них есть, как правило, четкая отраслевая направленность (см. таблицу 1), то есть учтены ключевые для предприятий данной отрасли бизнес-процессы.

По функциональности системы делятся на крупные и средние. Грубо оценить соответствие масштаба системы масштабу предприятия можно следующим образом. Крупные рассчитаны на то, что ими будут пользоваться крупные предприятия с оборотом более 50 млн. долларов и/или предприятия со сложными бизнес-процессами. О таких системах имеет смысл задумываться, если число пользователей системы превысит сто. Большой плюс крупных систем в том, что компании, представляющие их на российском рынке, имеют больший опыт, чем те, что представляют средние. Ведь масштабные инвестиции в информационные технологии в начале девяностых в России могли себе позволить только крупные компании. Поэтому про крупные системы можно сказать, что они росли вместе с российской экономикой. Так, лидер мирового рынка ЕRР-систем компания SAP AG работает в России с 1992 года, за это время проведено свыше ста продуктивных инсталляций в России в самых разных отраслях. Конкурентное преимущество системы этой компании состоит и в том, что она внедряется не только напрямую специалистами компании, но и через многочисленных партнеров — консалтинговые компании, интеграторов и т.д., что обеспечивает большой охват рынка и быстрое накопление знаний специалистами по внедрению.

Таблица 2. Характеристики наиболее распространенных в России систем автоматизации управления
(по данным поставщиков)

 

Средние системы, все более активно появляющиеся сейчас на российском рынке, рассчитаны на предприятия с оборотом от 10 до 50 млн. долларов и количеством поль­зователей менее ста. Впрочем, средние системы могут устанавливаться на предприятиях любого размера. Просто надо учитывать, что их функциональность уже, чем у крупных, а потому они будут более поверхностными. Если консультанты считают, что резервы для повышения эффективности высоки, то для начала вполне можно приобрести такую систему, тем более что она значительно дешевле, установка ее требует значительно меньше времени, для бизнеса это протекает безболезненнее, а потому вероятность успеха выше. По словам Павла Караулова, менеджера по маркетингу и продажам компании «Фронтстеп СНГ», представляющей систему среднего класса, западная статистика показывает, что внедрение крупной системы заканчивается успешно в 60% случаев, средней — в 80%. Средний срок внедрения средней системы составляет девять месяцев, с колебаниями от шести месяцев (в российском отделении BASF, где внедрялась система Navision), до двух с половиной лет на «Росаре». По крупным системам цифры более расплывчаты, но провести внедрение быстрее, чем за год, вам вряд ли удастся.

Консультанты советуют обращаться к средним системам и в том случае, если вы планируете серьезные изменения в своем бизнесе, например покупку нового подразделе­ния, поскольку эти системы будет легче настроить для работы в новых условиях. Впрочем, опыт и западных, и российских компаний показывает, что на крупных предприятиях вполне успешно могут сосуществовать разные системы: например, основные бизнес-процессы могут обслуживать крупные системы, а менее важные — средние.

Не последнюю роль при выборе играет и то, насколько серьезно производитель системы относится к российскому рынку (в первом приближении это можно оценить по штату сотрудников российского офиса) и какой у него опыт работы в нашей стране (продолжительность деятельности, количество. внедрений — см. таблицу 2).

Если рассматривать ценовой параметр, важно учитывать, что за счет реинжиниринга бизнес-процессов, обучения, перевода данных из старых баз в новую систему и других услуг стоимость внедрения превышает, как правило, стоимость лицензии в два—три раза.

Инструкторы вождения

И это оправданно, поскольку работа консультантов значительно сложнее, многограннее и ответственнее работы технологических настройщиков системы. Если вы приобретаете систему не через бизнес-консультантов, то иногда можно обойтись силами специалистов поставщика системы. На том же «Росаре», правда, специалисты поставщика системы по объективным причинам не могли обеспечить весь необходимый объем работ, и для настройки учета затрат были привлечены консультанты из Deloitte & Touche.

«К внедрению ЕRР-системы мы подходим как к внедрению управленческих технологий на базе информационных технологий. " Для этого нужны люди, которые понимают суть управления, которые сами были финансистами, бухгалтерами, производственниками, и люди, которые хорошо знают возможности информационных технологий. Только на основе сплава этих знаний можно сформулировать постановку задачи для внедрения ЕRР-системы с учетом потребностей руководителя. Генеральный директор никогда не сможет вникнуть в систему полностью, а руководители служб будут отстаивать собственные интересы. Здесь и нужна компания, которая освобождена от рутины и занимается реформированием бизнес-процессов в интересах компании в целом», — рисует в общих чертах роль консультантов при внедрении Александр Слесаренко.

