Шаг 4. Классификация усилий по приоритетам

Если две компоненты системы имеют равные уровни рисков, то приоритетное право первым излечиться от излишней «открытости и гласности» предоставляется той части системы, которая связана с наибольшим числом компонент, генерирующих наибольшую добавленную стоимость во время работы и наибольшие убытки во время простоя.

Шаг 5. Действия по приоритетам

Этот шаг является самым важным. Даже если все остальные стадии выполнены идеально, неверные действия на данном этапе будут означать, что все усилия затрачены впустую. Поэтому на компоненту, имеющую наибольший приоритет, должно выделяться максимум ресурсов для быстрого решения проблемы. А будет ли это передача управления частью информационной системы сторонней фирме, либо радикальная смена идеологии, программ, компьютеров или технологий, либо отказ от них вообще и переход на бумажные технологии — дело хозяйское. Даже поверхностное описание различных стратегий и тактик, схем и технологий решения может занять не одну сотню страниц, поэтому не ждите задушевного и долгого рассказа об этом. Куда важнее знать, что при решении проблемы опираться придется в первую очередь и практически всегда на свои (весьма ограниченные) ресурсы, поэтому определение и решение проблем для более важных составляющих делового процесса позволит предприятию продолжить свою деятельность с минимальными потерями, без которых не обойтись.

Шаг 6. Оценка прогресса

Естественно, наличие этого этапа позволяет узнать, насколько компания приблизилась к решению проблемы с безопасностью и надежностью системы или удалилась от нее. Регулярная оценка и корректировка плана действий позволят распознать ошибочные решения на ранней стадии и правильно распределить ресурсы.

Шаг 7. Окончательный, если...

Проблема решена, а если нет, вернитесь на шаг № 3. И так до тех пор, пока у предприятия хватит сил, желания и времени...

Послесловие для тех, кто все свои проблемы с рисками в бизнесе решил (или считает, что решил).

Если не разобрались с рисками и проблемами) то прощайтесь с условными единицами и перспективой процветания. А если решили... Что ж, есть еще ИТ-проблемы, которые на этом не заканчиваются. Что у нас с эффективностью компьютерных технологий и методами их оценки? Грузите проблемы бочками... До Багам еще далеко...

ЦАРСКОЕ ДЕЛО

Внедрить ЕRР-систему способен только руководитель компании. Без его участия проект растянется, подорожает и в конце концов останется невостребованным

Василий Аузан

ЭКСПЕРТ, № 25, 2 июля 2001 г.

Пожалуй, все мы уже смирились с тем, что автоматизация управления компанией неизбежна. Утверждение о том, что без автоматизации не выдержать конкурентной борьбы, давно доказано опытом западного бизнеса и стало банальностью. Но вот что странно: менеджеры, ради которых эта самая автоматизация осуществляется, зачастую крайне смутно представляют ее возможности. Нет, почти каждый довольно уверенно попытается объяснить: интеграция, мол, контроль, снижение издержек... И еще десять—пятнадцать штампов, оторванных от жизни. А более глубокие сведения отошлют получать у компьютерщиков.

С компьютерщиками же на эту тему говорить-то надо как раз в последнюю очередь. В этом мы окончательно убедились, когда наивно попытались сделать рейтинг ЕRР-систем, дабы дать читателям возможность сориентироваться в десятках брэндов. Один очень квалифицированный специалист, вооружившись многотомным исследованием компании «МетаСинтез», с жаром рассказывал, чем одна система отличается от другой. Динамические области, поля для непрерывных параметров и тому подобное — простому смертному этого не переварить. А значит, не понять и степень полезности всех этих премудростей.

Пришлось отказаться от идеи рейтинга. Тем более что предварительное исследование показало, что автоматизация управленческих процессов слишком многогранна, чтобы все системы выстроить в затылок друг другу. Эта задача сродни спору о преимуществах Mercedes и BMW. При автоматизации, как и при выборе системы, необходимо понять свои потребности, возможности, предпочтения и только после этого заниматься сопоставлением вариантов.

Поэтому вместо ранжирования мы решили попытаться ответить на довольно наивные вопросы: как и при каких условиях способны эти пресловутые ЕRР-системы помочь отечественному бизнесу.

Для ответа на эти вопросы пришлось провести исследование, в ходе которого были проинтервьюированы несколько десятков топ-менеджеров из компаний — поставщиков ЕRР-систем, консалтинговых компаний и, конечно же, компаний, уже имеющих опыт внедрения этих систем у себя.

Мимо менеджера

Для начала мы попытались выяснить причины неудач (что греха таить, пока отрицательного опыта больше, чем положительного). И выяснили, что основная причина неудач внедрения ЕRР-систем в России кроется в том, что менеджеры не участвуют в проекте. Это звучит довольно странно, если учесть, что ERP-система призвана дать информацию именно управленческого характера.

Исторически сложилось несколько путей, которыми ERP-системы попадают на предприятия. Во-первых, через собственные отделы АСУ, через отделы информационных технологий и т. п. Если такая организационная единица в компании сильна и многолюдна, то она заинтересована увеличить собственную влиятельность. Оправдывая свое существование, она вносит посильный вклад в удорожание и усложнение технологической инфраструктуры. При таком развитии событий директор изначально считает внедренческий проект делом асушников и даже не думает вникать в него. Те, в свою очередь, обращают больше внимания на технологические изыски, чем на требования бизнеса. Итог предугадать нетрудно.