Работа консультантов, как правило, начинается с так называемого предпроектного обследования. На этом этапе выявляются основные слабые места, где происходят утечки ресурсов, где недостаточен контроль. Консультанты проводят интервью с руководителями отделов и прорисовывают взаимосвязи между сотрудниками. В результате этой работы выявляются дублирующие бизнес-процессы, нечеткость в определении обязанностей, «петли» документооборота. На основе этой информации консультанты предлагают руководству несколько вариантов оптимизации бизнеса и внедрения. Руководители должны, со своей стороны, выделить приоритеты проекта и организовать контроль за его проведением. Опыт показывает, что такого рода формулировки, как «внедрите и запустите нам все, что можно», приводят лишь к растягиванию сроков, конфликтам и необходимости делать все заново.

Как правило, внедрение системы — проект поэтапный, поэтому рекомендуется выделить наиболее важные для предприятия модули и не торопиться с остальными. Так, на «Росаре» внедрение пошло эффективнее, после того как была установлена приоритетная важность модулей сбыта и снабжения. При внедрении системы Axapta в холдинге «Руссо» (его основная деятельность —торговля) приоритетным также был назван модуль сбыта. Действительно, эти части не требуют таких значительных усилий в настройке и освоении, как, например, модуль производства и планирования, и могут быстро дать наибольший эффект: «На крупных предприятиях реальная проблема бывает с тем, что неизвестно, где что лежит. В моей практике был случай, когда элементарное наведение порядка в материальном учете позволило за год окупить систему», — рассказывает Сергей Коровин из Accenture.

Организация внедрения

Все эксперты советуют разбивать большие проекты на временные отрезки, например, по девять месяцев. И вы должны четко сформулировать, что вы намерены получить в конце каждого этапа внедрения. Желательно, чтобы это были количественные, измеримые параметры (правда, пока это под силу немногим управленцам). Например, в результате внедрения финансового модуля управленческая отчетность должна формироваться к такому-то числу.

Руководство предприятия должно контролировать, как и когда завершаются этапы внедрения и как отделы предприятия выполняют свои обязательства по проекту Наиболее распространенная практика контроля — создание координационных советов. «Координационный совет, созданный на нашем предприятии, — главный управляющий орган ведения проекта,— рассказывает Сергей Федоров, директор ЦИТ ОАО «УралАЗ", где внедряется система BAAN — Совет возглавляет первый заместитель генерального директора. Членами совета являются все заместители генерального директора, главный бухгалтер, ведущие специалисты предприятия». «На нашем заводе советы периодически встречались, принимали решения, протоколировали их, и они отслеживались по выполнению. В координационный совет входил и руководитель проекта со стороны компании внедрена. Периодически приезжали их специалисты, проводили обучение и решали возникавшие проблемы», — рассказывает Константин Емельянов.

Постоянный мониторинг результатов проекта со стороны руководства компании и четко отработанные проектные процедуры позволяют в значительной степени минимизировать риски внедрения: «Простой пример: предположим, управляющий совет собирается раз в две недели. Если тот или иной руководитель среднего звена, который в соответствии с проектной процедурой должен подписать материалы по внедрению (например, описание того, как бизнес-процесс будет реализован в системе) в течение трех дней, затягивает эту работу, то вопрос об этом неизбежно возникнет на следующем совете при обсуждении результатов внедрения. Подобный подход позволяет бороться с саботажем проекта со стороны руководителей среднего звена», — считает Андрей Иолтуховский.

Щекотливый вопрос

Результат внедрения системы — всегда очень щекотливый вопрос. Прямую оку­паемость вообще практически невозможно посчитать, поскольку в результате внедрения оптимизируется внутренняя структура компании, снижаются сложноизмеримые трансак­ционные издержки. Более того, один из отчетов Deloitte & Touche показал, что возможно и формальное ухудшение положения, поскольку система вскроет реальные данные о состоянии компании.

Если западные специалисты не советуют менеджерам-землякам ждать каких-то революционных изменений от внедрения системы, то на многих российских компаниях просто появление адекватной информации может сразу дать очень многое. «Если раньше информации просто не было, то сейчас есть реальная картина уровня запасов, незавершенного производства. Система влияет на снижение всех запасов. Просто предприятие выходит на совершенно иной уровень работы, хотя нам, конечно, придется еще много времени посвятить изучению возможностей системы. Мы еще не доросли до планирования. Освоить это — целое искусство», — говорит Константин Емельянов.

Важным видимым эффектом является разгрузка персонала от рутинной работы. «Система освободила нас от рутинных операций и позволила нам заниматься тем, что раньше было в запущенном состоянии. У нас больше сил на то, чтобы заниматься, например, инвентаризацией, выверкой взаиморасчетов с клиентами, с поставщиками. Мы внедряли систему в 1999 году, после кризиса. За год у нас оборот удвоился и достиг почти двухсот миллионов немецких марок, но в бухгалтерии то же количество работников, и она справляется», — рассказывает бухгалтер представительства BASF, где внедрялась система Navision.

По мнению Марии Ильиной, важен даже не сам факт внедрения системы, важно то, что она становится базой для дальнейшего роста. Важнейший результат для бизнеса в том, считает г-жа Ильина, что система проявляет прежде скрытые резервы повышения эффективности предприятия. Специалисты компании «Фронтстеп СНГ» после внедрения провели аудит и подготовили небольшой документ, где с точностью до тысяч рублей и процентов руководители смогли увидеть возможности улучшений по тем или иным направлениям бизнеса, снижения издержек, увеличения оперативности обработки заказов.

«Получается так, что в период экономических подъемов в России денег много к никого не волнует, как они расходуются, и вроде бы механизмы типа ЕRР-системы не нужны, — размышляет Сергей Коровин. — Когда же происходит спад — необходимость возникает, но денег на них нет. Надо найти серединку». Подумайте: может быть, сейчас ваше предприятие как раз в этой серединке.

Хотят ли русские В2В

Наилучшие перспективы электронного бизнеса в России — в металлургии, фармацевтике и машиностроении, считают эксперты рейтингового агентства «Эксперт РА»

 

ЭКСПЕРТ, № 10, 12 марта 2001 г.

Среди руководителей больших компаний одно время в моде было объявить о грандиозных планах в области электронного бизнеса — такой проект символизировал их открытость и современность. А безвестные сайты-каталоги с удовольствием называли себя В2В-проектами, чем добавляли себе солидности, столь недостающей виртуальному сектору. Забавно, каждая из сторон пыталась использовать противоположную для улучшения своего имиджа. Но сотрудничество промышленности и новой экономики продуктивно только тогда, когда электронный бизнес становится результатом оптимизации бизнес-процессов взаимодействующих предприятий. Именно в этом случае получается механизм, позволяющий компаниям создавать существенную добавленную стоимость, — механизм, эффективный для экономики в целом. И именно в этом случае промышленность готова делиться с новой экономикой очень крупными суммами.

Определение потенциальных точек пересечения новой и старой экономики, тех отраслей или групп российских промышленных предприятий, эволюция которых потребует в ближайшее время такого тонкого механизма повышения эффективности, как электронный бизнес, — цель исследования, которое только что завершило рейтинговое агентство «Эксперт РА».

И все-таки он электронный

Электронный бизнес придуман для удовлетворения потребностей определенного типа предприятий в определенной экономической и инфраструктурной среде. Российская действительность на эту среду, к сожалению, пока не очень похожа. Прежде всего, для электронного бизнеса нужны электронные предприятия. Автоматизации бизнес-процессов западные предприятия посвятили почти все последнее десятилетие. Параллельно развивался Интернет. С какого-то момента он позволил связывать электронные системы компаний друг с другом.

Единственное, чем в этом плане могут похвастаться российские предприятия, — высоким уровнем «проникновения» Интернета. По данным «Эксперт РА», к Сети подключено 89% крупнейших промышленных компаний, лишь 4% обследованных «Эксперт РА» предприятий не имеют локальных сетей. С автоматизацией сложнее.