 

Источник: «Эксперт РА»

Рис. 1. Основные сложности при внедрении ERP-систем в России, %

 

Источник: «Эксперт РА»

Рис. 2. Факторы успеха внедрения ERP-системы, %

Второй путь — через продавцов систем, которые каким-то образом выходят на руководителей компании и рассказывают им красивые истории успеха. Нельзя сказать, чтобы продавец всегда лукавил, но его цель — продать, и думать, нужно это компании или нет, — не его забота. В ситуации, когда рынок только формируется, многие продавцы ради получения клиентов действуют достаточно беспринципно. Подчас же, в силу неопытности, они просто не в состоянии даже выделить основные бизнес-процессы предприятия.

Наконец, третий путь — внедрение системы по рекомендации консультантов.

Преимущество независимых консультантов в том, что при внедрении системы вам все равно не избежать общения с ними. Если же вы наняли консультантов, может быть, вам удастся избежать необдуманного приобретения системы. «Не стоит бросаться к ЕRР как к панацее. Если вы чувствуете, что что-то не так, лучше обратитесь сначала к консультантам. Они, как правило, не начинают сразу говорить, что все плохо, и предлагать срочно ставить ЕRР-систему. Если в процессе анализа проблемы клиента выясняется, что внедрение ЕRР-систем — один из способов ее решения, то это предлагается сделать», — защищает цеховой интерес Сергей Коровин, менеджер Accenture.

ERP (Enterprise Resource Planning) — система управления ресурсами предприятия. Представляет собой интегрированную компьютерную систему, охватывающую все области деятельности предприятия: планирование (прогнозирование), управление продажами, планирование производства, управление структурой изделий (при дискретном производстве), управление запасами, планирование потребности в материалах (MRP), планирование производственных мощностей (CRP), управление производством, управление закупками, управление финансами, бухгалтерией, финансовый анализ. ERP-системы появились в результате развития стандарта MRP II (планирование производственных ресурсов), который включает в себя ранее появившиеся MRP и CRP. Принципиальное отличие ERP от MRP II в том, что она предоставляет возможность динамического анализа и динамического изменения плана.

Функциональные системы — набор бизнес-процессов и бизнес-функций, реализованных в системе.

Однако и приглашение консультанта не может стать гарантией успеха. Дело консультантов — предложить варианты, окончательное решение все равно должны принимать руководители предприятия, ведь в конечном счете им пользоваться системой, иначе это будут выброшенные деньги. «Мы всегда подчеркиваем, что систему — любую систему — внедряет по сути сам заказчик, ведь это его проект, — отмечает Андрей Иолтуховский из 1В5. — Мы, консультанты, лишь помогаем ему в этом, вместе ищем оптимальные пути решения стоящих перед клиентом задач».

Таблица 1. Опыт отраслевых внедрений систем управления (по данным поставщиков)

 

ЕRР — это управление

Необходимо помнить, что ЕRР-системы изначально создавались для нужд единичных предприятий, а потому отвечают совершенно определенным, хотя и многочисленным, требованиям бизнеса и решают в первую очередь управленческие задачи. На омском пивном заводе «Росар» генеральный директор ставил сразу несколько целей. «Его волновала система управления предприятия, и он хотел добиться прозрачности среднего звена для управления. Он считал, что необходимо в реальном времени иметь данные по производственным затратам, по каждому виду готовой продукции. Еще он хотел, чтобы была возможность анализировать собранные данные и оперативно вмешиваться в процесс. Главное же, поскольку у нас сырье — ячмень — закупается сезонно и имеет значительную долю в себестоимости, ставилась задача четкого планирования, чтобы обеспечить производственную программу и не вкладывать капитал в сырье, которое не будет использоваться», — рассказывает Константин Емельянов, начальник отдела АСУ завода «Росар», где внедрялась система SyteLine.

Без труда можно заметить, что ключ к решению задач, поставленных директором «Росара», не во власти электроники, информационные технологии могут служить здесь лишь средством контроля. «Определяя направление развития, руководители предприятия устанавливают ряд целевых показателей: необходим такой-то уровень прибыли, рентабельности, должны выпускаться такие-то продукты, быть заняты определенные рынки. Чтобы достичь этих показателей, необходимо спланировать всю деятельность предприятия от операционных планов продаж, производства, закупок и так далее до финансовых планов и бюджетов и увязать возможности и потребности компании по всем видам ресурсов. Для контроля исполнения плана нужна комплексная автоматизированная система учета, которая снимет информацию по каждому акту хозяйственной деятельности, обеспечит ее хранение и обработку и в итоге позволит, сравнивая факт и план, принимать адекватные решения», — раскладывает задачу Александр Слесаренко, управляющий директор, партнер «Юникона».

Уже в 60-е годы на Западе были выделены общие особенности планирования и функционирования производственных предприятий. Тогда же начали возникать новые системы планирования, ориентированные на возможности компьютерных технологий. Современные ERP-системы позволяют автоматизировать процесс принятия заказа, его обработки и изготовления, координируют работу всех подразделений предприятия в интегрированной компьютерной системе.