В последнее десятилетие у российских компаний были совсем другие проблемы. Судя по тому, что все опрошенные нами менеджеры считают, что время полноценных ЕRР-систем у нас еще не пришло, — не все эти проблемы решены. Никто из промышленников просто не верит, что хоть где-то в России полностью установлены системы мирового класса. Комплексная система класса ЕRР — очень дорогой продукт, его могут позволить себе лишь финансово благополучные промышленные предприятия. Но и их руководители настроены довольно скептически. «Улучшение системы управления, информационная обеспеченность руководителей для нас — одно из важнейших направлений. Существуют большие западные интегрированные системы, которые применяются на зарубежных предприятиях, но не в России. Ни одна из подобных систем в России в полном объеме не инсталлирована, ни R/З, ни Oracle», — убежден Дмитрий Зеленин, первый заместитель генерального директора РАО «Норильский никель». Высокая стоимость систем не главное препятствие. «Приобретение лицензии на любую из систем не будет непосильной задачей, но мы сомневаемся, что внедрение ее будет эффективно в силу низкой формализованности бизнес-процессов», — говорит Сергей Николаев, начальник управления финансового анализа ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ). Потратить миллионы долларов на внедрение суперсистемы и потом отказаться от нее, как случалось на некоторых российских предприятиях, желающих нет. Предпочтение отдается менее «тяжеловесным» отечественным продуктам или собственным разработкам. «У нас все автоматизировано, хотя наша система далека от совершенства. Но мы намеренно отказались от западных продуктов, потому что не нашли ни одного предприятия, где бы они успешно работали. Мы пользуемся услугами собственных разработчиков», — рассказывает Николай Тонков, генеральный директор ОАО «Ярославский шинный завод».

Потенциал для использования В2В-решений и возможная скорость
его практической реализации в отраслях промышленности России

Однако частичная автоматизация бизнес-процессов, проведенная на большей части крупных российских предприятий, порождает проблему координации процессов между собой. «Мы столкнулись с тем, что не получилось создать единое информационное поле внутри предприятия. Каждая служба занимается своими проблемами: снабжение — своими, сбыт — своими, производство — своими. Многие лучшие менеджеры превратились в клерков, пишущих справки и заполняющих отчеты», — сетует Игорь Романов, начальник отдела маркетинга ОАО «Лакокраска».

Среда заедает

И все же, смеем заверить, недостаточный уровень автоматизации далеко не основное препятствие на пути развития электронного бизнеса в России. Главное — среда.

Электронный бизнес интересен тем предприятиям, которым важна возможность выбирать поставщиков или расширять круг покупателей своей продукции и у которых она есть. А в России поиск нового контрагента зачастую просто невозможен в силу монополизации производства, сложившейся исторически.

Переключение на работу с новым партнером нечасто случается и в тех случаях, когда потенциальных контрагентов у предприятия несколько. В атмосфере взаимного недоверия, зачетов и бартера, столь свойственной российской экономике, бросать пусть и не очень выгодного, но проверенного партнера просто страшно — обжечься можно. Конечно, руководители предприятий стараются найти наиболее выгодных поставщиков и оптимизировать издержки, но им приходится быть осторожными. Сколь же высока должна быть эффективность электронной коммерции, чтобы перевесить эту осторожность!

«На Западе, если предприятию сто лет, такую же историю имеет и поставщик сырья, они долгие годы вместе, знают тонкости производства друг друга. А нам часто приходится иметь дело с компаниями, которые появились полгода назад и через несколько месяцев уже будут заниматься совсем другим бизнесом», — говорит Николай Тонков. В вопросе выбора поставщиков «существуют два основных подхода — европейский и японский, — рассуждает Александр Аронов, председатель совета директоров ОАО “ЛОМО”. — Японцы очень не любят нарушать сложившиеся деловые связи с поставщиками. Действуют порой даже в ущерб экономической выгоде. Если они привыкли, что товар проходит через определенную цепочку, то так будет длиться вечно. Европейцы же разорвут отношения даже с самым давним партнером, если обнаружат, что с другой компанией работать выгоднее. Ну а наша позиция — что-то среднее».

По площадям

Если говорить об электронном бизнесе в относительно конкурентных условиях, то надо осознавать, что большей эффективности можно достичь, если строить работу на базе электронной торговой площадки, а не непосредственно между предприятиями, что происходит чаще. Электронные торговые площадки по сути — биржи. Но поскольку биржевой механизм в России не развит, то и в Интернете вряд ли все пойдет гладко. Создание биржи или закупочной площадки как минимум требует совместных усилий конкурентов. В большинстве отраслей даже это пока невозможно, что определяет скептическое отношение к электронному бизнесу у руководителей многих предприятий. «У меня нет, конечно, неприязни к нашему основному конкуренту — “Нижнекамскшине”. Но в силу разности менталитета совместная работа у нас никогда не получается, — рассказывает Николай Тонков. — Впрочем, если благодаря информационным технологиям мы сумеем договориться о чем-то, и информационные технологии позволят нам эти договоренности сохранять, почему бы и нет? Мы только за. Но компьютером все-таки управляет человек».

Обнадеживает, впрочем, что в некоторых отраслях — в трубной промышленности, в машиностроении — предприятия уже готовы работать друг с другом. Есть позитивные примеры и в химической отрасли. “Ярославские краски” — торговое объединение, в котором два предприятия, практически конкуренты, работают вместе. Теперь у нас централизованный склад, централизованное управление, централизованно финансируется реклама. Конечно, проблем возникает очень много, но это неизбежно», — рассказывает Игорь Романов. «Мы активно ведем переговоры с Синарским трубным заводом, производящим непересекающуюся с нами номенклатуру Вдвоем с ними мы можем комплектовать скважины практически полностью, предложить нефтяникам комплексный продукт, более привлекательный, чем существующая сегодня система комплектования скважин», — говорит Дмитрий Пальцев, председатель совета директоров Северского трубного завода (СТЗ).

Но на пути создания торговых площадок есть еще одно препятствие «биржевого» свойства: торговать необходимо стандартизованной продукцией. В случае, если продукция достаточно стандартизована, а рынок высоко конкурентен, проблем не возникает, так, например, в России уже успешно действует электронная площадка ematrix для торговли компьютерной техникой. Но ни к торговле сложной нестандартной продукцией, ни к закупкам ее через Интернет российская промышленность не готова. Даже спецификация оборудования и перевод этих данных в электронную форму представляют собой большую сложность, требуют значительных инвестиций, что предприятия пока считают не вполне целесообразным. В то же время предприниматели оптимистично оценивают возможности электронных торговых площадок для закупок стандартизованной непрофильной продукции. «Эффективным на первом этапе электронный бизнес будет только в отношении очень стандартизованных товаров, а они занимают сравнительно небольшую долю в наших закупках. Хотя, если говорить о спецодежде, стройматериалах, компьютерной технике и программных продуктах, рынок уже абсолютно готов к этим закупкам», — считает Сергей Николаев, начальник управления финансового анализа ОМЗ. «Даже если говорить не о всем материально-техническом снабжении, а о тех комплектующих, которые мы используем из года в год на постоянной основе, то и здесь спецификация достаточно сложна, хотя мы и ведем работу в этом направлении. Но у нас на предприятии работают больше ста тысяч человек, питание для нас — важный элемент снабжения. И буквально в этом году мы получили положительный опыт проведения электронного тендера на поставку продуктов питания. Уже в следующем году мы планируем поставки питания полностью перевести на систему электронных тендеров: спецификация продуктов питания для нашего внутреннего потребления достаточно проста, это не составит большого труда», — говорит Дмитрий Зеленин из «Норильского никеля».

Уровень автоматизации бизнес-процессов в промышленности России

Прогноз объема продаж через системы В2В в России

Инвестиционная политика российских производителей в сфере развития информационных технологий, %

Одинокие богачи

Высокая степень стандартизации продуктов свойственна сырьевым секторам. Кроме того, именно в этих секторах сконцентрированы основные финансовые потоки в российской экономике, что, согласно мировому опыту, также должно способствовать созданию В2В-проектов. Но в то же время наиболее доходные отрасли, такие как ТЭК, цветная и черная металлургия, — лидеры и по концентрации производства, и по степени его монополизации, поэтому вряд ли стоит ждать появления в этих секторах в России открытых электронных площадок. Скорее всего, компании этих отраслей будут активно участвовать в западных площадках. Так, ОАО «Северсталь» уже участвует в международном проекте С8Х, РАО «Норильский никель» планирует участвовать в проекте Nickelmarket.com.

Кроме того, для российских холдингов или западных компаний, скорее всего, будут актуальны внутренние системы, оптимизирующие отношения между предприятиями группы. «Мы планируем реализовывать В2В внутри компании, потому что внешнее В2В у нас в России я пока что не видел. На Западе в больших В2В-проектах создается совместная клиентская база, чтобы уменьшать конкуренцию и вырабатывать ценовую политику. Наша компания — сама по себе такое объединение. Пять заводов, девять дистрибуторских центров, сеть аптек. В мире не много компаний с подобной структурой, нам сложно с кем-то объединяться. У нас острее стоит вопрос объединиться внутри, создать единое информационное пространство», — рассказывает IТ-менеджер компании ICN Сергей Пегасов.

Стоит отметить, что объединяться с другими фармацевтическими предприятиями ICN было бы затруднительно и по инфраструктурным причинам: слишком велик разрыв между российскими заводами и западной компанией в области информационных технологий. Такая же ситуация на рынке строительных материалов, где есть несколько развитых западных компаний и бесчисленное количество неэффективных предприятий, до сих пор находящихся в госсобственности.

Отраслевой разрез